我国饭店集团市场扩张现状与路径选择，本文主要内容关键词为：路径论文,现状论文,饭店论文,我国论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
饭店集团化是指以饭店企业为主体，以经营饭店资产为主要内容，通过产权交易(包括有形资产和无形资产)、资产融合、管理合同、人员派遣以及技术和市场网络等形式而相互关联的企业集团。[1]饭店行业重组和集团化是市场自然推动的结果。经过近20多年的积累发展，我国饭店集团在数量、规模、质量与效益上均取得了突破性进展。然而在快速发展的同时，如何科学、合理地选择市场扩张战略已经成为困扰国内饭店集团健康发展的主要障碍之一。鉴于此，就我国饭店集团市场扩张现状与扩张路径选择作初步探讨。
一、我国饭店集团市场扩张背景
企业扩张(expansion)是企业在发展变化中的一种表现形式。它所指的企业各种要素(包括人力要素、技术要素、资金要素、组织要素、生产要素等)的集聚和扩散，例如企业技术水平改进、劳动者素质提高、竞争能力增强、市场占有率提高、企业规模扩大等。[2]我国饭店集团市场扩张背景主要源于以下两方面：
1.市场扩张外生动因
(1)要素驱动：技术、市场与资本驱动
饭店行业的经营活动需要投入大量的生产要素，而生产要素的区域分布存在非均质性特征，也就是说，各区域的资源禀赋存在较大的差异，各区域都存在相对的比较优势。企业经营者会寻求生产成本最低的运作机制下，在技术、生产方式、产品、资金等方面寻求合作，从而使企业开展跨区域经营，以实现降低生产成本，提高经营业绩。
(2)竞争驱动：强化竞争地位与生存地位
企业扩张活动的动力之一是企业借助于扩张来减少竞争对手，同时增强自己的竞争力、提高市场占有率的目的。企业战略中“以攻为守”，认为进攻是最好的防守，因此扩张也是一些饭店企业的一种生存方式。饭店企业一旦进入市场，便没有回头路，不断进行扩张是生存所迫；同时一个饭店企业在管理中的问题，也需要通过企业在扩张的过程中解决。
(3)政策驱动：制度因素的约束
饭店集团发展的价值取向是建立在政府推动与市场发育相结合的基础上。主要体现在两个方面：一是自有资产的保值增值；二是渐进式市场化改革中的社会稳定。为实现这一目标，集团需要在产业经营上不断增强自己的核心竞争力和市场影响力，这里包括技术知识和制度知识。
2.市场扩张内生动因：微观运营主体的价值取向
(1)利润驱动：追求高额利润
企业经营活动的最终目的在于利润，它是推动企业提高劳动生产率的主要动力。但要注意：一是饭店企业不是为扩张而扩张的。有的饭店企业仅仅是为了追求企业规模的增长的单纯目标而进行的无利润的扩张，势必会造成资源的大量浪费；二是企业扩张是实现企业利润的重要手段之一。企业并不是只有实现企业规模扩张才能获取高额利润。从这个意义上而言，饭店企业通过运用资本，将要素资源聚合在一起进行资源转化，从而实现资本增值。
(2)效率驱动：规模经济降低成本
由于饭店产品具有生产和消费的同时性，以及产品无法通过物流系统对泛区域的消费人群进行分销等特点，故饭店业基本上是通过在多个区域的商业存在的途径来实现规模经济优势的。整合后的饭店集团由于规模上的量的增长引发了市场影响力的质的飞跃，在人力资源开发、产品研发、市场销售、生产资料采购与配送等环节上享受规模经济所带来的平均成本下降的收益。
(3)愿景驱动：企业家与员工追求
愿景是在企业家的心目中，先于企业成功而存在的一个关于未来的景象，是很多人愿意为之奋斗终生的宏伟目标。企业的扩张是企业家肩负的使命，是证明其经营才能的最好办法。同时，企业扩张也代表着一个饭店企业所有人的利益。企业得以存在，必须在企业的利益和员工的利益之间实现一种均衡。很多人加盟一个企业，都是带着某种期望，他们会考虑组织的发展前途，希望在组织的扩张中，实现个人的发展。企业的扩张不光是资方的利益所在，更代表着企业中所有人的利益。这是企业文化的具体体现。
二、我国饭店集团市场扩张规律与特点
1982年中国第一家中外合资饭店——建国饭店开业并首家引进了当时的境外饭店管理公司(香港半岛管理集团)，标志着中国饭店集团化管理的开始。
1.我国饭店集团市场扩张规律与特点
(1)历年来我国饭店集团扩张的统计数据
从中国旅游统计年鉴的统计数据中可以发现：从2002到2007年，我国饭店集团化扩张增长了两倍，管理饭店数量增长了近5倍。见表1。
第一，集团化扩张推进了产业集中与构造了规模经济效应。从中国旅游统计年鉴数据中，发现中国饭店业明显呈现规模与效益成正比关系，即饭店规模越大，经营效益越好。集团饭店效益好于单体饭店效益。以2007年的统计资料来看，500间以上的大饭店出租率63.52％；300-499间客房的饭店出租率62.62％；200-299间客房的饭店出租率为63.79％；100-199间客房的饭店出租率为61.22％；99间客房以下的饭店出租率为57.9％。另外国内饭店的规模与星级、收益之间存在正比关系，即规模越大的饭店星级越高、收益越高。见下页表2。
2007年，全国平均出租率为60.96％，五星级饭店出租率为64.64％、营业收入为401亿元；四星级为63.84％、营业收入为502.8亿；三星级为61.25％、营业收入为519.7亿；二星级为56.73％、营业收入为211.7亿；一星级为56.84％、营业收入为11.5亿。全国五星级饭店在数量上占2.7％，客房数占8.7％，而收入却占25％，由此可见规模效益非常明显。
第二，集团化扩张方式发生改变。在我国饭店市场基本继续保持数量增长的态势，但是扩张的基本特征发生了质的变化。我国饭店企业经历了80-90年代的高速增长后，从入世前后，我国饭店企业扩张的规模基本得到控制，数量扩张走入一个相对的平稳期，企业内部的能力的提高成为主要的扩张主题，体现在企业的交易额等指标提升显著。
(2)我国饭店集团分布规律与特点
我国饭店集团数量众多，为反映全面性和科学性，特选择2008年中国旅游饭店网所公布的前12强饭店集团，分别是锦江国际酒店管理有限公司、北京首旅建国酒店集团、南京金陵酒店管理有限公司、广东粤海国际酒店管理集团公司、海南海航国际酒店管理有限公司、浙江世贸君澜酒店管理有限公司、浙江开元酒店集团、北京天伦国际酒店管理有限公司、华侨城国际酒店管理有限公司、北京东方嘉柏酒店管理有限公司、湖南华天国际酒店管理有限公司和北京凯莱酒店集团。见图1。
图1 我国排名前12位的饭店集团布局图(2008年)
从布局结构图中，可以看出我国饭店集团规模扩张特点。
第一，饭店集团规模区域分布与当地经济水平相匹配。图1反映了我国主要饭店集团布局点，可以归纳为“三大板块，两类城市”，即集中在华北、华东、华南三大板块，经济发达的大城市和旅游景区城市两大类。前者如北京、上海、广州、深圳等；后者如丽江、三亚、昆明、大连、桂林、黄山等。此外，在扩张过程中，有三种扩张趋势日渐凸显。一是近年来饭店集团布局开始涉及经济次发达地区已成为一种趋势，如贵阳、新疆、青海、内蒙古等。这一方面说明热点地区市场已趋向饱和，另一方面国家政策对中西部的倾斜推动了饭店集团扩张进程。二是跨国区域扩张开始出现，如广东粤海国际酒店管理集团公司在香港、澳门布点，海南海航国际酒店管理有限公司在布鲁塞尔布点。虽然香港、澳门属于我国领地，但其具有的国际性标志不可小觑。这也是我国饭店集团扩张迈向国际化方向的成熟表现。三是我国饭店集团扩张方式一般是从集团总部中心城市开始，先中心市场后外围市场，向周边区域呈发射状，然后再在全国范围选择切实可行的制高点。这种扩张方式适合集团发展初级阶段，地域的相似性和相近性可以降低集团扩张风险。但到了集团发展中后期阶段，扩张地域选择就必须完全尊重市场选择结果。
第二，集团规模扩张的饭店业态选择主流是高星级饭店。从表3（见下页）统计中可以看出，除了“如家”、“锦江之星”等已经成熟和颇具规模的经济型酒店外，投资五星级饭店是饭店集团扩张的首选，其饭店数额占40％(四星级饭店占33％，三星级及以下的饭店占27％)。这一方面是由于扩张目标区域的经济水平所决定，另一方面也反映出在扩张进程中，高星级、高档次的酒店类型更容易进入目标市场，并被消费者所认同和接受。
2.在华外资饭店集团扩张规律与特点
据中国旅游统计年鉴统计，截止2007年底，在全国13583家星级饭店中，我国共有国内外饭店管理公司316家，托管饭店4167家，占全国饭店总量的30.68％。但其中有相当一部分为境外饭店集团管理。据统计，境外饭店公司10强在国内拥有托管饭店480家，房间161974间，平均拥有房间16197间。而国内最具规模的30家饭店管理公司托管饭店1532家，房间303506间，平均拥有房间10117间。由此可知，境外饭店集团委托管理的饭店数量明显优于我国国内饭店集团。这里选择在我国排名前10位的国际饭店管理集团作为案例进行分析，见图2。
图2 排名前10位的国外饭店集团在华布局图
从以上数据，可以看出：在华外资饭店集团的扩张布局与国内饭店集团布局有相似性。其差异性体现在：
第一，规模差距明显。从旗下饭店数量统计，外资饭店集团扩张无论从速度，还是数量上都明显优于国内饭店集团。这一方面是与我国饭店集团发展起步较晚有关，另一方面也反映出：我国饭店集团化发展需求一直存在，且愈演愈烈，与饭店业发展进程成正比关系。
第二，总体布局大体相似，局部有差异。从图2可以看出，“三大板块、两类城市”也是在华外资饭店集团扩张主打区域，不同点在于：由于投资饭店区域选择完全是按照市场和自身管理水平所致，所以区域选择更为广泛和分散，国际化趋势也较明显。如凯悦国际酒店管理有限责任公司在台北布点、喜达屋酒店与度假村国际集团在拉萨、乌鲁木齐布点、洲际酒店集团在呼和浩特、鄂尔多斯布点等。
第三，战略走向差距明显。我国国内饭店集团强调在一个目的地打造完整的产业价值链，便于将分散的旅游要素集合起来，实现旅游目的地城市“一体化”的经营服务系统。如锦江国际集团的九大产业板块——锦江酒店、锦江投资、锦江汽车、锦江旅游、锦江地产、锦江食品、锦江贸易、锦江金融、锦江教育，都分布在以上海为中心的江苏区域，可以看出其试图通过区域内的产业关联来寻求局部的市场垄断。而国际饭店集团更强调按照客源流动的线路在多地点来打造一个封闭的价值链，从而有利于规避市场和投资风险。[3]
三、我国饭店集团市场扩张进入方式
企业进入市场的过程，就是企业将其所拥有的资源如资金、设备、技术、品牌、管理能力等，通过不同的投资方式转移到目标区域，以服务于企业的经营战略。进入方式的选择是一个企业投资战略的重要部分，企业关心的不仅仅是进入哪一个市场，在这个市场上从事哪些业务，而且还要考虑如何进入。集团可以选择的市场进入方式主要有三大类，即契约式进入、投资式进入和联盟式进入。
1.契约式进入
契约式进入是指企业将自己所拥有的版权、专利、商标权、技术诀窍等知识产权，通过契约方式转让给其它企业使用，从而获得提成费、技术转让费或特许权使用费等。由于这种方式不涉及股权或企业制度安排，故称为“非股权安排”或“契约安排”。有时也将转让的权利折合成股本投入，这样就变成直接投资方式了。[1]契约式进入比较灵活，主要包括特许经营、管理合同、租赁三种模式。
(1)特许经营
特许经营(Franchising)是近年来国内外饭店集团发展较快的一种低成本规模扩张形式，它是指饭店集团(让渡者)通过向饭店(受让者)让渡其特许经营权(包括允许受让饭店使用其名称、标志，加入饭店集团的销售与预订网络等)扩大其成员，谋求相应利益的行为。一般来说，受让方在财务上保持独立，特许权让渡对受让饭店在可行性研究、资金筹措、建筑设计、内部装修、员工培训、广告宣传、原料采购、客房预订、服务管理、操作规程等方面给予指导与帮助，受让方则向让渡者支付特许权让渡与使用费等作为回报。[1]特许经营模式于20世纪60年代流行于美国，让渡特许经营权的饭店均为饭店业的成功者，这对受让方来说具有很大的吸引力。如表3。
(2)管理合同/委托管理
企业要进入目标市场，可通过契约来管理该市场中新建的或已存在的企业。一个契约管理成功后可吸引另外的契约并最终带来在管理企业中的股权。采用合约经营的方式，饭店管理集团(简称为代理方)须与饭店所有者(简称为委托方)签订经营合约，接受委托经营管理饭店(与饭店特许经营不同的地方在于，特许经营让渡者仅仅出让特许经营的权利，一般不直接派员参加饭店的经营管理)。在这种经营方式下，代理方无须对经营管理的饭店进行投资。在合同期间，代理方指派包括总经理在内的饭店主要经营管理人员，根据既定的饭店经营决策、管理方法与操作规程，负责饭店的日常经营管理活动，以保证达到合约确立的经营水平。[1]如北京的丽都假日饭店管理公司(1987年)，上海锦江集团创建的锦江饭店管理公司(1987年)，广州的白天鹅饭店管理公司(1988年)和南京的金陵(国际)饭店管理公司(1993年)均采用这种方式进行扩张。
采用管理合同的方式，企业无须投资可以取得对目标市场企业的管理控制，但不能使企业在目标市场为自己的产品确定长期性的市场位置，虽然进入目标市场时风险较低，但收入仅限于固定期限内的酬金。管理合同的形式有多种，还包括：顾问管理、带资管理、开业管理、培训和咨询、战略策划和外包管理。
(3)租赁
租赁经营是指饭店集团通过签订租约，长期(一般为25年)租赁业主的饭店、土地、建筑物及家具等，然后有饭店集团作为法人直接经营。采取租赁经营可以使饭店集团在较小的投资情况下，租赁其他饭店进行管理，从而使自己的连锁规模不断扩大。[1]被租赁饭店的所有权不属于饭店集团，但由于饭店集团对其拥有经营权，因而该饭店便成为饭店集团一员。也有些饭店集团不准备经营自己拥有的某些饭店，便租让给其他饭店公司经营，条件是须按照原集团的名称、经营方向和规定来实行连锁经营。在这两种情况下，饭店的所有权和经营权分开，经营公司只承担经营风险，一旦经营失败，由于饭店大多数固定资产属于业主，可以受到保护，故减少风险。租赁经营有三种形式：直接租赁、盈利分享租赁和出售后回租式租赁。如：2005年，浙江世贸君澜酒店集团经过前期的项目考察和评估，对杭州西湖四季湖滨酒店进行为期10年的租赁管理，根据集团品牌的要求和特征，投资对四季湖滨酒店进行装修和改建，委派管理班子进行全权管理，提升了租赁酒店的品牌价值。
(4)三种模式比较分析
通过以下表格比较分析，如表4。
2.投资式进入
投资式进入被定义为与股权和管理控制权密切相关的投资，通过建立生产性、销售性或服务性企业实现企业的经济目标。投资性进入最大优势在于取得完全所有权的控制，最大局限性是资金来源。它有两种具体方式，即并购和新建投资。
(1)并购
饭店并购是指两家或更多的独立饭店、公司合并组成一家饭店。通常是由一家优势饭店通过产权交易、股本收购等资本经营形式取得其他饭店的资产和负债的一种经济行为。“并购”包含了合并、兼并、收购、接管等方式。[1]饭店兼并和收购已经成为现代饭店集团尤其是大集团快速扩张和资源整合的重要手段之一。饭店并购的形式包括横向并购、扩大市场并购和纵向并购。其策略形式可以采用公开收购、直接收购与间接收购、杠杆收购和善意收购等。企业通过产权交易获得其它企业的产权，使这些企业的法人资格丧失，并获得其控制权的经济行为。并购按不同的划分法可有如下基本类型：经营性并购、组建集团性收购、经营多样化型收购、网络型收购、研究发展投资型。
近年来，国内外酒店集团并购案例频频。2008年11月，首旅集团以约1.44亿元收购北京前门饭店，加速了集团整合趋势。2007年，国内最大的经济型连锁酒店“如家连锁”公司以4亿元人民币的价格收购国内经济型连锁酒店“七斗星”100％股权。收购完成后，如家拥有酒店数量超过330家，这是国内经济型连锁酒店间第一桩大规模收购案。2007年5月，浙江世贸君澜酒店集团以1.76亿元收购了海南天上人间热带雨林度假酒店，并更名为海南君澜热带雨林温泉酒店。2009年6月，岭南集团通过行政无偿划转方式收购广州东方宾馆14.36％的股权和董酒集团100％股权。2009年4月，湖南华天大酒店有限公司2.5亿元并购长春华天酒店，同年6月中旬，以295亿元收购湖北凯旋门大酒店管理有限公司100％股权。此外，在华外资酒店集团并购也十分明显，如2004年，全球最大及分布最广的洲际酒店集团，同佛山奥园投资有限公司结成联合体，与佛山市国资委授权的佛山公盈投资控股公司正式签约，花费4亿元收购佛山市唯一的五星级酒店——佛山宾馆的65％国有股权。2001年5月，英国酒店及饮食集团——BASS Plc(BASS.L)以2.41亿英镑收购香港新世界发展有限公司(0017.HK)旗下的四星级酒店香港丽晶酒店。2006年，泰国TCC集团出资2亿元人民币购得五星级酒店——昆明邦克饭店。
(2)新建——自我进入或有机增长
新建是所有饭店集团在发展初期必然选择的进入模式。由于所处背景、发展目标、影响因素的不同，促使新建投资主体有着不同的选择进入式，构成多元化格局，其中有三种模式最为普遍。
①房地产+酒店进入模式
这是一种以商业地产增值为导向的资本进入模式，通过借助房地产介入饭店业市场，具有降低成本、提升品牌、融借资金、税收优惠等多方面的优势。在开发房地产的项目中建造的高星级饭店，可以带来稳定的现金流，作为固定资产投资，实现资产的保值；此外，通过房地产项目建造饭店，房地产开发商可以依靠自己的规划、设计、施工、装修等优势，降低开发成本，避免因单独建造饭店而带来的各种税费，从而取得饭店与房地产互动双赢的效果。如：开元旅业集团开发的著名的杭州千岛湖开元度假村。
②旅游项目+酒店进入模式
从旅游项目开发中选择新建酒店，是酒店市场进入的一种常用方式，也可以称为是旅游项目开发的配套设施之一。因为是先有旅游项目，后开发酒店，所以酒店的生存与发展与该旅游项目本身发展息息相关。作为投资人，该旅游项目的盈利性是酒店选择进入最重要的指标。目前在国内发展较好的旅游项目+酒店进入模式有两种。
第一，主题景区旅游项目+酒店。如深圳华侨城，1985年兴建了中国第一个人造旅游景区——锦绣中华微缩景区，这是中国第一座主题公园，也是世界上规模最大的微缩景区，其接待人数、销售收入、实现利润连续多年居全国主题公园之首。2004年，华侨城国际酒店管理公司新建了中国首个主题酒店群，包括东南亚文化主题的海景酒店和威尼斯文化主题的威尼斯酒店。2006年，又以西班牙文化为主题，在深圳建设了首个国家最高质量等级、白金五星级标准的主题酒店——华侨城大酒店。2007年，依照瑞士风格设计的五星级的东部华侨城茵特拉根酒店营业。此后，水文化主题的茵特拉根瀑布酒店、房车主题的茵特拉根房车酒店、佛禅文化主题的茵特拉根檀越酒店等相继开业。
第二，自然景区旅游项目+酒店。如博鳌、三亚、桂林等地一直是我国酒店进入的热点地区。如海航集团的康乐园大酒店、三亚海航酒店，吉利集团的香水湾度假村，华宇集团的三亚华宇皇冠假日酒店(投资3.5亿)，今典集团的三亚红树林酒店(投资7亿)，华源集团的海南皇冠假日温泉酒店、天域酒店二期等。
③城市综合体+酒店进入模式
这是一种以土地资源为主的成片土地开发的城市运营模式，其中涵盖新建酒店。所谓“城市综合体”是将城市中商业、办公、居住、酒店、餐饮、会议、文娱等城市的三项以上功能在空间上进行组合，并在各部分建立一种相互依存、相互补益的能动关系，从而形成一个多功能、高效率、复杂而统一的综合体。这种模式因为规模庞大(一般小规模在20-30万平方米，大规模在60-80万平方米)，故对开发商和目标城市具有极高的要求。对于城市而言，必须具备终端消费能力和完善、优越的地段、交通、商圈配套；而对投资商而言，资金实力和经营能力是最重要的考量标准。国际上著名的纽约洛克菲勒中心、巴黎的拉德方斯、东京的六木木是“城市综合体”代表，我国饭店集团天津泰达集团也曾采用这一模式。2001年，泰达集团根据市场环境，分析自身优势，提出了“3+1”的运营模式，确立城市资源运营的主业。2003年开发泰达城，创建泰达时尚广场，对成片土地进行开发；2004年与北京万通地产合作，收购万通地产股份27.8％的股份，之后形成泰达集团城市资源运营战略联盟。2006年，泰达集团开始对非主营业务进行大胆的尝试，进入了其他相关产业如体育产业，成立了泰达足球俱乐部；在酒店餐饮方面，有泰达中心酒店、泰达津菜城和泰达培训中心，成立了泰达酒店管理公司，旗下管理3家五星级酒店，1家4星级酒店和1家三星级酒店。发展至今，属于国有企业的泰达集团已经形成了自己特有的“3+1”运营模式，即成片土地开发、房地产、环保、绿化产业和其他相关产业。
总之，投资式进入可以降低对目标市场的供货成本，创造营销优势。对目标市场的控制力度和介入程度较高，能比较迅速地渗入当地市场，但同时要求资本、技术、管理、时间与精力的大规模投入，因此风险也大。至于并购与新建区别，主要考虑行业特定因素和企业特定因素。如果扩张目标市场区域相关行业的增长率越高，那么企业越倾向于选择新建方式进入；如果扩张目标市场区域相关行业的市场竞争力越强，企业越倾向于选择新建方式进入。如果集团经营年限越长、集团经营经验越丰富，企业越倾向于选择并购方式进入。
3.联盟式进入
自入世以来，国外饭店集团就不断加大在我国的扩张步伐，饭店业竞争越来越激烈，单体饭店的竞争压力也越来越大。在这一背景下，集团化、战略联盟、饭店联合体、区域饭店联盟等竞争方式开始不断被单体饭店所采用。
(1)区域饭店联盟
区域饭店联盟以其主体相对独立、运作成本较低、联盟资源共享以及近距离容易实现等优势，成为饭店重要的竞争方式。区域饭店联盟是一种独特的区域竞争方式和资源组织方式，它的产生、发展和创新既源自于区域饭店业的市场变革，也将推动区域饭店业的发展；它既不同于饭店集团的实体性，在联盟类型、紧密度、区域要求和扩张发展等方面也与战略联盟和饭店联合体存在一定程度的差异。
(2)饭店战略联盟
相同或相近的企业之间为了扩大经营规模，获得市场竞争优势，共同结成某种形式的战略联盟，如采购联盟、价格联盟、服务联盟、促销联盟等。各企业结成联盟后，每个企业都可以从联盟中获得其自身单个企业不可能得到的联盟利益或联盟优势。在战略联盟内部，由于每个零售企业都遵循着优势互补、资源共享、信息互通、促销互动、风险共担这一“游戏规则”，因此，每个企业也就具备了进一步实现战略扩张的基础和条件，在联盟支持下，零售企业的扩张速度大大加快，实力也极大增强。由于联盟内各企业之间内在的约束具有一定“弹性”，因此，这种联盟又被称为“自由联盟”。如中国饭店联谊集团(1987年)、华龙旅游饭店集团(1987年)、北京饭店集团(1989年)和邮电系统的中国信苑饭店网(1997年)。这些单体饭店联合体在不改变所有权、管理权和品牌名称的前提下相互预订客房，是一种松散的集团形式。
(3)饭店联合体
饭店联合体是一种较为松散的组织，参加联合体的饭店相互之间保持独立，在内部管理上互不相关。其主要目的是增强宣传推销效果，互送客源。加入饭店联合体的饭店可以使用相应的联合预订系统，利用各成员饭店组成的销售网络来招揽客源，并以较低的价格购买设备和用品。由于联系松散，分享的利益也不尽相同。这种经营方式通常不易稳定，饭店合作流于形式。饭店联合体虽然可以在不增加投入的条件下扩大成员数量，增加自己的收入，但是很难同样成员饭店的服务质量，不易控制成员饭店的经营行为，故饭店联合体在挑选成员饭店时一般比较严格。[4]如我国的“中国名酒店组织”(CFHC)，它是由中国主要城市的著名高星级酒店及著名相关旅游企业组成的利益共同体。成立于1991年，是我国酒店业最早的联合体。
四、我国饭店集团市场扩张路径选择
1.不同进入方式比较
由于在各种进入方式中包括不同程度的资源承诺，因此大多数对进入方式特征的比较集中在控制、资源承诺、风险扩散以及相应的回报等方面。
(1)控制
控制是指对投资企业在战略决策和管理动作方面拥有决定权。控制程度的加强有助于提高企业的竞争地位以及获得在投资和技能等方面的最大回报。更高程度的运营控制来自于在经营中取得更多的所有权。在三种主要的进入方式中，联盟式进入的控制水平最低，而投资式进入中新建的控制水平最高。契约类进入中，如特许经营，由于拥有专有技术的集团通过特许协议将控制权全部或部分授给被许可方，致使控制水平降低；而在并购经营中，其控制水平取决于企业所投入资金比重，比重越大，决策控制权越大，因而这两种方式的控制水平居中。至于管理合同和租赁，由于只对固定期限内的酒店经营状况负责，故在短期内拥有一定程度的控制权。
(2)资源承诺
各种进入模式需要不同程度的资源承诺。资源承诺是指投资企业所进行的人力资源和经济资源的投入。这些资产既包括有形资产也包括无形资产。如果企业采取特许经营方式，由于被许可方将承担绝大多数的项目建设及生产营销费用，许可方在交易中并不形成生产经营资产，因而作为许可方的企业只需较低的资源承诺。与此相反，新建方式则要求较高的资源承诺，这是因为经营本身就意味着企业在目标市场要投入并拥有全部的经营资产。并购居于两者之间。而合同管理、租赁、联盟式的资源承诺程度较低。因而可以认为，企业较高的资源承诺是通过产品的作用体现出来的。
(3)风险扩散
各种不同的进入模式具有不同的扩散风险。在特许经营、合同管理的方式下，企业的专有技术、管理诀窍可能被许多竞争对手通过非法方式占有使用，或者由被许可方超越许可方范围的使用、扩散，这将损害许可方的经济利益。而在新建经营方式下，这种扩散风险变得很小。并购经营方式的扩散风险居中。而联盟式进入无风险。
(4)相应的回报
特许经营、合同管理是一种低资源(投资)同时也是低回报的进入方式。这种方式虽然能够提供对企业的经营控制，但又缺乏对市场的控制能力，而这种能力对寻求新的市场机会的企业而言，是相当重要的。另一方面，新建是一种高额投资的方式，相应风险以及投资回报率也相当高，但同时也需要对投资企业以很高程度进行控制。并购进入方式，其投资比新建较低，同时风险、回报以及控制等方面由并购双方共同承担，所以相应的回报居于中间水平。
2.我国饭店集团市场进入路径最优选择
(1)集团发展初期，进入路径以资本式进入为主
从我国的国情、饭店行业的现状、饭店集团发展历程来看，集团初期只有通过产权交易、存量调整的资本经营方式才能完成初始阶段的积累。集团资本进入方式可以有两种：一是在已有的旗下饭店成熟地区选择并购或新建酒店。由于旗下酒店资产均为优质资产，具有良好的经济效益和社会效益，故具备扩张基础。进入形式选择可以多元化，如房地产开发加酒店新建或并购、旅游项目投资加酒店新建或并购、城市运营加酒店新建等等；二是在其他目标市场新建或并购酒店，地域选择和投资方向依据各集团特性而言。发展初期还可以选择没有风险的联盟式进入，因为不涉及资本投入，所以可以选择在已有的成熟市场中率先领衔联盟形式，以扩大目标市场影响力。
(2)集团发展中后期，进入路径以契约式进入为主
到了集团发展中后期，集团已具有一定规模的酒店产品和成熟的管理经验，这段时期的扩张应该选择以无形资本的契约类扩张为主，来进入目标市场区域。如特许经营、管理合同等。这是集团饭店实现低成本、低风险快速扩张的有效手段。由于成本低且风险小，又有助于消费者对品牌的认同与忠诚。目前，中国的条件已比较适合发展特许经营，但规模不等于效率，效益的前提是集团自身要提高资源整合的能力、积极实施品牌战略、树立企业形象、建立网络化的销售、采购、财务与培训体系，将特许经营系统中各加盟店的技术经验与信息资源系统化。只有在特许连锁系统内部实现资源共享、部门分工协作的前提下，集团化才能产生效益。
(3)集团发展全阶段，需要有效的资本运营
无论是初期的资本进入方式、还是中后期的契约类扩张，资本是集团扩张必需面临的难题。解决集团资金匮乏的一个有效途径就是资本运营。资本运营是市场经济条件下集团发展扩张的重要途径，靠企业内部积累再投资已远远不能满足集团快速发展的需要。通过资本运营可盘活现有存量资产，使存量资产和外部增量资产合理流动，实现企业间重新组合，实现行业内存量结构的优化调整，迅速膨胀企业规模，扩大市场份额，提高规模经济效益。目前比较可行的方法是：
第一，引入战略投资者，可以是外资、国有资本或其他资本，尤其是吸引国内外的机构投资者或具有较强资本运作能力的投资公司。这也有利于改善集团的治理结构，提高经营管理水平，加强专业化程度。
第二，上市融资。可以选取、剥离集团中的优质资产——运作最规范、经营收益最好的企业，组建股份公司，实现上市融资。另外，集团也可以考虑整体上市，这样既可以保证企业发展的持续资金支持，同时可以促进企业的规范化运作，最终实现产品经营与资本运作并举，达到企业的利润最大化。同时，如果集团实力较强，还可以借鉴首旅集团发行企业债券进行融资，或者借鉴美国运通公司直接开展旅游金融业务。
第三，设立旅游产业投资基金。如上海市已经开始论证旅游产业基金的可行性，成都拟设200亿元西部旅游产业投资基金。
总之，这三条发展路径是饭店集团自由选择的结果，对于饭店企业自身来说，在开创阶段，其选择应该是理性的、健康、合理的。但随着环境的变化，各种发展路径所决定的模式的市场适应程度和发展潜力将一一得到市场的检验，本文重点剖析各进入路径的优势和劣势，进而有利于饭店集团重新认识自身的选择，做出更为科学、合理地判断。