“人力企业”绩效衡量新方法，本文主要内容关键词为：新方法论文,绩效论文,人力论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业的成功主要取决于人而非资本，这在今天已经不是什么秘密了。许多传统的制造 企业现在基本上都变成了服务型企业，并且大多数行业的人力成本也已经远高于资本成 本。此外，即使某家公司从整体上来说并非人力密集型的，但其绩效的驱动力也通常来 自它内部某个以人力为基础的下属企业。
但是，现在使用的企业绩效衡量方法和管理方法，大都没有反映出人力驱动型企业独 特的经济特性。大多数管理者都没有意识到，从经济特性上说，IBM公司与广告业巨头
Omnicom或油田服务企业斯伦贝谢(Schlumberger)的相似性，要大于它与英特尔等IT公 司的相似性，虽然后者所处的行业与IBM相邻。也就是说，虽然与英特尔的合作与竞争 关系对于IBM的战略非常重要，但IBM在本质上属于人力导向型企业(peopleoriented
business)，它的经营绩效由这类企业所共有的一些主要驱动因素来决定，尽管这类企 业从表面上看差别很大。
实际上，如果人是你最重要的资源，那么某些常规的绩效衡量方法和管理方法就会失 效。以被广泛用作绩效衡量指标的经济利润为例，由于引入了经济增加值(EVA)或现金 增加值(CVA)，这一方法曾被视为企业绩效衡量方法的一大突破，因为它考虑到了被传 统损益表忽略的某个因素，即包括债务和权益在内的总资本成本。但是，对于人力成本 较高，而资本成本较低的企业来说，应用这种衡量方法会碰到一个问题：关于企业绩效 的真正驱动因素，这些指标几乎提供不了什么有用的信息——至少在按照传统方法计算 的时候如此。为了发现价值是在何处以及以什么样的方式被创造或浪费的，人力密集型 企业需要找到合适的绩效衡量指标。这些指标在财务上要像经济利润那样精确，但是要 更加强调人力的生产率，而不是资本的生产率。
人力密集型企业有一些独特的，但不大为人们所理解的经济特性。这些特性决定了企 业不仅需要不同的绩效衡量指标，而且需要采用不同的管理方法。例如，在这样的企业 中，员工生产率哪怕只发生细微的变化，也会对股东收益造成很大的影响，所以对于直 线管理者来说，“人力资源管理”就不再是一项支持性的职能，而是他们的一个核心任 务。
虽然这些不同的指标和方法也可以用于所有人力成本高于资本成本的企业，但它们还 是最适合于我们所说的“人力企业”(people business)。严格地说，无论人力企业是 指整个公司还是一个业务单元，它们都必须具备以下三个特征：第一，人力总成本较高 ；第二，人力成本与资本成本的比值较高；第三，用在研发等旨在创造未来收益的活动 上的支出较少。(关于各种人力企业和其他企业的成本结构，参见副栏“钱都花到哪儿 去了?”)如果人力企业只是一家公司的一部分，而该公司的其他部门都是资本密集型的 ，那么理解人力企业的特殊性质就尤其重要，因为应用传统的绩效衡量指标和管理方法 可能会伤害，甚至毁灭这个人力企业。
钱都花到哪儿去了?
人力企业是指具有以下三个特征的企业：人力成本较高，人力成本与资本成本的比值 较高，在研发等旨在带来未来收益的活动上支出较少。但是，从下面这个行业成本结构 分解图中，可以看到有很多其他类型的企业，其人力成本也比资本成本要高。
旧规则不再适用
我们无法把人力企业恰如其分地归类到最近几十年中出现，并已为人们熟知的企业类 型中。的确，很多人力企业都是“服务型企业”(service business)。可是，一些大型 的服务导向型企业并不是人力企业，因为它们有实质性的资产，而且人力成本相对较低 。例如快餐巨头麦当劳就不是人力企业，因为它拥有品牌和房地产等资产，而且连锁店 的人力成本大部分由特许经营人承担，而不是由麦当劳本身承担。另外，许多人力企业 实际上就是“知识型企业”(knowledge business)。但是，也有很多人力企业是低附加 值的企业，如酒店管理公司。在这些企业中，员工的智力投入并不是最重要的。还有， 很多人力企业属于传统行业，比如，奥的斯(Otis)和迅达(Schindler)是制造电梯的， 可它们的收入却主要来自服务活动。事实上，具有独特成本结构的人力企业横跨从IT咨 询到物业管理，从保险经纪到电信服务的众多行业。
在发达国家和地区，人力企业发挥着重要的作用。例如，在过去10年里，北美和西欧 人力企业的员工约占该地区私营部门总员工的25%，新增就业岗位的一半以上也来自这 些企业。一些集中程度原本非常低的行业，例如广告、餐饮管理和金融咨询等行业，都 经历了合并的浪潮，所以现在的人力企业通常都是大型上市公司(参见副栏“人力企业4 0家”)。
人力企业40家
大型人力企业正在各行各业出现，其中既包括传统的人力导向型企业，也包括资本主 导型企业中的大型人力业务单元。
排 公司名称 行业 2003年营业收 名 入(亿美元)
1
IBM全球服务部*
IT服务 426
2
美国联合包裹(UPS)邮政、快递 335
3
Deutsche Post World Net* 邮政、快递 305
4
联邦快递(FedEx) 邮政、快递 247
5
Hospital Corporation of America 医院管理、卫生保健 218
6
EDS IT服务 215
7
Compass集团 餐饮服务
184
8
德勤 会计、咨询 164
9
普化永道 会计、咨询 163
10 Bechtel 石油、工程、工业
163
11 Halliburton 石油、工程、工业
163
12 法国邮政(La Poste)* 邮政、快递 157
13 计算机科学公司(Computer Sciences Corp.) IT服务 148
14 安永(Ernst & Young) 会计、咨询 145
15 斯伦贝谢 石油、工程、工业
139
16 埃森哲(Accenture)IT服务 134
17 荷兰皇家邮政集团(TPG)*
邮政、快递 133
18 Tenet Healthcare 医院管理、卫生保健 132
19 索迪斯(Sodexho) 餐饮服务
132
20 惠普服务集团(HP Services)*
IT服务 123
21 毕马威(KPMG) 会计、咨询 122
22 T-Systems*
电信服务
120
23 Marsh & McLennan 金融经纪与咨询 116
24 苏伊士(Suez)*石油、工程、工业
106
25 西门子* IT服务、工业
104
26 怡安保险(Aon)金融咨询
98
27 Aramark 餐饮服务
94
28 英国电信(BT Global Services)*电信服务
94
29 富达投资(Fidelity Investments)
金融经纪与咨询 92
30 美林证券(Merrill Lynch) 金融经纪与咨询 89
31 Fluor Corp* 石油、工程、工业
88
32 万豪(Marriott)
酒店
87
33 Omnicom Group广告
86
34 联合技术公司United Technologies Corp.)* 石油、工程、工业 84
35 雅高(Accor) 酒店
77
36 泰科(Tyco)* 保安、物业管理 74
37 Secuitas 保安、物业管理 73
38 NTT系统集成(NTT Systems Integration)*电信服务
73
39 SAIC 委托研究
67
40 WPP 广告
67
*仅限于服务型企业或人力导向型业务单元
资料来源：年报、公司网站、Hoovers网站
还有另外一些企业的人力成本也会大于资本成本。例如，尽管航空公司的设备购置费 用非常高，但它们的人力成本通常约为资本成本的1.5倍(虽然燃料费用是航空公司的一 项主要成本，但是燃料采购对公司的绩效并无多大影响，因为燃料是一种大宗商品，虽 然价格波动无常，但每家航空公司的采购价格都大致相同)。甚至像汽车制造这样的重 工业企业，人力成本通常也会大于资本成本。退一万步讲，大多数多元化企业都有一些 大型的业务单元在从事着人力密集型活动，如销售和客户服务等，这些业务单元也带有 人力企业的许多经济特性。
然而，这些特性经常被高层管理者忽视，或者得不到他们的理解。公司错误地把焦点 放在资本而非员工的生产率上，并且使用资产收益率和净资产收益率等资本导向型指标 来衡量企业的绩效。可这些指标对于评价人力企业的经营绩效并没有多少帮助，因为它 们很容易掩盖不良绩效，或者夸大绩效的波动。例如，某家广告代理公司或软件公司已 在苟延残喘，但资产收益率可能看上去仍然令人满意，这主要是因为它们的资产非常少 。同样，如果一家公司的资产较少，资本投资额或者生产率只要稍有上升，也可能引起 资产收益率的大幅波动。比方说，如果人力成本是资产的5倍——这在人力企业中并不 罕见——那么，只要员工生产率提高5%，或者人力成本降低5%，利润的增加额就相当于 资产的25%。
用净资产收益率来衡量经营绩效，通常更不可靠。例如，很多依靠收购来实现增长的 人力企业发现，由于资产非常少，所以商誉(goodwill)在总资产中占了相当大的比重， 而不同会计准则在商誉估价这个问题上又大相径庭。实际上，在减去商誉之后，很多这 种企业的净资产就是负的了。由于存在种种难题，解释人力企业的净资产收益率就变成 了一门说不明白的学问。
用来衡量员工生产率的传统指标也同样存在问题。这些指标虽然比较适合于人力企业 ，但通常不太受最高层管理者的重视。这是因为，其中最常用的指标，如人均销售额和 人均利润等，很容易受到歪曲。比方说，人均销售额就会受到外包和资本投资水平的强 烈影响。如果把原来由一半员工承担的活动外包出去，而成本与在内部完成这些活动的 成本相同，那么人均销售额就变成了原来的两倍，但生产率并没有任何改变。同样，如 果进行资本投资，用机器代替员工，而机器占用的资本成本超过了被代替员工的人力成 本，那么在人均销售额提高的同时，员工生产率反而会下降。
企业的人力密集程度越来越高，而资本密集程度越来越低，这一趋势给绩效衡量和管 理带来了新的挑战。这一现象并非是笔者首先发现的，但我们认为，大多数人在考虑怎 样应对这种变化的时候，关注的重点并不正确。例如，有人试图把无形资产像实物资产 和金融资产那样纳入资产负债表，希望“修补”这张报表的缺陷。这些努力确实有一定 的价值，但是他们忽略了关键的一点：大部分企业的关键资源不再是资本，也就是公司 拥有并尽可能予以充分利用的那些资产；相反，企业的关键资源是公司所聘用，并且必 须激励和留住的员工。公司并不能像拥有资产那样拥有它们的员工，所以，试图在资产 负债表中纳入“人力资本”的价值根本就是一件牵强的事。
如果把焦点放在无形资产上，人力企业还会碰到其他麻烦。尽管员工生产率基本上是 由传统资本投资的水平和性质决定的，但在投资银行、酒店和广告公司以及诸如此类的 人力企业中，员工绩效有很大的差异，而且这种差异又与企业的资产(不管是有形资产 还是无形资产)完全无关。另外，虽然某些人力企业的员工所创造的价值，确实是以无 形资产的形式体现的，例如知识产权和品牌等等，但是大部分员工在日复一日、年复一 年地直接为客户创造短期价值，而没有经过创造无形资产这个中间环节。
到了某个程度之后，拼命想把事物纳入一个既有模型是没有道理的。在摆脱了资本导 向型方法的束缚之后，人力密集型企业只要把员工看作员工，就可以很好地衡量和管理 自己的绩效，并不需要把员工假想为“资本”，或者认为他们的价值完全来自无形资产 的创造。
人力导向型衡量指标和管理方法
那么，如果你经营着一家人力企业，或者一家包含一个或多个人力业务单元的公司， 企业的真实绩效该如何衡量?衡量出来之后，又该如何从运营上提高绩效，合理奖励绩 效，制订有利于自己的定价策略，并且最终实现战略上的转变?
理想的衡量指标应该突出业务成果的主要驱动因素，提醒你可能发生哪些问题。
绩效衡量 首先，要确定合适的绩效指标。理想的衡量指标应该突出业务成果的主要 驱动因素，提醒你可能发生哪些问题，并为你提供一些追寻问题起因的线索。你要把绩 效与聘用的员工，而不是使用的资本挂起钩来，这样才能获得这些信息。所幸这很容易 做到——只要以一种合适的方式来解释经济利润，例如经济增加值或现金增加值，让它 揭示员工生产率与人力成本之间的差值，而不是揭示资本生产率与资本成本之间的差值 ，这样就可以了。换句话说，你现在要以人力为分母，而不是以资本为分母来计算经济 利润。
这个推理过程并不复杂。首先，用人均销售额减去人均供应商成本(含外包活动的成本 )和人均资本成本(含折旧以及用于支付负债和权益成本的资本费用)，差值就等于员工 生产率。再减去人均人力成本，就得到了人均经济利润。(要了解具体的计算过程及其 实际应用，参见副栏“衡量人力企业的真实绩效”)
这种方法有三个方面的优点：第一，与许多人力导向型指标不同，它的基础是从公司 账目中收集的硬性财务信息，而不是关于人力绩效对经济成果有何影响的软性假设；第 二，它能计算出真实的收益率，因为用来计算绩效的分母，即员工总人数这个数据是真 实可靠的；第三，用这个指标可以对公司不同业务单元按员工进行各种有实际意义的比 较，因为这些比较不会被外包或者资本投资等因素所歪曲。
人力管理 毋庸置疑，人力管理对于任何组织来说都是一项关键的任务。在人力企业 中，这项任务更是成功的根本。因为员工既代表了价值创造的主要成本，同时又是价值 创造的主要驱动因素，所以某些人力管理措施虽然只是带来了运营绩效的微小变化，可 对最终的收益将产生巨大的影响。以某个典型的保安和物业管理公司为例。假设该公司 的营业利润是人力成本的10%，经济利润是人力成本的8%。这时，员工生产率提高5%， 营业利润就会增长50%，而经济利润的增长则会超过60%。
在人力企业中，员工既代表了价值创造的主要成本，同时又是价值创造的主要驱动因 素。
由于人力管理对财务结果的影响很大，所以应该将其视为企业的核心运营流程，而非 一项仅由人力资源部门负责的支持性职能。无论从业务角度考虑(例如重点关注大客户 还是小客户)，还是从管理角度考虑(例如怎样创建能够提高产出的组织和工作环境)， 直线管理者都要在提高员工生产率的过程中发挥重要的作用。如果说，资本密集型企业 的成功主要来自正确的投资决策，那么人力密集型企业的成功则主要归功于聘用合适的 员工，并且建立适当的组织和流程，使他们能够高效地工作。
管理者还要确保员工的利益与公司的业务目标及其实现过程保持一致。企业通常会利 用调查或其他工具来了解自己在多大程度上满足了员工的个人追求。但是，这些工具通 常只关注传统的人力资源问题，例如工作与生活的平衡、福利和培训等。然而，破坏员 工满意度和投入度(engagement)的罪魁祸首，更有可能是工作当中的冲突，而不是工作 与“生活”的冲突。例如，某销售经理要负责销售几个部门的产品，而每个部门在为他 制订销售目标的时候，都假设他会把重点放在自己这个部门的产品上。另有一位经理， 她必须在两年内获得晋升，这样职业生涯才有前途，可她负责的却是一项新服务，把这 项服务开发出来并且打开市场至少需要四年的时间。这些员工利益与公司目标之间的冲 突，必须借助适当的调查才能发现。这些冲突可能会令高级直线管理者感到不安，因为 问题的根源可能正是他们自己，但是，发现并解决这些冲突，对于保持员工的投入度和 生产率都是极其重要的。
最后，如果没有适当的绩效信息，也就是可以用来指导实践的信息，就不可能对员工 进行有效的管理。在很多公司里，这种信息的匮乏程度简直令人震惊。我们发现，计算 员工生产率这个重要指标所使用的方法，常常会让人误入歧途。想一想下面的事实你就 会明白。如果员工确实是公司“最大的资产”，那么在年报中应该能够找到这些确切的 信息：公司有多少员工?他们的成本是多少?他们的生产率有多高?毕竟，关于公司资本 资产的类似问题，在年报中是能找到详细答案的。然而，在很多年报中你最多只能看到 对总人数的大致估计。至少在美国是这样的，因为在这里除了银行以外，别的企业都不 用报告人力成本。而且，即使有这个数字也值得怀疑，因为财务部门和人力资源部门通 常会采用不同的方法来定义全职员工以及计算他们的人数。虽然在公司内部能够获得更 多的信息，但在计划减员与非计划减员的比例、员工的平均任期和培训资金的分配等诸 多方面，仍然存在巨大的信息缺口。
当然，仅有与员工相关的信息对人力企业来说还不够。例如，与客户有关的衡量指标 对任何公司都很重要，并且通常要用它们来衡量每个员工的生产率。但是，问题通常并 不在于缺乏信息，而在于没有很好地利用信息。一家公司整理和公布的信息很多，但也 仅限于公布而已。在我们的某客户公司里，人力资源部门可以提供约50个与员工相关的 指标，例如非计划减员等，但直线管理者们在制订运营管理决策时，实际上所用的指标 往往屈指可数。
薪酬 人力企业特殊的经济特性带来了独特的薪酬问题。就像对员工生产率特别敏感 一样，人力企业对薪酬的敏感度也比传统企业要高很多倍。事实上，为了获得竞争优势 ，某些首席执行官虽然会关注“人力资本”的投资，但是，他们并没有认识到这种敏感 度。他们会惊讶地发现，与厂房和品牌等无生命的资产不同，员工希望获得所有的回报 。另外，人力企业的薪酬不仅仅是向员工支付的薪水，它还是决定股东风险和收益的一 个重要因素。
在人力企业里，基于绩效的可变薪酬制度必须推行到组织的基层。
人力企业薪酬制度的核心是它的可变性，因为随着员工能力以及员工个人或团队努力 程度的不同，员工的生产率可能有天壤之别。对人力企业的大部分员工来说，体现了可 变性，并且按年计算和支付薪酬的策略是比较合理的。
在人力企业里，基于绩效的可变薪酬制度必须推行到组织的基层。与典型的以资本为 基础的企业不同，人力企业的中低层员工也能对公司绩效产生巨大的影响——尽管投资 决策是由CEO做出的，例如，一个优秀的店长能把商店的销售额提高5%。这个道理看上 去很明显，但绝不是每个人都能认识到这一点。尤其是，如果人力企业只是资本密集型 公司的一部分，它通常很少采用可变薪酬制。我们还在人力企业中看到了一些令人惊讶 的矛盾之处。例如，某大型零售特许商自己也经营和管理着很多门店，可它给这些店长 的薪酬却几乎是完全固定的，而获得它授权的特许经营人的收入，则与他们所管理的门 店的绩效是密切相关的。
人力企业重视可变薪酬有很多好处。其中显而易见的，是它能够提升运营绩效，从而 带来企业绩效的显著提升。此外，它还能大幅度减少利润的波动，从而降低投资者的风 险，使公司更有吸引力。因为人力成本在总成本中占的比例很大，所以薪酬水平和薪酬 结构哪怕只要有微小的变化，都可能对盈利水平产生重大的影响。以一家营业利润为人 力成本15%的典型人力企业为例。如果该公司在一个经济周期中所支付的人力成本85%是 固定工资，另外15%是根据盈利水平确定的奖金，或者将15%的这个部分也作为固定工资 ，那么在前一种情况下该公司营业利润的波动幅度，将只是后者的一半。通过这样做， 股东把风险转移到了员工身上，那么员工又能得到什么好处?这个好处就是，如果绩效 优异，公司支付给员工的报酬通常比竞争对手支付的更多。
定价 规模经济和经验对人力企业的作用，通常不如它们对工业企业的作用那么大。 工业企业中的流程和知识，都被包含或制度化在机器和软件当中，而在人力企业中往往 并非如此。这意味着，与规模较小的竞争对手相比，大型人力企业并不一定有成本优势 ——事实上，情况经常恰恰相反。诸如软件公司这样的人力导向型企业，通常会大量投 资于研发(R&D)等着眼于未来，并且成本基本固定的活动。随着销售额的增长，它们会 看到明显的成本优势。但是，一个严格意义上的人力企业所创造的主要是近期价值，它 们并不能享受这种成本优势。这就使得人力企业必须以合理的方式对产品和服务进行定 价，最关键的是要从自己为客户创造的任何附加价值中分得一杯羹。
最基本的方法是按小时定价(pricing by the hour)，你可以把它叫做“钟点工模式” (body shop model)。即使是像IT服务这种技能要求很高的业务，如果客户希望这类服 务能够召之即来呼之即去，一般也可以按小时计费。如果采用这种定价方法，企业员工 虽然创造了价值，但是在此价值之上增加的价值通常很有限，得到的回报自然也很有限 。
另外一种可能更有吸引力的定价方法，是按成果固定定价(fixed-price-for-output) 。如果你的工作比竞争对手(或客户)更有效，从而能够以更低的成本提供某种产品或服 务，或者质量更胜一筹，那么你就能从这种定价方法中获益。由于完成同样的工作所耗 费的时间和人力更少，除了员工所创造的价值之外，该公司还创造了其他的价值。要想 取得这种优势，途径之一是专注于某项特定的活动，以便积累经验和诀窍(know-how)。 例如，有的公司在数以百计的诊所里只提供一项特定的医疗服务，比如说透析。这通常 会带来更高的回报率，因为只要管理得当，经验能够提高服务产出的速度和质量，并且 降低成本。
如果公司的优势在于能够为客户提供非常高的增加值，那么收取成功费或者佣金(
successfee/commission)为公司带来的回报率也许最高。特别是在客户承担的风险很大 ，而服务所提供的价值可能远远大于常规的服务费时，就更是如此。相对于人力成本而 言，在回报率最高的企业中，金融服务咨询公司榜上有名。它们从事的是投资或私人银 行业务等杠杆率非常高的业务，并且按照佣金收费。尽管这些业务——例如帮助有钱人 管理基金——费率比较低，但是绝对数额相当可观。当然，如果风险较小，情况就会相 反。例如，猎头公司收取的费用，必须达到雇主支付给新员工工资的相当大的比例，这 样才能取得足够多的回报。
因为行业的定价方式可能发生变化，所以人力企业应该努力对它施加影响，使其向着 有利于自己的方向发展。例如，广告业的典型定价方式从按客户广告支出的一定百分比 收费(有利于为客户开展长期广告活动的广告公司，但风险很大)，转变为按固定金额收 费(不利于广告公司从他们为客户创造的极大价值中获得回报)，最近又转变为以固定收 费为基础，根据广告活动的成功程度提供绩效激励这种方式。
战略意义
定价战略在朝着鼓励价值创造的方向发展，人力企业中其他一些大的战略问题，也应 该适应这类企业独特的经济特性。因为这些企业中最重要的“资产”可以随时离开企业 ，所以企业需要用某种东西来支持它的员工，这种东西由企业创造，具有规模效应，并 且有利于股东与员工分享收益。
真正成功的人力企业，也就是经济利润达到甚至超过人力成本的30%，而不是通常的10 %的那些企业，能够创造出资产，使自己成为不仅仅是员工的简单集合。例如，美国提 供个人纳税申报服务的H&R Block公司在品牌上大力投资，每年都要在营销和媒体广告 上花费近两亿美元，并且开发出许多创新的服务，例如被广泛使用的个人所得税电子申 报服务。又如，从事卫生和虫害防治服务的Rentokil Initial公司对服务流程进行了标 准化，并利用在英国的密集服务网络建立起客户服务的成本优势。再有，软件公司SAP 原来是按客户要求进行软件开发的，现在则把它们变成了模块化的标准产品。
尽管这些公司具有人力密集的性质，但是它们的业务早就不再依靠员工个人工作的短 期价值，所以变得不太像严格意义上的人力企业。事实上，有许多渴望获得更高回报的 人力企业，它们的战略目标都是通过充分利用人力导向型活动来建立知识或品牌资本， 甚至有形资本(比如IT服务公司的数据中心)，从而抹去人力企业的特征。具有讽刺意味 的是，随着公司开发出专有内容，并且能够提供员工日常劳动所创价值之外的价值增值 ，最高层管理者可能会得出这样一个结论：为股东创造价值的最佳方式，是把人力密集 型活动外包出去或者进行特许经营。对于以企业为服务对象的公司而言，这其实是一个 发展周期的终结：在这个周期之初，这些公司自己就是外包服务商，为别的企业提供它 们现在要外包出去的服务。
这种转变既反映出经济在进化过程中对人力的依赖日益加大，同时也突出表明，人力 密集型企业的高管们以及投资者需要创造性地开发和应用一套新的绩效衡量指标和管理 方法。
如何划分人力企业
在整个商业领域，甚至是在各个行业或企业里，人们把组织主要分为人力密集和资本 密集两种类型，只是密集的程度存在差别而已。某些公司的人力成本可能是资本成本的 三四倍，这些公司的股东价值显然是由人力驱动的。它们有很多重要的共同特性，其中 就包括它们在衡量绩效时必须使用人力导向型指标，而不是资本导向型指标。
此外，还有另一条不那么明显，但也非常重要的界线。界线一边的企业，其活动以创 造当前价值为导向；界线另一边的企业，其活动则以创造未来价值为导向。在大多数企 业里，大部分员工从事的都是为企业创造当前价值的活动，例如制造计算机、修理电梯 和销售汽车等。然而，在另一些企业里，有相当大一部分员工(或者承包商)所从事的， 是旨在通过开发智力资本(intellectual capital)或其他无形资产来创造未来价值的活 动，例如开发新版软件和研究新药。在一定程度上，建立品牌也属于此类活动。
以未来为导向的人力密集型企业，与关注创造当前价值的人力企业也存在着重大差异 。首先，在这种企业里，更难以用基于年度财务数据的短期指标来评价员工的绩效，因 为当年工作可能要在随后几年才创造价值。其次，虽然通常可以比较精确地衡量整个公 司的员工生产率，但是评价个人或者团队当前绩效的方法，却存在不少问题。因此，在 这些企业中，与绩效挂钩的薪酬必须是长期的，比如，可以给软件工程师或者药剂研究 员发放股票，而不能像对待投资银行家或店长那样，每年派发奖金。此外，以当前价值 为导向的人力企业的绩效对日常运营和员工管理非常敏感，而未来价值导向型企业的绩 效却对规模极其敏感；当研发费用的价值变得可以预测的时候，这些投资实际上就变成 了固定成本——它们可为企业带来越来越高的收益，而且带来赢者通吃的优势。
我们可以把不同企业的经济特性及其面临的挑战按照两个维度——当前价值与未来价 值，人力密集型与资本密集型——列成一个矩阵。根据企业创造价值的不同方式，就可 以确定它在这个矩阵中的位置。如果把某家公司的不同活动列在这个矩阵中，情况可能 会更加有趣。例如，可把某制药公司的业务分解成三个部分：价值来自实物资产的业务 (药品)，价值来自无形资产的业务(研发)，以及价值来自“人力资本”的业务(销售和 营销)。第三种业务就是严格意义上的人力业务，它的人力资源其实不是真正的资产， 因为员工并不归公司所有。由于这三种业务各具特点，所以必须用不同的方法来管理它 们。在该矩阵中，列出了最适合于每种业务的绩效管理方法。
衡量人力企业的真实绩效
如果某家公司的人力成本比较高，那么资产收益率等传统的资本导向型绩效衡量指标 就可能不宜使用，草率使用甚至可能产生误导。你完全可以换一种衡量方法，这种方法 仍然以公司现有的财务信息为基础，不过关注的重点却是企业的员工，这样你就可以了 解企业的真实表现，并且找到提高绩效的方法。
应用这种方法，首先要对用来计算企业经济利润的常见方法做一些改变。利用传统方 法计算经济利润，你必须了解企业使用了多少资本，以及它们相对于成本的生产率是多 少。而从人力导向的角度出发，你必须了解的是企业有多少员工，以及他们相对于人力 成本的生产率是多少。(要了解这两种方法的异同点，以及彼此之间如何推导，参见本 副栏中的图表“计算经济利润的新方法”)虽然这两种方法衡量的都是经济利润，但是 人力导向的计算方法强调了员工的生产率，而不是资本的生产率，从而能够分离出人力 密集型企业主要的绩效驱动因素。我们可以借助这个信息来寻找一些有针对性的手段， 以提高整个公司或者业务单元的绩效。另外，也可以用它来评价你与竞争对手的绩效差 距。(需要提醒的是：在计算人力导向型企业的经济利润时，要用到人力成本的数据， 欧洲公司会向投资者报告这个数据，但是在美国，这个数据通常仅供内部使用)
计算经济利润的新方法
通过替换几个主要的参数并进行一些代数变换，我们就可以对标准的经济利润计算公 式进行修改，以体现人力而非资本的生产率。虽然结果不变，但新公式突出了人力密集 型企业里那些与人力相关的绩效驱动因素。
这个人力导向的新公式与资本导向的旧公式有着一一对应的关系。其中，员工生产率 对应着资本生产率(即投资回报率)，人均人力成本对应着资本成本，员工人数对应着投 入资本额。
备注：从资本的角度来看，通常以税后数据计算经济利润，以使其与税后资本成本具 有可比性。从人力的角度来看，通常以税前数据进行计算，以使其与税前人力成本具有 可比性。
以某高科技公司为例。该公司旗下有多家企业，大多从事制造业。在对下属企业的某 次常规评估中，该公司决定重点关注它的IT服务公司。当时，这家IT服务公司是赢利的 。虽然销售利润率比兄弟制造企业低，但它的资本收益率和投入资本(invested
capital)的经济利润都比公司的整体水平要高。高级管理者们利用他们熟悉的分析方法 得出结论：IT服务公司运营良好。
但事实果真如此吗?这家公司的资产主要是员工的个人电脑和应收账款，把它的绩效与 这少得可怜的资产挂钩是毫无实际意义的。相比之下，人力导向型绩效衡量指标却能提 供很有价值的启发。(要了解该IT服务公司如何应用这个指标，参见本副栏中的图表“ 分离人力对绩效的驱动作用”)
从整个公司这个层次上看，人力导向型指标揭示了传统财务指标所忽视的一个问题。 尽管IT服务公司的资本生产率令人满意，但它的员工生产率却很低——回报率仅比人力 成本高3%，而竞争对手的这一数字平均为12%(使用同样的人力导向型指标计算)。而且 ，由于福利更好并且采用了与绩效挂钩的薪酬体制，竞争对手支付给员工的报酬比这家 IT服务公司高出近15%，实际上，如果把IT服务公司的报酬调整到与竞争对手相当的水 平，它那微不足道的利润就不复存在了。
这个方法还能够用来发现组织中某些更深层次的具体问题。例如，该IT服务公司的收 入来源有3个：软件许可、软件安装和后续服务。分析发现，许可证业务的运作比较糟 糕，收入尚不足以支付软件的研发成本；服务的利润率很吸引人，但是从业人员太少， 因此营业额有限；至于人数最多的软件安装业务，之所以还略有赢利，仅仅是因为员工 的工资低于行业水平。进而，该公司对安装业务的生产率进行了量化分析，发现软件工 程师的时间使用率比较低——只有65%的时间用在处理客户的订单上，另外，工程师们 还不能按时履约，他们完成合同的时间会比预算的时间延误10%以上。
更加完整的人力导向型分析还涉及招聘成功率、人员流失率和管理人员比例等，这些 因素都与员工生产率、人均人力成本以及员工人数有数量上的联系。有了这些分析，我 们就可以建立一个管理仪表盘(management dashboard)，从而迈出发现问题根源的第一 步。例如，许可费收入不足以抵消研发费用，主要是因为销售团队势单力薄，虽然人员 效率不低，每个合同的利润率也比较可观，但是仍然招不到新人来提高销售额。而造成 这种局面的原因，一是销售团队薪酬菲薄，二是它的地位不及增值销售商(后者虽然被 公司确立为战略销售渠道，但销售额却是微乎其微)。而对服务业务来说，问题的根源 在于服务工程师通常不把自己看作销售人员，因此不去寻找销售保修范围以外的升级服 务业务。而安装业务的延误，主要是因为安装“基础”软件所耗时间太多。尽管开展这 项业务已有数年之久，但当经验丰富的工程师转而去承接更复杂的任务时，并没有把相 关知识传授给接替他们的新员工，这就是问题的根源。
虽然该公司可以针对各种问题采取一些具体行动，但最迫切的事情通常是要解决员工 流失的问题。母公司并没有意识到，它赢利的部分原因是员工的薪酬低于市场水平，所 以它与竞争对手间的绩效差距，比表面上看起来的更大。借助这些新的人力导向型数据 ，该公司应该可以把它的IT服务公司改造成一个真正的高绩效企业。
分离人力对绩效的驱动作用
某IT服务企业在采用人力导向法计算自己以及竞争对手的经济利润时，发现了一些藏 而不露的运营问题，并且初步查明了问题的根源。
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