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开始尝试后发制人
记者：４月底，随着第一财季业绩报告的公布，Ｎａｓｄａｑ中国三大门户网站齐刷刷地同声宣布赢利，新浪网的收入最高，但净利润却是最低，股价也是最低，作为新浪网的新任ＣＥＯ，你怎么看待这“一高二低”？
汪延：如今，互联网企业早已不再谈论什么点击率，或者炫耀自己拥有多少网民，而是积极“逢迎”资本市场，大谈特谈赢利。互联网企业对赢利的极端追逐，可能会落入一个新的误区，所以我想更应当着眼于长远，而拒绝赢利本身在短线上误导我们。你所说的“二低”现象，我想这只是暂时现象。新浪的业务量、市场占有率都是最高的，这一点可以通过领先的营业收入反映出来。一直以来，新浪在市场卡位上可谓不惜代价、不惜成本，因为只有这样才能为我们未来的可持续发展做一个好的铺垫。想尽办法拓展更多“地盘”的同时，无形中摊大了成本，而我们的竞争对手则适时地在业务方向甚至地域上进行了“整编”与“收缩”。２００２年８月８日，新浪在运营上实现了正现金流，其后，大中华区、全球的战略矩阵构建成型。新浪对自身资源进行了大规模的开发、延展，这种开发有时可能会和业务成长产生矛盾冲突，这就需要优化资源配置、合理地控制成本。我可以告诉你的是，如果我们能在网络游戏、彩信等等这些领域深深扎根，实现从“创业”到“运营”的过渡，我们的成本完全可以大幅度地降下去，到那个时候，新浪的纯利润的空间会比现在大得多。毕竟，网络的冬天已经过去，今天的新浪是处在一个上升的良性态势上。
记者：上市圈钱、上网烧钱，最后都要回归到开源节流、上路挣钱上，互联网泡沫破灭后，从高额亏损到显著赢利固然很具说服力，但这是否意味着门户网站的商业模式已然成功地建构起来了？
汪延：到底是泡沫经济还是经济的泡沫呢？我以为，不见得是泡沫经济，是经济高速发展过程中产生的泡沫。真正破灭的泡沫，在互联网产业里仅仅是１０％的份额，更多的互联网企业仍然顽强地存活了下来。宣告赢利的背后，往往蕴含着一些潜质，包含着技术的创新，包含着新领域的开拓，可贵的是沉淀以后的积累，靠着赢利找到了更有潜力的发展方向。互联网泡沫破灭后，门户网站商业模式的建构正在日趋走向成熟，这一点毋庸置疑。
身为增值业务提供商，新浪的目标是，围绕互联网媒体的核心竞争力延伸开去，向传统产业学习、与传统产业合作，积极探求多元化的赢利模式。学习传统和走进传统，不是简单地学习它们的一些赢利的方式，更重要的是学习它们管理、经营以及商业道德的理念。与传统行业的紧 密结合，帮助互联网企业从一个单独的、孤立的图标状态，变成建筑在可进入到传统领域的更加健康的商业模式。时下，扮演互联网ＡＳＰ（服务提供者）角色的尚有寥寥可数的几家，每家都分得一杯羹，新浪的份额是１５％左右。黄沙吹尽始见金，互联网企业早已不再一厢情愿地编织美丽的故事，也不再急功近利地忙着圈钱套现，而是非常俭省，实实在在地垦殖新业务，以谋求赢利。新浪的每一分钱投资也都是有的放矢的。过去的两年时间里，新浪的季度收入从５００万美元增长到了今天的１８１１万美元，广告以外的收入成为主要收入来源，而且已经占到了我们总体收入的６０％左右，而就在两年前，新浪惟一的获利出路还只是网络广告。网络广告我们做了多年，应该还算成熟，至于新商业模式的建构还远没有成熟，因而利润的增长潜力也是很大的。收入来源的多元化带来了高增长，随着理性坐标轴的逐渐建立，更多的互联网企业开始思考属于互联网的商业模式，它的标准究竟是什么？到今天，可能还不会有一个真正好的判别标准，大家都在不断创新的过程中，摸着石头过河。
经营为王还是赢利为王？
记者：做ＣＥＯ期间，你为新浪设定的持续发展的重点是什么？对于互联网企业来说，经营为王还是赢利为王？
汪延：无线互联网、搜索引擎和网络领域，这是我们继续发展的重点。这三个领域都是在过去一年里快速成长起来的，都蕴含着相当大的市场潜力。最近，ＧＯＯＧＬＥ在美国有一个非常好的爬升，现在它还没有上市，我想如果上市的话，它的值能够领先于其他所有的搜索引擎，包括雅虎在内它的总收入里增长最快的其实也是这一部分，就是搜索引擎的商业排名，这一部分的市场还远远没有饱和。虽然我们增长非常快，但是市场远远没有发展起来。
２００２年，网络游戏的市场规模有１０亿元，搜索排名大约在３亿～４亿元左右，有人估算，２００３年网络游戏的市场容量有２０亿元。退回到两三年前，这些增值业务几乎都是不可想像的。网络游戏方面，新浪是今年１月刚刚进入的，是追赶者，三大网站都不约而同地把宝押在了网络游戏上，竞争之激烈不言而喻，但我相信只要努力，就能抓住市场上稍纵即逝的商业机会。经营为王还是赢利为王？互联网企业总是表面上说免费，实际上，都１００％地经历了从免费到收费的过程。很多人都以为，互联网免费可以创造一个新的经济模式，创造新的规模化的产业发展，但是９９％都失败了，大家通过收费，通过回归到传统的赢利的思路上，真正找到了自己的模式。与收费同步，互联网企业可以给最终用户、最终消费者以更好的回报和更高级的服务，这是—个良性循环的过程。互联网网站上商业名气和竞争力的优势的建立，重要的不是现在的收入，而是如何围绕自己核心的商业模式，建立真正的有增长性的收入模型，互联网模式之外的短期收入不但会造成公司价值的下降，而且可能会影响整个公司长远的发展。互联网企业收入的增长曲线当然非常重要，但我们不能片面地追求—些短线的收入。
茅道临带给新浪什么？
记者：新浪在内容制作上素以速度制胜，并借此积聚了巨大的人气，但在如短信等新的增值业务开拓上，则显得有点儿动作迟缓，我们很想知道，你怎么把新浪的比较优势转化为最终的竞争优势？
汪延：互联网发展的基础核心不是技术，也不是资金，而是用户。新浪的资 源庞大，规模化扩张的潜力也很大，但要有先和后的时间表，要有短期与长远的区别。以前，新浪是以速度制胜、先发制人，体系庞大之后，在很多领域，我们不可能大举出击，相反会变得很慎重，要前思后想看明白再进入，新浪现在的战略是后发制人。我所说的“后发制人”有两个意思：首先，新浪既有资源是我们未来在诸多领域制胜的最重要保障；其次，我们要通过类似并购这样的方式及时、准确地卡位。新浪做彩信业务要比竞争对手晚了２、３个月，新浪的彩信业务４月１日正式开始收费，我个人的预计是到２００５年，中国的彩信发送条数可望达到千亿条，总体收入应该不会低于短信，如果彩信真能“拷贝”短信的成功，那将是一个千亿元的巨大市场。还是在做短信业务的时候，我们就搭建了全国性的营销网络、客户服务平台，彩信业务也正是借助了短信业务大而广泛的网络才得以在规模上制胜。再有就是网络游戏，三大网站都在涉足，据我所知，网易从２０００年起就整合一切资源全力开展网络游戏、短信业务，新浪进入得相对比较晚，我们的策略是争取利用新浪的综合优势最终赶超竞争对手。
记者：“受命危难、功成身退”的茅道临出自著名投资公司“华登国际”，做ＣＥＯ的两年，虽然他给外界最深的印象就是“资本运作”，但依然难免留下投资失误的“阴影”。有人说，王志东钟情技术服务，走得过稳；茅道临独爱资本运作，步子太大；汪延少年老成，刚刚好。由你接任茅道临是否表明新浪由虚转实，逐渐淡化“资本游戏”？
汪延：我不同意你的说法。茅道临最引入注目的是资本运作，他非常有头脑，１９９７年，他作为华登国际投资集团的高管决定投资四通利方，一年后又促成华渊网与四通利方合并，由此创建了新浪，继而奔赴美国Ｎａｓｄａｑ上市，这些事情都和茅道临有关，于是大家把资本运作的标签给了他，其实远非这么简单。两年时间里，我和茅道临作为同事，使新浪从亏损底谷走出，实现了规模化盈利。当然，新浪先后对阳光卫视、广州讯龙进行投资，并购了上海天阙，这些都对公司的整体赢利起到了一定的支撑作用。
“一切从１做起”，老茅的这句话给我启发最大，只有敢于失败去做第一件事情的时候，你才可能积累更多的经验教训。系统集成，新浪也尝试过，而且是花大气力去试，结果如何？入不敷出。系统集成终究不是新浪的核心竞争力所能支撑，于是我们立刻收缩。我们想做ＡＳＰ，新浪的核心竞争力也能支撑，但那不是一个好的发展方向，马上放弃。用茅道临的话说要勇于迈出第一步。和阳光卫视合作时，我们确实很希望合纵连横，进行跨媒体的大胆尝试，不管今天合作结果如何，投资怎样，我们起码认清了要走的路，更加清醒。对于互联网企业来说，领跑者总要面临更多的风险，付出更多的代价，我们愿意面对、愿意去承担，从１９９６年到今天，莫不如此。微软有句名言：“做的就是追随者，绝不做领先者”，我们坚持认为在互联网领域，品牌第一是最重要的。
记者：说到新浪的核心竞争力，历任ＣＥＯ必然会有不同的阐释，比如茅道临认为，人才是新浪的核心竞争力，你觉得新浪的核心竞争力体现在什么地方？
汪延：我们在互联网上的优势就是新浪的核心竞争力，互联网是我们的“中央厨房”。怎样集中我们所有的资源，更深入地挖掘，更好地利用，这是我所面对的最大挑战。新浪创业之初，我们千方百计做业务，现如今业务已经开始成型，如同鸡蛋孵出了小鸡，要给它们营养，营养来自网络资源。品牌、人力、财力，这些都是可供我们充分利用的网络资源，最近，新浪无线互联网的成立，以及对华南的收购，都是对财力资源很好的利用。新浪巨大的用户访问基础，也是我们既有的非常难得的网络资源，对它的利用还仅仅是２５％这样的低水平，有待进一步下更大力度去挖掘。
如果过早地把新浪定位成一个守业型的公司，新浪必定不会有大发展，必须赋予新浪新的创业激情。我在发给新浪员工的邮件中说，我愿意和大家一起，勇敢实践、继续创业。无论管理的制度建 设、业务流程的再造都需要探索新的方式。在新世纪里、新的经济体系里，．ｃｏｍ公司扮演的，更多的是发动机的角色，新的生产力的角色。
“我对新浪一往情深”
记者：两年前，王志东痛别新浪被媒体大肆炒作了一番，并引发了资本与ＣＥＯ博弈的热烈讨论；今天，“资本大腕”茅道临自动辞职，又被外界揣测成“被资本涮了一把”。频繁的人事变动或许已经对新浪的品牌美誉度造成了一定的“杀伤”，身在其中的你怎么看？
汪延：茅道临自担任ＣＥＯ的那一天起，潜意识里就把自己定位成过渡性的传递者，而我在新浪则主要负责管理运营与 市场拓展。两年之中，关于我被架空的传闻也曾一度非常流行，这两年来茅道临对我帮助很大，说我是他的助手也不为过，我也不否认过去的两年是对我接任ＣＥＯ的一种磨砺和刻意培养。新浪没有一天停止发展，人事变动也不可能对新浪的业务拓展产生消极影响，关于外界的种种猜测，我能理解。茅道临是主动辞职，而且他还是新浪的董事，他的请辞是新浪在成功实现赢利之后的一种正常人事变动。
记者：和网易、搜狐相对集中的股权结构不同，新浪股权分散，投资人、经营者截然分开，“两权分离”的前提之下，经营者对公司的依存度、忠诚度会否相应地随之软化？“两权分离”对新浪的长期发展是否有利？
汪延：从新浪诞生的第一天起，投资人和经营者就是全然分开的，属于监管与被监管的两种不同身份。“两权分离”可能会在一家公司创业初期显现出某种类似效率低下的弊端，但就长远而言，“两权分离”是势所必然，不以人的意志
为转移。包括我在内的新浪高管都是职业经理人，新浪是我大学毕业后的第一份工作，我对新浪一往情深，感情归感情，但是千万不要搞错，因此认为你和新 浪有产权上的勾联，那可就大错特错了。在新浪，我没有任何股份，只有数目不多的期权。新浪不属于我，我不是它的所有者，它也不属于某一个人，新浪属于大家。如果我不能在赢利之后引领新浪再攀新高，或者导致业绩严重下跌，那董事会肯定会毫不犹豫地撤掉我这个ＣＥＯ。业绩数字说明一切、决定一切，职业经理人注定是过渡性的，我也不例外。
人物简介
汪延，３１岁，１９９６年毕业于法国巴黎大学，法学学士。１９９６年与同事共同创办了国内最早的商业中文网站之一———利方在线。１９９８年促成与华渊资讯网合并成为新浪网，之后任新浪中国区总经理，２００１年６月至２００３年５月任新浪总裁。２００３年５月担任新浪ＣＥＯ。