摘要：经营业绩考核是企业管理的“指挥棒”，经营业绩考核导向引导着基层单位的经营管理工作方向。本文在分析地市供电分公司的业绩考核现状基础上，针对性提出了地市供电分公司的“模拟子公司考核”业绩指标管理体系，并重点对指标选择、考核机制进行了系统讨论。本文认为，地市供电分公司“模拟子公司考核”业绩指标管理体系的实施，将有利于促进地市供电分公司从传统的“成本中心”和“项目建设中心”转变为“价值创造中心”。
关键词：分公司；子公司；模拟；考核
一、广东电网公司对地市分公司考核现状分析
广东电网公司（以下简称“省公司”）对地市供电分公司（以下简称“地市分公司”）实施系统化的经营业绩考核已经多年，近年来对其经营业绩考核体系也在不断进行调整、升级，从原有的“目标责任制”模式演变为目前的“绩效管理制”模式。综合分析省公司对地市分公司的新、旧业绩考核体系，有如下结论：
1、对地市分公司的业绩考核体系偏重于运营操作层面的内容考核，虽然引入一定比重的经济效益指标考核，但所占考核比重较低。
2、对地市分公司的业绩考核体系均体现了一定程度的“平衡”考核特点，特别是目前采用的绩效管理制，比较接近平衡计分卡管理模式。
原有的“目标责任制”从内部管理角度设置了“五项责任制”的“平衡”评价考核体系，包括：资产经营目标责任制、安全生产目标责任制、党风廉政建设目标责任制、班子建设目标责任制和党建工作目标责任制（简称“五项责任制”）。而目前的绩效管理制则按照省公司的战略管理及实施路径，从“安全、可靠、优质、经济、绿色”五个方面设置“平衡”评价考核体系。
3、指标考核规则导向存在一定不足。
原“五项责任制”中的资产经营考核责任制中，经营指标的考核计分导向采用的是“预算趋准”规则（强调预算目标准确完成），其它指标考核规则采用的是“目标完成”规则。新的“绩效管理制”指标考核规则均采用“目标完成”导向规则，由于考核得分按标准分的105%封顶计分规则，多完成目标没有激励作用，略微超过目标完成拿到封顶分即是最佳选择。考核年度目标完成偏重于目标完成考核，该目标又不能代表最佳业绩水平，如果缺乏对业绩考核指标的纵向改善提升和横向改善提升方面的考核机制，则可能导致业绩考核指标无法真正有效提升，导致经营业绩水平停滞不前。
二、企业业绩考核管理理论简述
综观国内外相关文献，关于企业经营业绩考核模式的讨论主要集中于以下三种模式：
（一）BSC业绩评价模式
BSC由哈佛商学院教授Kaplan和复兴全球战略集团创始人Norton合作创造，它围绕着财务、顾客、内部流程、学习与成长这四个方面对企业业绩进行衡量和评价。
（二）EVA业绩评价模式
EVA由美国思腾思特咨询公司提出并发展完善，已经形成成熟的EVA评价管理体系。EVA 是企业经过调整的营业利润（NOPAT）减去该企业为了产生利润而投资的资本成本后的余额，它强调了一个理念：权益资本也有机会成本，只有在经营利润超过了所有债务成本和权益成本时，才会为股东创造财富，才会产生真正意义上的利润：即经济利润。
（三）基于BSC和EVA的融合业绩评价模式
经典的BSC评价模式和EVA评价模式各有其优劣，BSC评价体系最大的不足在于财务方面指标体系的设计未依据变化的业绩评价理论进行改善和突破，EVA评价体系最大的不足是单一从财务角度来评价企业的经营活动。BSC与EVA两者相互结合，各取其长补对方之短，可共同构成一个较为完善的业绩评价系统。思腾思特咨询公司针对EVA和BSC在实践过程出现的问题创新提出了“EVA平衡计分卡”，发现两者可以相互结合，各取其长补对方之短，共同构成了一个较为完善的业绩评价系统。整合EVA与BSC业绩评价管理模式，引入EVA 作为BSC 体系中财务方面的核心评价指标，重构我国国有企业的业绩评价体系是当前我国企业业绩管理理论与实践中的重要问题。
本文认为第三种模式综合而言最优，科学合理的绩效衡量方法，不仅要关注财务衡量，还要全面、动态地关注经营过程中其他层面的衡量问题，使企业的经营战略、利润驱动因素能与企业最终财务成果有效地配合，将组织的战略目标、管理手段与财务结果有机地结合起来。
三、下属机构主体定位差异对业绩考核实施的影响分析
（一）下属机构主体定位差异对业绩考核实施的影响
下属机构可以选择分公司或子公司形式，二者是具有本质差异的组织形式，这显然也会影响到上级对其如何实施业绩考核模式的选择及业绩考核体系的具体构建。
分公司是总公司的业务分支结构，由于其在法律上不具独立性，权责利的独立约束机制会比较弱，对分公司的业绩考核一般偏向于按照业务界面考核运营操作指标或经营效益指标的局部因子，难以建立特有的、独立的、强化的经济责任约束机制。
子公司是母公司控制的企业法人实体，因其在法律上具备独立性，可以建立权责利的独立约束机制，特别是在经济责任约束方面，需独立自主经营、自负盈亏、自担风险。对子公司的业绩考核一般实施具有较强激励约束机制的经营责任考核，考核指标直接选择独立完整的经营效益指标，比如可直接实施利润总额、EVA考核等。
（二）对分公司实施“模拟子公司考核”模式的必要性及可行性分析
按照现有的分公司绩效评价体系，地市分公司是典型的“成本中心”和“项目建设中心”角色，作为分公司的地市供电企业不必过多操心企业是否盈亏、电网投资是否科学合理、供电成本如何降本增效等问题。对分公司实施“模拟子公司考核”是非常有必要的，“模拟子公司考核”有利于形成利润中心和责任主体，其本质是通过企业管理机制的再造实现企业管理的优化和企业效益的最大化。
对地市分公司实施“模拟子公司考核”具有可行性。地市分公司具有相对独立的组织机构，电力销售、供电成本控制和电网建设投资等企业核心管理业务均具有明显的属地化和相对独立的管理特征，权责界面比较清晰，具备比较好的基础条件，关键是如何将子公司一般遵循的独立自我约束的市场经济生存法则或市场竞争“权、责、利”激励约束机制改造移植到地市分公司主体上。
四、地市分公司“模拟子公司考核”管理体系构建
如前所述，省公司有必要调整对分公司的经营责任考核机制，建立针对地市分公司经营业绩管理的“模拟子公司考核”体系。
（一）经营业绩考核指标体系选择：基于EVA和BSC的融合模式
1、财务方面指标选取
（1）核心指标：模拟内部EVA
地市分公司经营管理界面比较独立和清晰，可以将地市分公司模拟成子公司独立模拟计算地市分公司的EVA，作为内部经营考核的核心指标。比如地市分公司内部模拟EVA可以采用以下计算公式：
模拟内部EVA =调整后内部营业利润-调整后资本净值×平均资本成本率，其中：
调整后内部营业利润=售电量×全省平均售电单价-购省网电量×省网电平均购电单价-购地方非省网电成本-供电成本-营业税金及附加-财务费用+内部营业利润调整项。内部营业利润调整项目主要包括研究开发费、500kV输变电资产折旧费、利息费用、可再生能源购电调整项（补回可再生能源上网电价高于省网电平均购电价的价差影响），涉及调整增加营业利润。
调整后资本净值=平均资产总额-平均无息流动负债-平均500kV输变电资产净值-平均在建工程-平均工程物资。如果考虑到地市分公司资产以固定资产为主的特点，做简化处理，则资本净值也可以采用固定资产口径数据。
500kV输变电资产影响之所以剔除，主要是考虑此类资产的受益单位并不是作为资产管理单位的地市分公司独自占有，其投资规划也不是由地市分公司可以独自控制的，为了简化模拟计算，一般建议剔除500kV输变电资产对指标被考核单位的影响。
（2）关键财务指标：模拟内部利润总额、可控供电成本预算节约率、万元固定资产售电量、售电量、平均售电单价
模拟内部利润总额。地市分公司计算模拟内部利润总额，可以采用以下计算公式：模拟内部利润总额=地市分公司报表利润总额+地市分公司购省网电量×（省公司供地市分公司省网电内部结算单价-省网电平均购电单价）。
可控供电成本预算节约率。供电成本是地市分公司模拟内部EVA和模拟内部利润总额的关键支持要素之一。指标计算公式如下：可控供电成本预算节约率=（剔除职工薪酬后的可控供电成本预算-剔除职工薪酬后的可控供电成本完成额）/剔除职工薪酬后的可控供电成本预算×100%。其中：可控供电成本为供电成本剔除折旧、摊销、税金等成本项目后的成本项目范围。
万元固定资产售电量。对于供电企业，万元固定资产售电量指标的优劣恰当地直接体现了电网投资效率的高低。指标计算公式可以设计如下：万元固定资产售电量=售电量/平均固定资产，其中：平均固定资产=平均固定资产原值-平均500kV输变电固定资产原值。为了简化计算，需剔除500kV输变电资产的影响，理由同前述。
售电量。售电量多少是电网企业生产产品的直接衡量，也是支持电网企业通过规模化生产获取盈利的直接载体，售电量的规模有效增长，有效支持模拟EVA、模拟内部利润总额和万元固定资产售电量等指标的提升。
平均售电单价。电价是电网企业的生命线，电网业务收入和经济效益的获取，从收入端来看，不仅依赖售电量，同时也依赖售电单价，通过引入平均售电单价的考核，让被考核单位不仅关注售电量的规模有效增长，同时也要关注售电量的结构优化，通过客户需求侧管理和经济调度管理，引导实现单位售电效益的最大化，从而最终支持EVA和利润等效益指标的提升。
2、非财务方面指标选取
根据平衡计分卡管理的四个维度及内在业绩驱动逻辑：学习与成长è内部流程è顾客è财务，结合电网企业实际，非财务方面的指标选取及经营业绩总体指标体系建议见表1，本文只重点针对财务维度指标展开具体讨论，非财务维度指标不再逐一具体讨论指标定义及选取理由。
表1 基于EVA和BSC的融合管理业绩指标体系
（二）指标考核机制的设计
指标一旦确定后，需要科学合理设计指标考核机制，以实现对地市分公司经营管理的有效引导，确保地市分公司的经营发展符合上级战略发展路径，实现鼓励先进、鞭策后进的效果。
1、指标考核规则
（1）基于目标完成的考核规则
在指标考核方面，目前省公司考核地市分公司的主要是基于目标的完成度考核（以下简称“目标完成法”）即基于事先给定的年度考核目标，根据实际完成情况与目标的比较来评价绩效优劣。财务经营指标的考核目标一般采用预算目标，其它考核指标的考核目标一般采用管理目标。目标完成的具体评价方法有多种，比较典型的有：
第一，直接对比法：直接采用完成值与目标值进行比较得分。
比如单项正指标得分=指标实际值/指标目标值×指标标准分，单项反指标得分=指标目标值/指标实际值×指标标准分。正指标指指标完成值越大越好的指标，如利润，反指标是指标值完成越小越好的指标，如线损率。
第二，基本值、目标值比较法：根据目标值设定一个基本值，采用线性公式评价得分，比如采用如下公式：指标得分=80+20×（实际值-基本值）/（目标值-基本值）×标准分值，考核满分值对应目标值，基本值根据目标值及管理要求高低，给定一个低于目标值的值作为基本值，上述公式中基本值对应得分为标准分的80%。
第三，分档计分法：计分原理是指标考核得分既是目标完成率的递增函数，同时也是目标值的递增函数，比如两个单位即使目标完成率相同，但目标值高的单位得分更高。
（2）基于业绩改进的考核规则
基于指标改进维度的考核也有多种方式，比较典型的有：
第一，对标法：与先进业绩比较评价业绩改进情况，先进业绩可以采用是国内行业最优值或国际先进值，也可以采用集团内部最优值。具体评价操作思路类似上述的“直接比较法”，只不过“目标值”采用的是对标值。
第二，历史业绩比较法：与自身的历史业绩比较评价业绩改进情况。
第三，锦标赛法：在企业集团内部根据成员单位指标业绩规模或业绩改进度排名来进行评分，可以有效激励内部成员相互竞争。
比如对于线损率指标考核，一种基于锦标赛法的考核方法可以设计如下：业绩改进维度考核得分=（考核单位数量+1-指标优劣排名）/考核单位数量×考核标准分。一种更加完善的基于锦标赛法的线损率考核方法可以设计如下：业绩改进维度考核得分=（考核单位数量+1-指标绝对值优劣排名）/考核单位数量×绝对值考核标准分+（考核单位数量+1-指标改善幅度排名）/考核单位数量×指标改善度考核标准分。
（3）基于目标完成和业绩改进的双效评价规则
如果只偏重于目标完成维度考核，缺乏指标改进维度考核，由于管理上的道德风险等因素影响，可能导致业绩指标无法有效改善提升。因此，本文建议指标考核评价规则采用“目标完成考核和指标改进考核的双效评价”模式，关于“双效评价”的有关讨论可参见庞圣玉（2008）[5]。
以经济指标“模拟内部EVA考核”为例，基于目标完成和业绩改进的双效考核规则可以设计如下：
第一，设定目标完成和业务改进两个维度考核占指标考核标准分的分配权重，比如设定各占标准分的50%。
第二，设定目标完成度的考核规则：采用基本值、目标值比较法。
模拟EVA目标完成度考核：指标得分=60+40×（实际值-基本值）/（目标值-基本值）×标准分值×50%，其中：目标值采用年度预算值，基本值采用年度预算值的90%。
第三，设定业绩改进度的考核规则：采用锦标赛法
采用模拟EVA绝对规模和同比改进幅度的复合锦标赛法，设定按模拟EVA绝对规模的业绩改进评价和按模拟EVA改善幅度（即模拟EVA同比增长率）的业绩改进评价在业绩改进度评价权重中各占50%权重，则有：
模拟EVA业绩改进维度考核得分=（考核单位数量+1-指标绝对值排名）/考核单位数量×标准分值×50%×50%+（考核单位数量+1-指标改善幅度排名）/考核单位数量×标准分值×50%×50%。
另外，一种基于目标完成和业绩改进的双效考核规则还可以设计如下：将考核指标的预算完成准确性考核和对比上年完成绩效的增长考核作为双效考核组合一并实施，比较适合既需准确管控、又需不断改进提升的经营指标。应该说，在最基本的考核原理之下，具体的考核规则设计可以有很多种灵活方式，具体如何实施，由企业根据内部实际情况和管理偏好来选取。
2、指标权重设计规则
指标体系的权重分配体现了上级经营管理导向和管理偏好。本文只是原则性地提出指标权重分配的一个建议：更加凸显经济指标权重。在省公司过去及目前的指标考核体系中，经济指标的权重还是相对偏低的（国资委考核央企的经济指标占绝对多数权重相比），提高地市分公司业绩考核体系中的经济类指标权重，显得非常迫切。本文认为，在平衡管理指标体系中，财务维度是经营结果，其它三个维度是过程支持，过程保障结果，“一分耕耘一分收获”，结合平衡思维或中庸思维，兼顾过程与结果考核，在指标权重体系中，不妨将50%权重分配给过程衡量指标，将50%权重分配给结果衡量指标，在当前及今后一段时期内是比较具有现实意义的选择。
五、结语
通过实施“模拟子公司考核”，将更加强化省公司对地市分公司管理上投入产出和经营管理业绩的科学衡量评价，为省公司对公司系统资源进行更加科学、有效的配置以及实施科学、合理的绩效激励提供了更为可靠的决策依据，同时，“模拟子公司考核”也进一步推动了责任传递，使各基层单位更加“守土有责”，更加明确价值管理职责，增强价值管理责任感，强化自主经营、自负盈亏、自担风险的市场经济经营意识，强化对地市分公司经营责任和价值创造的刚性约束，促进地市分公司加速从传统的“成本中心”和“项目建设中心”转变为“价值创造中心”。
参考文献：
[1]国家财政部.管理会计应用指引[M].立信会计出版社，2018年
[2]杜韶华.打造电网企业卓越绩效模式.中国电力企业管理[J].2015（2）：66-67
[3]黄文杰、蔡彦涛.基于战略地图的电网企业组织绩效提升路径研究.企业管理[J].2016（S2）：44-45
[4]于增彪主编.管理会计[M].清华大学出版社，2014年
[5]陈共荣，曾峻.企业绩效评价主体的演进及其对绩效评价的影响.会计研究[J].2005（4）：65~ 68
[6]赵治纲.EVA业绩考核理论与实务[M].经济科学出版社，2009年
[7]国务院国资委研究中心，北师大经济与工程管理学院.竞合革命 以“两制”为核心的新兴际华模式解密.国企[J].2012（2）：44~55
[8]庞圣玉.试论供电企业负责人年度关键经营业绩指标的几种考核方法.电力技术经济[J].2008（4）：63~68
论文作者:庞圣玉
论文发表刊物:《电力设备》2018年第16期
论文发表时间:2018/10/1
标签：指标论文; 地市论文; 分公司论文; 业绩论文; 目标值论文; 目标论文; 评价论文; 《电力设备》2018年第16期论文;