唐艳红
（云南昆钢医院人力资源部；云南昆明650302）
【中图分类号】R2【文献标号】A【文章编号】2095-9753（2019）01-0150-02
引言：随着公立医院改革的推进，符合医疗行业特点的人事薪酬改革制度逐步出台，人社部发【2017】10号文《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》进一步明确：公立医院在核定的薪酬总量内进行自主分配。充分体现不同岗位的差异，兼顾不同学科之间的平衡，向关键和紧缺岗位……倾斜。严禁向科室和医务人员下达创收指标，医务人员个人薪酬不得与药品、卫生材料、检查、化验等业务收入挂钩。各家医院纷纷尝试进行绩效分配的改革。
1.实施现状
为落实指导意见，实现按职工技能、责任、风险、工作量[1]进行绩效分配，调动职工积极性、创造性，发挥绩效的引导作用，经过学习借鉴国内外先进的管理理念和经验，考察国内绩效合理分配的医院，我院以上海东旦软件公司的“大中型医院绩效考核与营运管理信息系统”为基础，建立了一套完整的综合性绩效考核管理体系[2]。该体系以绩效总额预算为基础，以收支配比为原则对医院、部门、个人绩效进行全面管理。它依托财务精细化管理系统、HIS、LIS、PACS等支持医院运营的数据系统，实现财务收支的分级核算、分类核算、项目分摊、收支配比原则设计，将医德医风管理、患者满意度管理、科研教学等管理考核项目综合应用到绩效分配中。
1.1考核系统的功能模块：
1.1.1经济核算系统 按照分极核算、分类核算、项目分摊、收支配比原则设计，支持按开单科室、执行科室、将收入分摊到医疗组、护理组。支持细化到医疗组、护理组的全成本核算流程。
1.1.2组织人事系统 根据人员代码自动对照转换部门、个人岗位技能系数，生成部门、个人业绩档案和业务档案。
1.1.3医务管理系统 按医院运营目标灵活定义考核科目、检查要点，如“三级查房管理”、“病种质量评估”，系统自动统计考核积分，实时反馈对应整改，实现管理质量的提高。
1.1.4预算管理系统 针对目标编制、全面预算管理的需要设计，支持零基预算、编制床位预算等多种常见方式，可针对性进行预算修正。通过财务结算情况对下一年度绩效发放总额进行预算，将预算总额以科室预算系数的方式分配到各科室，实现财务资金可调可控，规避了收入提成的风险，有效解决目标制定难、监控难的问题。
1.1.5统计分析系统 实现用户自建统计模型和统计报表，自动从绩效数据中心获取基础数据，计算药品比例、诊次人均费用、床位使用率、收支节余等，作为绩效考核及决策分析的依据。
1.1.6部门考核系统 基于平衡记分卡和KPI指标考核思想设计，在逐个科室制定指标权重、目标来源、数据来源和计分方法。1.正项激励：选取4-6项科室关键绩效指标，分别设定考核权重，为各考核指标设定合理的目标值，实际完成情况与目标值进行比较，完成情况越好，得分越高。2.负项考核：设定医院运营质量管控项目和标准（包括经济运营的、医疗质量的、服务质量的、医院需要阶段性进行重点考核的），对达不到标准的管控项目的进行扣分。3.科室绩效总额=科室完成100%目标值时医院核定的额度﹡（实际完成率﹢﹣质量考核分）。
1.1.7员工考核系统 按照专项考核与综合评估相结合、分类考核与个性考核相结合原则、公共目标考核与个人贡献考核相结合原则设计。1.人员岗位系数：按工作人员拥有的技能级别、所在岗位特点、是否担负管理职责，用技能系数、风险系数、管理系数分别赋值，得到个人的岗位系数。技能级别越高、岗位风险越大，个人岗位系数和的值越大，用于在绩效分配中体现与别人付出同等工作量时个人可参与分配的权重。2.工作量分值：按该项操作所需的技术含量和耗时长短设定积分。技术含量越高、耗时越长积分越高，用于在绩效分配中体现工作难度和强度的实际付出值。3.工作质量分值：对工作质量不达标的进行扣分。4.个人绩效金额=科室绩效总额/科室人员分配系数和*（个人岗位系数*工作量分值+-工作质量分值）。
1.2考核系统应用后的效果
我院自2015年12月起将本套绩效考核系统用于实践，两年来经济效益得到提升，医院的卫生事业得到发展，门诊人次、住院人次、住院手术例数、业务收入逐渐增加，平均住院日逐年下降（表 1）。职工对绩效分配满意度得到提高，工作积极性得以调动（表2）。
2.存在问题
通过绩效考核管理体系的建立和运用，绩效分配实现了奖勤罚懒、优劳优酬，职工对绩效分配的满意度大大提高。但在实际运用过程中，综合性绩效考核管理体系的建立、监管和考核主要由医院职能后勤科室在负责，但对于这些职能科室却缺乏较为有效的考核办法，所以针对无法量化工作项目和质量的行政后勤科室，如何进行一次绩效分配？没有软件系统记录工作量的岗位，不能通过直接抓取数据来实现绩效分配，如何实现行政职能科室、后勤服务科室人员的二次绩效分配如何进行？管理人员与科室员工同时在一个额度内进行二次分配时，如何保证管理人员的分配没有利己性？这些问题有必要提出来与大家共同探讨。
3.思考与分析
行政后勤科室日常处理的都是非医疗专业的工作，缺乏明确的定性定量指标，现在多数医院使用的考核办法缺乏成熟的工作绩效评价量化指标和有效的评价工具，使其成为医院总体考核系统中的弱项[3]。
3.1针对这些科室的一次分配可考虑将多种方法综合应用，首先，用预算管理方法设定科室完成100%工作量时的绩效总额；然后，将计划管理理念引入其中：月头科室负责人自定义月度工作计划，设定工作目标；月末提交工作完成情况。分管领导月头对计划进行审核，修正工作内容和预达标标准，月末根据科室提交的完成情况对照目标进行评分，完成情况较好的进行加分，完成不达标的进行减分；再次，将行政职能科室的日常工作状态交由临床、医技科室进行满意度测评，测评不达标的同样对一次分配进行减分处理。这样3方面结合进行考核即可保证行政后勤科室人员认真完成日常工作，又能提高工作质量和服务度。
3.2行政后勤科室内部的二次分配可采用工作量权重法来进行。首先，将整个科室的工作总量设为100%，则科内的各项工作按重要性、复杂性、频次、耗时性进行占比分配后，使各项工作得到一个占比值。其次，按各项工作中人员的参与性或工作主导性划分人员的工作占比，各项工作中人员工作占比的和即为科室工作总量100%，即将科室的工作量化后具体到工作人员个人（这两个占比分配步骤必须有全体科室人员的参与，得到大家认同）。科室负责人再根据科室人员的月度工作表现给予加扣分。然后，将科室一次分配的额度按个人工作量化占比进行分配。这样的分配可以体现行政后勤人员的多劳多得，鼓励工作人员加强自身学习和主动提升工作能力。
3.3医院的管理人员大都还是从业务骨干中进行选拨的，让管理人员全面脱离技术或继续承担大量的业务工作都是不太合适的。现在绩效系统将管理人员与工作人员放在一个预算额度内进行绩效分配，如果管理人员履行了管理职责的同时还完成了大量的业务工作，则管理人员绩效的增高必然会造成科室工作人员绩效的减少。目前还是只能考虑从行政管理上来进行控制，设置管理人员的绩效分配上限，即明确管理人员在二次分配中的比值，将更多的绩效金额留给科室人员进行分配。其次，将360度考评法引入，通过自评、上级、下级、同事、客户的测评确定管理人员的实际绩效。采用这样的考核方法来强化管理人员的管理职责，控制其业务工作量（在业务工作上仅完成监督和指导作用），促使其将工作重心转移到管理上。
4.总结
合理的绩效考核是医院战略目标落实和达成的关键，是改善医院内部管理的利器，是指引员工行为向组织正确方向发展的指挥棒，为适应医院的不断发展，绩效考核理念和方法必须要适时更新。现在我院的综合性绩效考核管理体系较好的推动了医院的发展，随着医院战略目标的达成和转换，绩效考核管理也将不断的改进和完善。
参考文献：
[1] 姚蔚,宋丹.工作量核算在医院绩效考核过程中的应用[J].人力资源管理,2012,(11):99
[2] 王延青,丁菡容,段玉平,栾婕,兰克涛.信息化时代医院绩效分配改革实践[J].中国医疗设备,2017,11(32):144-14 6
[3] 柏鹤.医院行政科室考核需要新方法[J]. 观点, 2016,4:110.
论文作者:唐艳红
论文发表刊物:《中国医学人文》2019年1月1期
论文发表时间:2019/4/1
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