新生代员工的工作动力机制及组织激励错位对创造力的抑制，本文主要内容关键词为：新生代论文,创造力论文,抑制论文,机制论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题的提出 目前，“80后”员工渐已成为职场主力，“90后”也陆续步入职场。这些新生代员工成长于我国经济结构和家庭结构双重变迁的时代背景下，大数据时代的洗礼和多元文化的融合，深刻地塑造了新生代个体与前辈们迥然不同的气质和价值追求。然而，自从“80后”、“90后”作为一个议题进入公众视野，就一直与负面信息联系起来。步入职场也多与“好逸恶劳”、“独主义”、“职场蚱蜢”等词汇联系一体。从成长环境看，家庭结构的变迁使得新生代员工享受更多的家庭恩泽、良好的物质基础与受教育条件。但是，在经济转轨、社会转型的特殊历史时期，陡峭型的社会分配结构在某种程度上使得传统社会关系日趋工具化；网络技术发展带来的沟通载体变化，客观上加剧了人际距离感和自我疏离感；社会分化带来的发展管道变化，客观上阻滞了个体间分层流动和对未来发展的预期。上述成长背景深深地影响着新生代个体的工作价值需求和亲组织社会行为。而在他们步入职场之际，人口、资源、市场和政策等改革红利已然释放，新生代个体面临着更为严峻的职场生态。年轻人以“生存为始”，他们在寻找工作方向与报酬之间更好契合的动态过程中，不断增加着附着性和稳定性，并最终逐渐融入到工作中。这是一个被McClelland(1965)称之为从“工作支配人”到“人支配工作”再到“天人合一”的檀变过程，也是一个员工价值观结晶和组织社会化的过程。在人力资本构筑竞争优势的今天，这一历程无论对于个人还是组织来说都至关重要。考虑到价值观形成背景的时代特殊性以及企业创新驱动、转型发展的迫切性，研究新生代员工的工作价值需求，探索驱动和激励他们创造性开展工作的内在动力机制，无疑具有十分重要的理论价值和实践蕴意。 基于以上分析，本文拟研究本土员工的工作动机模式及不同代际间的差异，分析组织激励体系是否满足新生代员工的内在工作价值需求并有效地驱动他们创造性地开展工作。为此，本文系统设计了三个研究步骤：(1)评估本土员工的工作动机及其代际差异，并进行中美两国员工工作动机的跨样本比较；(2)评估组织激励体系是否满足或者契合员工的内在工作价值需求；(3)契合与否对新生代员工创造力的影响效应。 二、研究的理论基础 1.创造力与内在动机 创造是一个打破既有认知范式的意义建构过程(Drazin，Glynn & Kazanjian，1999)。根据Amabile(1983)的创造力成分理论，创造力的形成不仅需要特定领域的专业知识技能，以及诸如认知风格、思维方式等跨领域的创造力相关技巧，更需要内在动机——对工作任务本身的内在兴趣与享受。内在动机能够推动个体积极热情地工作，让个体享受任务本身蕴含的内在价值，从而达到McClelland所谓的“天人合一”境界(即融合工作角色与自我角色)，催生新颖而实用的创造力成果。在创造力生成过程中，内在动机之所以更为重要，因为它对发展领域技能和创造力相关技巧产生积极而深远的影响。 首先，创造过程是一个学习和探索的过程，内在动机驱动个体致力于获取新知识，掌握与专业领域相关的新知识，而这些知识为创造性工作夯实了牢固的知识积累与基础。当遇到工作中的难题时，高内在动机的个体愿意付出更高的努力去学习，识别和运用那些能让自己获取成功的方法(Amabile & Julianna，2012)，并把这种方法泛化到新的任务中去，进而建立较为完备的认知结构和处理工作难题的技术方法。其次，创造性方法包含大量难以预测的错误和高度的失败可能性，会令工作出现挫折、失误和问题。因而，除必备的领域知识和技能外，思维的发散与收敛、顿悟、远距联想等创造力相关技巧尤为需要心理能量支持。De Dreu等(2011)的动机性信息加工理论指出，高内在动机驱动个体聚焦挑战性目标，进行复杂精细的系统性信息加工，有助于形成新颖实用的解决方案；而低内在动机水平引发个体聚焦安全和保守目标，一般倾向采取简单快捷的启发式思维，信息加工趋于表面化，难以产生深度的思维成果。 2.内在动机与工作价值感知 Oldham & Hackman(2010)认为，高内在动机的出现往往伴随着三种心理状态的满足，即体验到工作的意义、感受到工作的责任、感知到工作成果的知识含量；Porfeli & Mortimer(2010)把这种工作体验定义为工作价值感知；Deci & Ryan(2002)指出，个体与生俱来就有追求心理成长和自我发展的倾向；Jensen(1963)通过经典演化心理学实验研究支持了这一论断：个体在长期的生存发展与社会化演进过程中，追求内在自主性需求的满足，希望能够通过控制自己的工作行为来影响任务结果，进而在这一过程中塑造并享受成就体验。因而，从某种意义上说，从工作中学习到新的知识和技能、胜任工作、自主决策、享受工作成就带来的极致体验，是激活内在动机的源动力。 3.工作价值感知与奖励价值感知 内在动机与工作价值感知的关系研究表明，组织供给满足员工工作价值需求，是激活内在动机进而提升创造力的内在传导机制和有效路径(Porfeli & Mortimer，2010)。因此，本研究有必要审视组织为员工提供的薪酬激励体系能否满足或契合员工工作价值需求。薪酬是对员工有效工作行为的奖励，甚至很多企业诉诸绩效工资模式，试图通过提高薪酬结构的陡峭程度来强化薪酬激励强度(Brown，Sturman & Simmering，2003)。但是，奖励与行为之间犹若横亘一个“薛定谔黑箱”，使得众多学者难以在二者之间建立清晰的关系，奖励能否有效驱动员工工作行为存在争议。 浪漫主义学派的学者在Deci & Ryan提出的自我决定理论的基础上，以自由主义思想为核心，认为个体具有为自由而奋斗的精神，追求突破紧缚自我决定的囚牢并达成自我实现。以满足绩效标准为基的奖励传达了组织对个体执行力与绩效的期望，会让个体感到奖励所带来的控制性，在工作中充满压力并由此注意力涣散(Deci，Koestner & Ryan，1999)。这种外部控制性能够逐步侵蚀个体的自我决定感，产生所谓的“显性激励的隐性激励成本”，弱化内在成就动机，抑制个体创造力(Weibel，Rost & Osterloh，2010)。 功利主义学派的学者在Eisenberger提出的习得性勤奋理论基础上，以努力厌恶思想为核心，认为奖励可以缓解人们对努力的通常性厌恶。当个体能够满足绩效分级水平甚至超越标准时，会因信息反馈和能力增强过程而以积极的眼光看待所获奖励，这使得个体愿意付出更高的认知和心理努力，以学习和掌握新颖且实用的工作技能，并经常创造性解决任务完成过程中所遭遇的挑战与困难(Eisenberger，Pierce & Cameron，1999)。因而，奖励能被有效用于增强个体对自己活动的控制感、胜任感及任务中的愉悦感，进而促进个体创造力。 上述对立的观点均承认，自我决定感是个体内在工作价值的核心所在。区别在于，前者认为奖励的控制性能通过“挤出效应”降低个体的自我决定感，后者认为奖励传递了组织认同个体有效工作行为的信息，有助于强化个体的学习行为进而增强自我决定力。综上所述，二者的分歧在于究竟该如何理解奖励的特性。如果能够在同一界面上“立体”地呈现组织供给——奖励价值与员工需求——工作价值匹配与背离分别对个体创造力的影响效应，将有助于本文从理论上厘清奖励双重性发挥作用的边界条件，进而沿着“组织激励体系→工作价值感知→内在动机→创造力”的演进脉络，深刻揭示本土情境下新生代员工的工作动力机制和传导路径。 三、研究设计及研究结果 1.评估员工工作动机及其代际差异 (1)研究设计。工作动机评估采用Oh & Lewis(2009)发展的问卷和方法。问卷包含14个问项，其中，3个属于内在动机，11个属于外在动机(如表1所示)。要求调查对象从这些问项中选择“最能激发自己干好本职工作的三个动力要素(仅限三个)”。由此形成四种内外动机组合：(3，0)、(2，1)、(1，2)、(0，3)，构成四种工作动力类型。其中，(3，0)代表强内在动机驱动型，工作动力全部由内在动机构成；(2，1)代表内在动机驱动型，由两个内在动机和一个外在动机构成；(1，2)代表外在动机驱动型，由一个内在动机和两个外在动机构成；(0，3)代表强外在动机驱动型，全部由外在动机构成。在第一次问卷调查的基础上，考虑到中美文化和国情的现实差异，加之原问卷忽略了“学习与自我成长”这个重要的内在动机维度，本研究把题项“职责担当”修改为“学习与成长”，并进行第二次问卷调查，以作为与美国样本进行工作动力比较的基础。问卷调查对象均来自科研机构、医疗卫生、专业技术服务、科技交流和推广服务业及地质勘查等部门。代际划分主要借鉴侯烜方、李燕萍、涂乙冬(2014)的研究建议。其中，新生代员工指“80后”、“90”后群体，中生代指“70后”、“65后”员工，老生代指“65后”以前的员工。 (2)研究结果。如表1所示，采用原问卷的调查结果显示(n=1072)，个体工作动力选项主要集中在“金钱奖励(53%)”、“晋升机会(49%)”、“工作条件(41%)”三个外在动机维度上。修正后的问卷调查显示(n=1526)，大多数人把“学习与成长(70%)”作为工作动力的首要选项，但是，仍然把“金钱奖励(49%)”、“晋升机会(46%)”作为重要的驱动力。而从Oh & Lewis(2009)对美国样本的研究看(n=4384)，工作动力选项主要集中在“以岗为荣(81%)”、“乐业奉献(56%)”两个内在动机维度上，尽管“金钱奖励(27%)”排在第三位，但是，与内在动机维度“职责担当(23%)”相差不多。
进一步，中美员工工作动力驱动方式的跨样本比较显示(如表2所示)，本土强内在动机驱动型(3，0)的员工数量(5%)远低于美国样本(12%)。总体看，美国样本超过一半以上(12%+44%=56%)是内在动机驱动型，远超过本土样本比例(5%+18%=23%)，说明本土员工的内在工作动机远弱于美国员工。
不同代际员工工作动力的列联表分析(如表3所示)显示，在包括741名新生代员工、481名中生代员工和304名老生代员工的所有类别调查对象中(n=1526)，新生代员工中内在动机驱动型所占比例(7.0%+20.0%=27.0%)高于中生代员工(3.1%+17.9%=21.0%)和老生代员工(3.6%+14.5%=18.1%)所占比例，且Kruskal-Wallis秩和检验显示，这种代际间分布差异具有显著性(KW=17.156***，p＜0.001)，表明工作动力与代际关系密切，呈现出员工越年轻，内在工作动力越足的分布规律。
(3)结果分析。毋庸置疑，考虑到跨文化差异及现实国情与发展阶段的差异，中美员工对工作的目的和本质在理解上存在一定差异。与西方托勒密(Ptolemian)式人性观把个体看做是整个宇宙的中心——即最小的、无法再细分的界限分明的实体相比，本土文化表现出伽利略(Galilean)式的人性观，不把人看作是固定的实体，需要置于特定的社会关系架构下去解读。个体对工作目的和本质的理解，往往以他人、以组织为参照，需要透过他人、上司的视角来界定自我工作角色。同时，改革开放30多年“效率优先”导向的社会资源分配模式，客观上造就了陡峭型的收入分配结构。加上高企的房价和生活成本等现实因素，深刻地影响和塑造了个体以动机外化为特征的实用主义思维和功利性价值观。本文研究所呈现的数据，也印证了这一客观社会现实。 此外，本研究的数据分析结果显示，本土企业员工即展现出“金钱”、“晋升”等短期行为导向，也展现出“学习与成长”的长期行为导向。这就印证了Hofstede & Bond(1988)的观点，即中国文化价值观具有“长-短期导向”的额外特征。相对于不可控制的社会“大”情境因素，本文更关心可控的组织“小”情境因素。新生代员工的内在工作动机显著强于中生代员工和老生代员工：一方面，新生代员工具有强烈的寻根需求；另一方面，从成长背景看，新生代员工由于接触新鲜事物的广度、深度和频率相对前辈们程度更甚，他们自主探索与学习的主观愿望也更为强烈，表现在工作上，他们的内在动机较前辈们更高。这也说明，新生代员工具有创新的动机基础。 2.评估组织激励供给是否满足新生代员工工作价值需求 (1)研究设计。对组织激励供给和员工工作价值需求的评估方法及问卷借鉴Porfeli & Mortimer(2010)的研究。问卷包括四个题项：在工作中有充分的自由度进行自我决策；工作能够充分提供发挥聪明与才干的机会；工作能够充分提供学习新知识和技能的机会；能够充分感知到工作的意义和重要性。要求调查对象首先回答在当初应聘该职位时对上述四个方面的内在需求，以评估他们的工作价值感知。随后要求他们回答公司现有奖励体系在多大程度上满足了这四项要求，以评估奖励价值感知(代表组织激励供给)。如果个体奖励价值感知低于工作价值感知，代表组织供给不足；高于工作价值感知则代表组织供给过剩。问项采用Likert7级量表进行评价，l代表“完全不符合”，7代表“完全符合”。在本研究中奖励价值感知和工作价值感知问卷的克伦巴赫α系数分别为0.862和0.815，显示出良好的信度。 (2)研究结果。结果显示(如表4所示)，奖励价值感知与工作感知价值关系显著(r=0.159***)。前者均值为3.369，标准差为1.103，显示应答者对部门激励体系的看法呈现出一定的离散状态；从百分位数分布看，有近一半的人奖励感知价值低于3.5，近75%的人低于4.0。工作价值感知均值为5.506，近75%的应答者高于5.0，表明样本的奖励价值感知低于工作价值感知。
进一步本研究运用非参数检验，探讨是否可以从上述样本特征推断出整体体征。Wilcoxon符号秩检验结果显示(如表5所示)，奖励价值感知比工作价值感知显著低2.138(Asymp.sig=0.000)。从秩频数看，仅有53个应答者认为奖励价值感知高于个体工作价值感知，21个应答者持平。据此可以推断出，本土组织现有的激励供给明显滞后于员工的工作价值需求。
(3)结果分析。伴随着竞争加剧，很多组织诉诸刚性的绩效评价体系和陡峭型薪酬结构。但是，在实践中过度使用这种策略，将带来两方面的问题：一是对自我决定产生挤出效应。这种策略隐含的前提是员工行为不可控但奖罚手段可控，通过可控的奖罚手段能够间接实现对员工行为的控制。在这种情境下，员工是按照自我决定的方式开展工作还是依据考核导向开展工作将是一个两难选择。自我决定尽管有利于创造，但是，创造孕育着风险，员工必须在“二鸟在林”(不确定性收益)还是“一鸟在手”(确定性收益)之间做出取舍。理性的决策是“见好就收，落袋为安”，此时员工的工作视线将由任务本身跳跃到关键绩效指标(KPI)上，动机性信息加工浅尝辄止。二是，对伦理动机产生挤出效应。新生代员工的伦理动机尤为强烈，因为他们试图通过对组织规范的遵从和实施“亲组织”社会行为，寻求共同体身份认同，宣示自我存在价值。尤其是某些员工富有“爱岗如家”的敬业精神，甚至为尽责工作不惜牺牲个人利益，但是，给予他们的经济性奖励相当于对他们的职业道德操守进行价格标定，为由道德驱动的敬业行为强加噪声干扰，而这必然会破坏他们工作的内在动机。 综上所述，组织现有激励体系对员工内在工作价值需求的供给严重不足，错位激励的结果必然导致员工工作动力由内部动机(如“自我决定”、“体验工作的内在价值”)驱动，演变为外部动机(如“获得金钱奖励”和“获得晋升机会”)驱动。 3.评估激励错位对新生代员工创造力的影响 (1)研究设计。主要采用多项式回归和响应面分析，评估激励供给(奖励价值感知)满足或契合员工内在工作需求(工作价值感知)能否有效驱动新生代员工创造性地开展工作。员工创造力的测量采用Zhou & George(2001)开发的量表，共13个问项，由主管或者人力资源部打分。经评估克伦巴赫α系数为0.908，表明该问卷具有良好的信度。在多项式回归分析中，本研究同时控制了员工个人背景、受教育程度、工龄等口变量对结果方差的影响。为避免多重共线性，本研究遵循Cohen，Nahum-Shani & Doveh(2010)的建议，以量表中间等级(值为4)作为中心点对工作价值感知和奖励价值感知做中心化处理。有效样本仍为741个。 首先，本研究对奖励价值感知与工作价值感知两组样本分别进行验证性因子分析(CFA)。结果如表6所示，两个模型具有相同的自由度，现实模型设定与因素结构相同，拟合指标特别是
/df、RMSEA和CFI显示数据结构与理论结构拟合效果良好。可以进行下一步的恒等性检验。另外，两组样本的标准化载荷系数均超过0.5(如表7所示)，显示整个量表的测量质量良好，各个题项的适切度较高。
随后，本研究进行两组样本的恒等性检验。基准模型是上述两个独立无关联但结构相同的CFA模型的组合。本研究依序增加因素负荷量、测量截距、结构平均数等一系列逐渐严苛的恒等设限，通过考察拟合优度的变化，比较设限模型与基准模型的差异。结果如表8所示。 从结果看，在基准模型的基础上，增加因子载荷恒等限制后，模型的卡方值之差Δ
=4.747，通过SAS程序计算卡方值变化的统计量不显著(p=0.102)，同时，ΔCFI=0.005＜0.01，可以推断该设限模型与基准模型之间的差异统计不显著，因而因子结构具有跨样本的不变性，各个问项负载在相同的因子上。这意味着同一结构下，无论是奖励价值感知还是工作价值感知，都是一个相同的测量构念。
因素截距恒等模型的Δ
=3.732，p=0.02＜0.05，表明差异检验达到0.05的显著水平，但是，考虑到卡方值易受样本量的影响，因此，更多的时候需要考虑CFI的变化。根据Cheung & Rensvold(2002)的建议，恒等性检验时，如果ΔCFI＜0.01，则表明检验参数在比较两个模型中具有不变性。但是，因素截距恒等模型的ΔCFI=0.026＞0.01，表明问项应答值在不同组别存在不同的模式。进一步，因素均值恒等模式检验也表明(Δ
=5.404，ΔCFI=0.068，p＜0.05)，均值模式在组间具有差异性，从本文研究的结果可以看出，差异源于奖励感知价值的平均值显著低于工作价值感知。由此，奖励价值感知与工作价值感知概念同构，可以进行多项式回归和响应面分析。 (2)研究结果。检验结果表明(如表9所示)，把二次多项式纳入回归方程中，模型的增量意义显著(Δ
=9.70%，p＜0.001)，因此，可以进行响应面分析。本研究运用Origin8.0绘制三维图形如图1所示：
表9显示，工作价值感知一次方项显著大于0(
=0.068，p＜0.05)，平方项显著小于0(
=-0.106，p＜0.05)，根据Aiken & West(1991)的结论，表明工作价值感知对创造力有正向影响，但增量递减。奖励价值感知一次方项不显著(
=0.042，ns)，平方项显著小于0(
=-0.140，p＜0.05)，表明奖励价值感知对创造力的影响呈现倒“U”型。 图1显示，响应面呈凹形或者脊状。响应面沿X=Y线(图1中实线)上的斜率为正且显著(
=0.110，p＜0.05)，曲率为负且显著(
=-0.276，p＜0.01)，表明奖励价值与工作价值完全匹配对创造力有正向影响，但增量递减。表明高水平的匹配比低水平的匹配更利于员工创造。但是，超过一定限度，提升自我技能的学习和探索行为对于个体创造性解决问题能力的提高，其贡献率递减。响应面沿X=-Y线(图1中虚线)上的曲率显著小于0(
=-0.216，p＜0.01)，R=-
/2
=0.003＜0.50，Z最大值=4.019，即X=-Y线在响应面上的拐点为(0.003，-0.003，4.019)，位于工作价值与奖励价值一致的范围内。说明与背离相比，奖励价值与工作价值匹配对创造力有正向影响。斜率为正但不显著(
=0.026，ns)，表明奖励价值与工作价值完全背离对创造力的影响呈倒“U”型。也反映出随着背离程度增加，员工创造力呈快速下降趋势，并且当背离逐渐过渡到匹配时创造力接近最优。
图1 奖励价值与工作价值匹配与背离对新生代员工创造力的影响 (3)结果分析。工作价值感知对创造力有正向影响，支持了Oldham & Hackman(2010)的工作特质模型和De Dreu等(2011)的动机性信息加工理论，即对内在工作价值的追求促进个体进行复杂精细的动机性信息加工，有助于形成新颖实用的解决方案。奖励价值感知对工作创新行为的影响呈现倒“U”型，上升部分支持了Eisenberger学派的观点，即适度的奖励传递了组织认同个体工作能力与工作成果的信息，有助于强化个体的学习行为，进而增强自我决定的内在动机需求，提升创造力；下降部分则支持了Deci学派的观点，即过度激励强化外在动机、抑制内在动机，导致创造力下降。 工作动力的能量输入端——组织激励供给体系满足或契合新生代员工内在工作需求，能够显著提升创造力，背离或者错位激励则造成员工创造力快速下降。因此，保护和提升员工的内在工作价值追求，必须提到人力资源管理的重要战略议程，改变现有以鼓励外在动机为取向的组织激励体系已经刻不容缓。 四、研究启示 本文客观地呈现了当前我国新生代员工工作动机和工作价值感知的现状，并基于“组织激励体系→工作价值感知→内在动机→创造力”的工作动力机制分析发现，现有组织激励供给体系严重滞后于新生代员工的内在价值需求，错位激励导致动机偏转进而抑制创造力。在创新驱动转型发展的时代背景下，这一状况尤为需要引起高度重视。 1.重视“显性激励的隐性激励成本” 长期以来，“胡萝卜加大棒”一直左右着本土企业的管理思维。诉诸显性激励，让员工得到更多“实惠”，在一定范围内的确有助于提高员工积极性，但是，任何管理都有其发挥效力的边界。心理账户理论强调，个体决策前都有一个权衡工作投入与风险贴水关系的心理计量过程。过度强调显性激励，就会因放大经济性奖励的意义与价值而附加高昂的隐性激励成本，即对内在激励的“挤出效应”(Frey & Oberholzer-Gee，1996)，降低员工对工作意义的感知，诱导并驱使员工“一切看指标”，其结果犹若“买椟还珠”，只重表象而忽略实质，最终做出舍本逐末的不当决策。曾经屹立于世界消费电子业顶峰的日本索尼公司，近年创始人倡导的“工作最大的激励就是工作本身”的内在激励模式让位于陡峭型的显性激励模式，导致组织内部弥漫着商业戾气和短视行为，员工内在动机严重侵蚀，创新精神和创造力急剧衰退。而以谷歌为代表的创业先锋企业多采用柔性的绩效评价体系和平缓型的薪酬结构，放大基础性薪酬的基数，压缩绩效性薪酬的比例，把员工的视线从“追名逐利”内转到倾情体验工作的内在价值上。 2.激励机制设计应以满足工作价值需求为本 人们往往认为，职场新人“菜鸟”以生存为始，生活压力大，提高显性激励强度，有助于改善他们的生活境遇，“安居”才能“乐业”。事实上，人们忽略了神经经济学的一个著名论断(Weber & Johnson，2008)，即尽管物质性目的(生存与经济福利)在经济性激励塑造个体行为的过程中发挥重要作用，但是，个体会自发分配更多的注意力在自己内生的情感诉求上，更注重组织对个人能力与努力的认可及自己对自我实现与自我超越的追求。本文的研究也表明，新生代个体具有较前辈们更高的伦理动机和成就动机基础。新生代员工正处于工作角色定位和工作价值观形成的黄金时期，其精神世界的填充物尚未固化。本文的调查结果显示，本土员工具有“长-短期导向”的文化特质，那么中国企业要改变短期导向的绩效和激励结构，组织激励机制要引导新生代员工自觉抵制外部诱惑对内在动机的侵蚀，支持他们尽快走出心理变化的泥泞期，塑造眼光长远和乐业奉献的价值观，顺利成长为具有自我职业发展能力的员工。微软公司的激励体系从不主张用“到手”的高收入来吸引年轻人工作，而是用提供一次“改变世界的机会”来鞭策他们，员工的工作价值会通过限制性股权、股票期权以及特殊津贴等未来持续收益体现。 3.营造激发新生代员工心流体验的软性激励环境 “80后”、“90后”新生代员工带着尚未“褪色”的青春叛逆，步入“长辈”设定的文化价值观框架内，开始承启责任。这是一个伴随着代际冲突的再社会化过程。从成长背景看，经受大数据时代的洗礼和多元文化的融合，新生代员工往往具有较强的自主和表现欲望，敢于挑战陈规，追求存在感。但是，严苛的组织情境只能制造“扁平化”的个性，而缺乏棱角和理性思维打磨，就难以进行复杂精细的动机性信息加工，催生新颖而实用的思维成果。因此，中国企业还应该积极营造能够激发新生代员工心流体验的软性激励环境。一是建立良性的代际沟通机制，化代际冲突为代际“互哺”。要打破刻板印象，积极把新生代员工吸收到创新实践社区，将“前辈”的期望转化为新生代员工的目标与职责，从“创意产生—创意披露/碰撞—创意整合—创意收敛”的磨合过程中整合代际间的关系。二是把组织营造成自我创造的竞技场，引导个体更多地将注意力分配在学习与促进自我发展上。三是营造包容失败的文化。创造是一个水滴石穿和潜移默化的过程，需要经年累月的学习和探索。Ederer & Manso(2013)的研究成果强调，建立在容忍短期失败并奖励长期成就基础上的激励计划，比采用固定薪酬或标准绩效性薪酬激励计划的作用效果要好。前者等同于为员工提供了一个金色降落伞。因此，企业要提高不良容忍度和差异包容度，缓解甚至消除员工从事创造性工作的心理风险，激发和培养员工的内在工作兴趣，引发员工工作过程中的心流体验，提升员工对工作目标的专注力，让员工沉浸并享受工作的快乐且不分心，孕育新颖实用的创造性成果。 “创新”成为2015年“两会”与政府工作报告的关键词与主旋律，这也侧面反映了当下中国创造力缺失的尴尬境遇。本文揭示，错位激励导致内在动机偏转在某种程度上应为我国创造力缺失买单。 Mani等(2013)的研究指出，资源稀缺会削弱个体的认知能力，因为个体所关注资源(如时间、金钱、认知资源等)的稀缺性将损耗其心理资源，降低其对花费在其他任务上的心理能量。长期以来，“效率优先，兼顾公平”的资源分配方式，强化着我国企业员工以动机外化为特征的理性思维模式和行为方式。个性鲜明、追求自我实现但又普遍心理脆弱、眼高手低的新生代员工容易受到社会环境与组织环境的噪声干扰，各类稀缺资源的匮乏能够引发他们的强烈需求与盲目冲动，侵蚀他们的认知能力与心理资源，让他们忽视其中所蕴含的隐性成本。因此，组织要改变刚性的绩效管理与评价模式，以员工的内在工作价值需求为出发点，协调与解决错位激励，以充分的包容心和耐心积极引导新生代员工认识和享受工作的本质。 总而言之，面对商业智能化和我国经济新常态的时代要求，中国企业的人力资源管理需要从“效率优先导向”转向为“价值创造导向”，组织不仅要激活员工的工作价值感知，确保个体在为组织及其发展目标提供诸如意志力、归属感和荣誉感等心理能量强力支持的同时，保证个体充分的行动自主性，从而提升员工的工作主动性和创造力；还要平衡员工的奖励价值感知，防止个体对金钱、地位的稀缺性感知所导致的认知锁定与认知偏差，全面提升组织和个体的价值观，与和谐社会的发展并轨，超越传统商业边界，实现企业和员工的价值创造。
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新一代员工的工作激励机制与组织激励错位对创造力的抑制_激励模式论文
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