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什么叫终端？终端是指与消费者直接发生买卖关系的经营场所。在企业间的竞争已从过去直接的市场竞争转向客户竞争的今天，谁能控制住销售终端，谁就找到了创造企业价值的通路。
和路雪终端发力
传统上，中国许多企业的市场运作，都不重视销售终端。一些很好的产品销不动，原因就在于终端受阻：企业把产品交给经销商后，就认为自己的销售工作已经结束，也不管产品到经销商那里之，后是放进仓库还是搬上零售卖场。这些企业还认为产品进入零售店后的工作与自己无关，不重视产品的铺市率与终端促销。
这与跨国公司对终端的强力投入形成了鲜明对比。联合利华旗下的和路雪冰淇淋１９９３年进入中国，仅仅过了半年，销售量就超过３５０万升，创下联合利华全球冰淇淋新公司营运第一年最高的销售记录。带来这个成功的正是和路雪在零售终端推行的“冰柜战略”。和路雪前总经理曾如此回忆：“大约１９９４年的初夏，几乎一夜之间，分布于上海大街小巷的便利店和小超市，同时冒出了一只只漂亮、新颖的上面印着Ｗａｌｌ’ｓ标志的冰柜。一时间，和路雪走进了中国消费者的视线。”
遍布营销网点的冰柜被和路雪作为推动市场的终端战术反复应用。据统计，和路雪平均每年向市场投放６０００台左右的冰柜，至今已经投放了大约６万台。这种终端垄断使和路雪成为中国冰淇淋市
场第一品牌。
健力宝与“ 两乐”的差距
零售是必不可少的商品销售的管理环节，忽视了供应链的最后一个链环，就等于无视顾客的存在。弃零售终端的真正价值于不顾，从长远看是要付出巨大代价的。
国产的健力宝曾经长期与“两乐”（可口可乐和百事可乐）对垒，而它的最终落败，与其终端战术的乏力存在着密切的关系。“两乐”有一套科学的渠道管理方式，通过对代理商、经销商、零售商等各个环节的服务与监控，它们的产品能够及时、准确和迅速地经由各个渠道环节，到达零售终端。在广州，无论是在大型商场、百货商店、超市、连锁店还是各种娱乐场所，“两乐”产品无所不在，而本地的厂商健力宝在许多场合都无法见到，无疑是因为后者的终端渗透率很低。
“两乐”定期对零售商进行调查访问，收集零售商关于产品的各方面的反馈信息。这样做，一方面可以对代理商、经销商起到辅助销售的多重促销效果，另一方面，更可根据直接面对消费者的零售商所提供的信息，改进产品的质量与服务。
更重要的一环是，“两乐”要求零售商配合其产品的特殊性与销售需要来陈列产品。如货架长度、货品摆放层数、不同类型产品的摆放次序、堆头形状等都规定明确。同时，它们还花高额成本购置或制作诸如冷饮机、冷柜机、招牌、宣传印刷品等，免费赠送给各个销售终端的零售商，但同时要求零售商按照公司的要求进行产品陈列或开展产品宣传促销活动。正是这种对零售商规范化的支持与要求，使“两乐”深得零售商的信赖与支持。而健力宝的大多数终端无赞助品，产品陈列也不规范，造成其产品销量趋减。
这个例子有力地说明，现代营销已经演变成一场“终端战”，一切的市场反应都来自“神经末梢”。
结网的好处企业大力开发零售终端，好处是显而易见的：
广泛分布的终端能够拉动销售，并保护企业的通路安全。
消费者的购买行为发生在零售店，厂家的广告、促销及价格策略是否成功也须在零售中体现，终端建设是赢取市场的关键。谁拥有最多深受消费者信赖的市场终端，谁将最终控制销售，也就是控制了市场的生命线。国美、苏宁、三联三家家电流通企业合在一起的销售额还不到家电总销售额的５％，它们就能在市场上呼风唤雨，引无数产值几十亿上百亿的家电制造巨头竞折腰。“拥有通路，就拥有未来”已成为许多企业的共识，建立自己的零售网络，正是保证通路安全的重要一步。
良好的终端管理能够帮助企业获得直接的市场反馈，以提高产品的质量与服务水平。
建设终端有利于市场信息的收集，通过每一个零售点将极富价值的区域市场信息反馈到企业总部，经过专门的分析和整合，能够帮助企业掌握消费者的购买习惯，为企业的决策和产品开发提供必不可少的市场依据。企业自由掌控的零售网络使销售服务有了保证，特别是轿车、家用电脑等较为复杂的产品，服务质量的好坏是顾客购买的一个重要因素。专卖店统一的店面设计、ＣＩ识别系统、货品种类和陈列、货物价格的规范以及员工着装等有助于品牌形象的树立。
让人遗憾的是，大多数企业并没有意识到终端的信息收集作用，它们花费巨资建立了庞大的零售网络，却仅仅将其当作一个销售渠道。极为宝贵的顾客信息和销售明细记录都从手指缝里溜走，企业还是不得不通过拍脑袋的决策方式来安排生产计划和营销计划，最后往往导致丧失占领与开拓市场的机会。
客户信赖的终端还能够成为增值服务的发力点。
例如，柯达公司已经制定计划，带领加盟“柯达快速彩色”连锁店的经营者逐步拓展数码和其他多元化产品，让柯达连锁店演变成为新一代的娱乐生活化便利店。２０００年底，北京、上海、广州的快速彩色店已经在销售印有柯达字样的网通ＩＰ电话卡。这也许意味着，今后，只要是能充分利用柯达快速彩色现有网络、有利于店家赚钱的业务，都可能引进。
控制终端，构筑竞争优势
中国企业界日益认识到终端的重要性，在抢占终端的大战中上演了一幕幕好戏。在石油行业，国内两大石油巨头———中国石油化工集团公司（简称中石化）和中国石油天然气集团公司（简称中石油）全力并购社会加油站；在医药行业，海王集团、太极集团、同仁堂等争建零售终端；在汽车行业，轿车制造巨头纷纷把原来的经销商网络改造成集售车、零配件供应及维修服务功能为一体的“三位一体”品牌专营店；在ＩＴ业，联想、同方等斥巨资发展连锁销售体系。
从具体实战上看，一些企业已经有效地吸收了国外公司开发终端的经验，并证明了自己在终端营销战中的强大能力。武汉的丝宝集团生产的“舒蕾”洗发水异军突起，与日化行业的巨无霸宝洁公司正面较量，影响了整个中国的日化营销。
作为一种策略，丝宝在推舒蕾时，并没有像一般的品牌推广一样从高端广告做起，而是选择了地面战，从卖场做起。它大打终端广告（店内看板、收银台包装、电话亭以及条幅等），使舒蕾在店中的态势先声夺人。例如，在长春一家数得着的大型商场里，舒蕾的促销活动达到
了这样的程度：商场的四周，舒蕾的旗子挂了４０多面，商场前广场的上方有四条
舒蕾横幅，商场主楼墙体上的巨幅广告达到了２４０平方米。走进商场的主通道上，丝宝用舒蕾洗发水堆了一个１米多高的小塔，周围是从二楼垂下的５０多面 舒蕾广告旗。长春的同行们说，这一天，这个商场是红色的舒蕾世界。
丝宝不仅仅靠气势取胜，它在卖场上的功夫也下得可谓到家。在大中城市的很多商场里，如果你注意一下就会发现，舒蕾洗发水总是占据着最好的位置：与顾客身高差不多的那一层货架，顾客抬眼看到的就是舒蕾。舒蕾在同宝洁的近身肉搏中总结了一整套终端促销经验，其原则是：对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销；必要时多场出击、游动拦截，搞对抗性促销。这套颇具“敌退我进，敌进我扰”思想色彩的促销方式在终端卖场屡屡得手。
在舒蕾硬生生地从宝洁碗中抢食之后，可以说，每个日化品牌无不重视终端战术。推而广之，其他行业也必须依靠终端获取宝贵的客户资源。在中国，分销是企业经营成败的关键之一，赢家将是那些能克服不利分销因素、为分销商和零售商提供增值服务的企业。正如营销专家唐·舒尔茨教授所言，９０年代惟有“通路”和“传播”能产生差异化的竞争优势。在产品、价格乃至广告都同质化的今天，通路的差异化是企业竞争的核心。而通路决战的关键，是对零售终端的抢夺。