基于顾客价值的企业竞争力整合模型探析，本文主要内容关键词为：探析论文,企业竞争力论文,模型论文,顾客论文,价值论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1002-9753（2004）11-0086-07
优异的顾客价值被看作是当今企业市场竞争力的主要来源[1]。然而令人遗憾的是，到目前为止学术界对于顾客价值的确切内涵尚无共识，对于顾客价值与企业竞争力之间的内在关系也缺乏深层剖析。而且顾客价值仍然孤立于战略管理的经典理论之外。
本文首先深入剖析了顾客价值内涵，系统阐释了顾客价值与企业市场竞争力之间的关系。在此基础上，以顾客价值为焦点，重新审视了定位理论和核心能力与资源理论的战略本质；并以价值创新的战略思维为指导，探索性构建了基于顾客价值的企业竞争力整合模型。
一、顾客价值的内涵
顾客价值相关研究已经引起了许多学者的兴趣。但是，这一领域的研究目前尚处于初级阶段，甚至对顾客价值究竟包含哪些内容尚存在不同意见。表1列出了目前文献中具有典型性、代表性的顾客价值定义。对顾客价值的不同定义也反映出顾客价值内涵的丰富性。
表1 顾客价值的代表性定义
┌────────┬─────────────────────┐
│学者│顾客价值的内插│
├────────┼─────────────────────┤
││价值就是消费者基于其所得与所失的感知，│
│Zeithaml（1988）│ │
││对产品效用所做的总体评价。│
├────────┼─────────────────────┤
││购买者的价值感知代表产品的感知质量或感│
│ Monroe（1990）│ │
││知利得与产品价格的感知利失相权衡。│
├────────┼─────────────────────┤
││组织市场中的价值是购买方企业参照可选供│
│Anderson et al.│应商的产品和价格，对从某一产品为其带来 │
│（1993）│的经济、技术、服务和社会利益（benefit）中 │
││所获溢价（worth）的感知。 │
├────────┼─────────────────────┤
││顾客价值是经产品相对市场价格调整后的感│
│ Gale（1994） │ │
││知质量（quality）。
│
├────────┼─────────────────────┤
│Butz et al.│顾客价值是顾客在使用供应商生产的产品并│
││发现其产品提供了附加价值之后，与该供应│
│（1996）│ │
││商之间建立起来的感情纽带。│
├────────┼─────────────────────┤
││顾客价值就是顾客对产品的某些属性、属性│
││的性能以及在具体情形中有助于（或有碍于） │
│Woodruff（1997）│ │
││达到其目标和意图的产品使用结果的感知偏│
││好和评价。│
└────────┴─────────────────────┘
资料来源：Woodruff,R.B.,p.141,经作者整理。
学者们对顾客价值内涵的不同界定主要源于所选择的研究对象、涉及的时间范围、关注的主要问题等方面的差异。实际上，综合考虑不同学者为顾客价值所做界定有助于更全面地理解这一概念。综合以上文献分析并结合顾客价值研究的最新发展，本文将顾客价值这一概念定义为：顾客价值就是具有特定需求与意图的顾客个体或顾客群体，在具体使用情景下，针对特定企业为满足顾客这些需求而提供的特定市场提供物，感知到通过这一具体的市场提供物在满足其需求的过程中已经、正在或者将能得到的各种利益和为得到这些利益已经、正在或者将要做出的各种付出，并对这些利益和付出进行权衡比较后形成的总体评价。
顾客价值的最大创新之处在于从顾客的视角来研究价值，其核心是顾客对某一市场提供物满足其需求能力的预期、对需求满足过程以及需求满足之后所得结果的感知。因此，理解顾客价值的内涵，必须把握好顾客价值与顾客需求、顾客价值与企业市场提供物之间的关系。
（一）顾客价值与顾客需求
顾客需求得到满足是顾客价值感知的基础。顾客之所以会与供应商进行交易或建立关系，最根本的原因是与供应商进行交易或建立关系可以满足顾客某种尚未得到满足的需求。顾客只有在寻求其需求得到满足的过程中才能够感知到价值。
顾客没有需求也就没有顾客价值感知可言。另一方面，顾客需求具有层次性，顾客从不同层次需求的满足中也会得到不同的价值享受与感知。因此，顾客需求的层次性决定了顾客价值也具有多个层次或维度。例如，Sweeney与Soutar在对零售业实证研究的基础上提出度量顾客感知价值的量表应该包括如下四个维度[16]：情感价值（emotional）、社会价值（social）、质量/性能价值（quality/ performance）、价格价值（price/money）。
顾客需求得到满足是顾客价值感知的基础，但这并不意味着只要能使顾客需求得到满足就能够为顾客创造价值。实际上，只有顾客认为所做的付出小于自己从需求满足中得到的利益或效用，满足顾客需求的某种市场提供物才为顾客创造子实实在在的可感知价值。也就是，顾客价值是顾客对需求满足过程中所得利益与所做付出权衡比较后得出的总体结论。
（二）顾客价值与企业市场提供物
企业市场提供物的一个基本属性就是能够满足顾客的需求，是顾客价值的载体。企业市场提供物不但包括有形产品，还包括服务、企业与顾客之间业已建立的关系、定制化的特色等能为顾客带来利益与效用的要素；在一些特殊的服务业中，企业的市场提供物中甚至可能只有无形的服务、而根本没有有形产品，如咨询业、影视业、健康保健等。
对于顾客而言，企业市场提供物不仅代表需求满足后带来的利益与效用，而且还代表着成本与付出。顾客通过市场提供物来满足其需求时，所做的付出也不仅仅包括货币价格，还包括顾客在时间、精力、心理等方面的付出，这些方面都可能构成顾客的一种消耗与成本。
企业市场提供物和顾客的各种付出，有些是有形的，有些是无形的，但它们具有一个共同的特征，它们都是客观存在的。而顾客价值则是这些客观存在物在顾客头脑中的反映。顾客价值的大小取决于但不等同于企业市场提供物的利益和顾客为此所做的各种付出。因此，顾客价值是包含了客观内容的顾客主观认识，文献中也常常称其为顾客感知价值。
二、顾客价值与企业竞争力间的内在关系剖析
价值是企业管理相关研究文献中频繁出现的一个词。顾客价值研究的独特之处在于将顾客作为价值判断的主体，研究的立脚点是顾客，重点是顾客对市场提供物中所包含价值的预期与感知。需要指出的是，在本文中顾客价值一词专指顾客感知到企业向他提供的价值（value for customer）；有些文献中也使用顾客价值一词来表示顾客在整个生命周期内所能创造利润流的折现值，即顾客对企业所具有的价值（value of customer）。
许多学者都认识到顾客价值与企业市场竞争力存在着紧密的内在联系[1，3]，实际上这也是研究顾客价值的关键意义所在。但是，顾客价值与企业市场竞争力为何存在联系？究竟存在何种联系？到目前为止，尚没有针对这一问题的系统研究。本文试图从以下四个方面来系统剖析顾客价值与企业市场竞争力之间的内在联系。
（一）顾客价值与企业利润
大前研一认为[19]：在一个自由的、充满竞争的经济环境中，如果一家公司忽视了为顾客服务这一基本使命，那它绝对不可能有太平日子；而如果它能比竞争对手更成功地为顾客提供服务，利润就会滚滚而来。实际上，企业作为一个将投入转换为产出的经济组织，其存在的最终目的就是要实现盈利；但企业实现盈利的前提是必须创造顾客价值。
企业产出的市场提供物既是顾客价值的载体，又是企业实现赢利的途径。顾客通过企业的市场提供物满足其需求，必须做出各种牺牲，包括支付给企业的购买价格。一般而言，顾客支付给企业的价格不仅仅可以弥补企业在创造顾客价值过程中发生的各种成本，还包含了企业应得的利润。最终，企业在创造、传递顾客价值的同时，也实现了赢利的初衷。
反过来，如果企业产出不能传递顾客价值，顾客不会购买，企业也无利润可言。虽然企业利润与顾客价值之间确实存在矛盾，但这一矛盾并不是不可避免。避免这一矛盾的两条基本途经就是增大企业产出带给顾客的利益、或者降低企业的产出成本。
（二）顾客价值研究与市场竞争
在供不应求的卖方市场情形下，产品供不应求，企业只要提高生产效率和生产能力就足够了，企业的产品不愁卖不出去。由于总有一些顾客由于买不到产品没有机会满足需求或者不得不通过其他更加昂贵的途经来满足需求，根据博弈论的思想，这种情形下企业可以向顾客收取尽可能高的价格，直至顾客价值趋向于零；而企业甚至无暇研究顾客价值。
但是在竞争激烈的、供过于求的买方市场上，总有一些企业的产品永远都卖不出去；根据博弈论的思想，在激烈的竞争中，能够相互替代的企业产出可向顾客收取的价格将不断降低，直至很多企业的盈利趋向于零，甚至开始亏损。在这种情形下研究顾客价值具有重要意义，因为顾客感知价值成为了顾客选择产品的依据[3]，也就是顾客价值与企业竞争力之间建立了直接联系。众多企业不断创新，以便能够比竞争对手传递更大顾客价值，同时实现盈利。
实际上，顾客价值概念的提出本身就是一大创新，因为研究、重视这一概念背后隐含的动力是企业经营哲学的转变：从以生产者为中心转变为以市场、以顾客需求为中心。传统的价值研究表明股东会选择最有前景的商机进行投资；而顾客价值研究则表明顾客也会选择能给自己带来最大价值的企业；这是管理学研究领域的一大进步。
（三）市场上的顾客与竞争对手
人们在提到战略时常常会与如何超过或击败竞争对手联系在一起。实践中，很多企业也常常认为满足顾客需求与应付竞争对手相比居于次要地位、或者甚至根本不予考虑。但这是一个错误的认识[11]。实际上，市场竞争的焦点应该是顾客。企业只有以顾客及其需求为核心、以创造更大的顾客价值为目标，才有资格与能力抗击竞争对手。
如果不能为顾客创造更大的价值，企业间的任何竞争行为对于顾客而言都将是毫无意义的内耗。如果竞争偏离了顾客及其需求，市场竞争的赢家即使在短期内取得了独占地位，最终也难免被其它更有价值的替代品所取代。
台湾省电视台之间的竞争提供了很好的例证：一段时间内，三大电视台几乎将注意力全部集中在竞争对手身上，它们的主要目标是打败竞争对手，而忽视了市场上不断出现的亟待满足的各项新需求；市场出现各种需求缺口，于是第四台、有线电视、录像带、无线卫星电视台抓住机会切入市场，这些替代品一经出现就对三大电视台产生了重大的打击[20]。
（四）企业的市场竞争力与顾客价值
市场上的顾客只有一个共同点，那就是他们都在寻找更有价值的东西；企业如果能够为顾客创造价值而且有办法比竞争对手更胜一筹，顾客自然就会上门[10]。在激烈竞争的市场上，顾客价值的大小成为了顾客进行市场提供物选择所依赖的重要标准。
因此，市场竞争的本质就是顾客及其价值感知，而传递更高的顾客价值也成为了企业实现盈利的必经之路。如果企业利润不断下降或者甚至出现亏损，其主要原因往往就是：相对于竞争对手，该企业传递给顾客的价值更小，顾客流失、销售停滞、利润下降。
为提升市场竞争力，企业面临的最重要的战略任务是如何更好地满足顾客需求。欧洲商业管理学院教授凯因和马邦发现，许多持续高增长、高盈利企业的一个共同特征是树立了价值创新的战略观[9]。在价值创新的战略观下，企业将顾客需求而不是竞争对手作为战略中心，寻求以创新的方式满足顾客需求而不是简单地模仿竞争对手的行为，使企业创造的顾客价值得到跃升，从而达到绕开直接竞争、赢得顾客的最终目标。
总结以上四个方面的论述，我们可以对顾客价值与企业市场竞争力之间的内在关系做如下描述：在激烈竞争的市场上，顾客价值是市场上不同企业相互竞争的平台；能够传递更大顾客价值的企业具有更大的市场竞争力，这也是企业实现利润的必经之路；打败竞争对手只是企业为顾客创造更大价值的必然结果，而不应该作为企业参与市场竞争的出发点。
三、基于顾客价值的企业竞争力整合模型
市场竞争力的本质就是比竞争对手为顾客创造、传递更大的价值，这既是评估企业竞争优势的方式[6]，也是成为市场驱动型组织必备的条件[7]。如何为顾客创造、传递比竞争对手更大的价值应该成为战略关注的焦点问题。这实际上引入了一种战略思维新模式，这种战略思维模式将顾客作为战略思考的核心，不同于单纯竞争对手导向的传统思维，如表2所示。
表2 两种不同的战略思维模式
┌─────┬───────────┬───────────┐
│ │单纯竞争对手 │ │
│ │导向的战略思维│ 价值创新的逻辑 │
├─────┼───────────┼───────────┤
│ │ │企业可以改变行业条│
│行业假设 │行业条件是给定的。│ │
│ │ │件。 │
├─────┼───────────┼───────────┤
│ │企业应该建立竞争优势，│竞争并非标杆，企业应 │
│战略焦点 │ │该追求价值量上的飞│
│ │其目标是击败竞争对手。│ │
│ │ │跃以便支配市场。 │
├─────┼───────────┼───────────┤
│ │企业应该通过市场细分及│价值创新者以全体消│
│ │定制来维持及扩充其顾客│费大众为目标，同时主 │
│ 顾客│ │动放弃部分现有顾客。 │
│ │群，同时企业应注重顾客│这些企业注重顾客价│
│ │价值的差异化。│ │
│ │ │值的共性。│
├─────┼───────────┼───────────┤
│ │ │企业经营千万不能受│
│ │企业经营应该以其现有的│限于目前已经有的资│
│资产和能力│ │产和能力。企业必须│
│ │资产和能力为重点。│ │
│ │ │自问：如果重新开始， │
│ │ │应该如何去做？│
├─────┼───────────┼───────────┤
│ │行业的传统界限决定了企│价值创新者考虑的是│
│ │业所提供的产品和服务。│顾客寻求的全部解决│
│产品和服务│ │方案，即使这需要超越 │
│ │目标是使企业的产品和服│所在行业的传统提供│
│ │务的价值量大化。 │ │
│ │ │物。 │
└─────┴───────────┴───────────┘
资料来源：Kim，W.C.and R.Mauborgne，p106.
（一）企业竞争力整合模型
价值创新并没有回避竞争。但是，从表2可以看出，价值创新者参与竞争的手段不再仅仅是与竞争对手直接对抗，而更是要围绕顾客需求打破历史成规、面向未来、超越竞争。以顾客价值和价值创新思维模式为出发点，图1探索性构建了一个企业竞争力整合模型。
图1 基于顾客价值的企业竞争力整合模型
从该模型可以看出，企业存在的意义在于满足顾客需求，或者可以将企业看作是一个顾客价值创造系统；企业产出的最终结果就是企业市场提供物的顾客感知价值；而顾客则基于价值感知的大小来选择购买最佳供应商的市场提供物；因此，顾客价值是企业之间竞争、对抗的本质与基础平台，企业的市场竞争力本质上就是提供了比竞争对手更高的顾客感知价值；企业采取的任何行动都必须聚焦于顾客，最终有助于提高顾客感知价值，只有这样企业的竞争力才能得到提升。企业战略的核心问题就是如何创造、传递更高的顾客感知价值。
（二）市场驻动与驱动市场的统一
在创造更大的顾客价值这一战略目标实现的过程中，企业与市场上的目标顾客之间需要进行连续的双向交流与沟通，如图2所示。一方面，企业需要不断从市场上的顾客那里获取有关顾客价值需求的信息；另一方面，企业需要引导顾客全面感知企业市场提供物的价值。
图2 战略互动的动态过程
根据图2所示，从企业与市场之间界限的角度看：企业战略从选择正确的目标顾客开始，这些目标顾客有特殊的价值要求；在选择目标顾客时，企业不仅仅需要考虑竞争对手，进行战略定位，而且还需要考虑企业整个价值链及所具备的核心能力与资源是否能够支持为目标顾客提供优于竞争对手的价值；如果企业当前不具备为目标顾客提供优异价值的能力，那么企业或者选择放弃这部分目标顾客、或者选择积极培育为这部分目标顾客提供优异价值所需要具备的能力；这样的组织围绕顾客价值感知的特征进行战略以及内部资源与结构的调整，可以看作是市场驱动型组织，其调整的过程如图2向下的箭头所示。另一方面，有些组织依赖于组织现有的能力与结构，在市场上积极寻找合适的新目标顾客并进行战略定位，这样的组织可以看作是驱动市场型组织，这些组织驱动市场的资本是其独特的价值创造能力。
人们往往传统地将组织分为市场驱动型与驱动市场型两大类。但是，这种划分存在很大的局限性。诚如本文前面的论述，企业实质上是一个顾客价值创造系统，而企业战略的核心就是如何提高企业市场提供物的顾客价值感知。基于这一战略目标，从组织动态发展的角度看，市场驱动型组织与驱动市场型组织并没有本质区别，它们都只是一个组织在其发展过程中可能交替出现，也可能同时出现的两个存在形态。围绕着传递更大的顾客价值这一战略目标，一个组织的发展过程可能是：分析目标顾客的价值感知特征；企业内部顾客价值创造能力的培育与组织结构的调整；围绕着企业已有的能力与资源，为充分利用企业的顾客价值创造能力，积极寻找新的目标顾客。与此同时，企业能力的培育与结构的调整也许从未间断。
（三）成功战略的特征
近二十多年来，从波特的三种基本战略[14]到核心能力理论[15]再到资源论[4]，以及近年来对以“知识”为代表的无形资源的战略意义的关注[5]，战略管理理论的知识体系在不断发展扩充。但是，在这些庞杂的甚至相互矛盾的理论丛林中，我们仍然可以归纳出一条始终不变的基本准则：对于任何一种战略管理理论与思想，只有能指导企业为顾客创造更大的价值才有助于提升企业的竞争力。顾客价值应该是任何成功企业战略的共同特征。
波特教授提出了低成本、标歧立异、目标集聚等三种基本战略。在提到这三种基本战略时，人们往往错误地过分强调“竞争”。实际上，正确的理解应该将这三种基本的“竞争战略”看作是企业进行战略定位、提出独特顾客价值主张的三种方式。
波特教授在其《竞争优势》一书中曾经写到：“独特性如果对买方没有价值就不可能经营歧异性。一个成功的标歧立异企业找到创造买方价值的途经，使获得的溢价大于增加的成本。理解什么对买方有价值应从对买方价值链的分析开始[13]。因此，三种基本战略的本质在于创造高于竞争对手的顾客价值：低成本战略的成功在于顾客非常看重降低产品价格，低成本战略的本质是顾客支付低价格；标歧立异战略的成功在于产品和服务的独特性能为顾客带来足够大的溢价，因此差异源于顾客需求的不同；目标集聚战略则要求企业能集中全部资源，在某一特定的细分市场上或者实现低成本，或者标歧立异，或者二者兼得。
大前研一认为[19]：所谓战略就是使一个公司运用自己的有关实力来更好地满足顾客需求的同时，将尽力使其自身有效地区别于竞争对手。大前研一的战略定义突出了如下两个要点：一是更好地满足顾客需求，这实际上也就是为顾客创造更大的感知价值；二是使企业区别于竞争对手，这实际上指出了企业可用于创造更大可感知价值的一条有效途经，这一途经的内涵与波特后来所提出的标歧立异战略不谋而合。参照大前研一为“战略”所做界定，并结合本文前面已经论述的有关企业竞争力的本质就是更大的顾客价值这一基本观点，我们可以将“战略”定义为：战略就是在企业的顾客价值创造能力与市场上的目标顾客之间架起一座互通的桥梁，或者使企业的价值创造能力与市场上目标顾客的价值要求达到最佳匹配。
（四）不同战略流派的融合
根据以上对战略所下定义，战略在企业经营过程中具备两项基本功能：一方面，战略依赖企业创造顾客价值能力的现状，在市场上寻找合适的目标顾客；另一方面，战略根据有关市场上目标顾客价值要求的信息反馈，指导企业内部顾客价值创造能力的培育与调整。战略实行这两项基本功能的主要方式就是进行战略定位、提出或者确定独特的顾客价值主张，并通过战略定位对外“驱动市场”、对内“市场驱动”。企业进行战略定位的过程实际上就是企业对内外部环境的现状以及未来发展趋势进行分析，包括竞争对手创造顾客价值能力的现状及未来发展趋势，选定一个包括目标顾客、企业资源与能力的最佳组合，这个最佳组合最终要达到的目标是企业凭借其所拥有的能力与资源能够为目标顾客创造最大的可感知价值。
有关企业竞争力的来源，一直以来就存在着各种不同的观点。定位理论的代表人物波特教授认为，企业竞争力源于企业所有活动间的协调，而不是个别离散的核心能力、关键资源或关键的成功因素[12]。核心能力理论与资源论之间虽然存在不同观点，比如Collis与Montgomery认为资源论是在企业所处的竞争环境中来分析特定能力与资源的重要性，而核心能力理论则很少注意企业的外部环境[4]。但是，核心能力与资源论在关于企业竞争力的来源方面却具有高度的一致性，而且其观点与定位理论的观点截然不同：它们从不同企业所具有的异质性的能力和资源构造来揭示不同企业所具有的市场竞争力：认为具有较强竞争力的企业是因为拥有了某些独特能力、资源或这些能力和资源的特定组合。
实际上，理论界有关企业竞争力来源的争论之所以一直没有定论，最根本的原因就是以往的争论仅仅停留在就竞争论竞争的层次上，而没有上升到顾客感知价值这一层次上。如果我们将企业竞争力理解为更大的顾客价值，而且将战略定位理解为企业内部的顾客价值创造能力与市场上目标顾客的价值要求之间的匹配而不是单独其中任何一个要素，那么可能发现以往的争论没有多大意义，现有的不同战略流派都具有合理性的一面，它们不恰当的地方在于片面地夸大了某些对企业竞争力提升有助益的要素。判断某种战略观点是否正确、或者是否对企业实践有借鉴意义，唯一标准就在于这一观点是否有助于指导企业在实践中比竞争对手创造、传递更大的顾客价值。脱离开顾客及顾客价值，单纯从企业内部或企业与竞争对手的直接比较中判断到底是活动之间的协调更重要还是某些独特的能力与资源更重要，得出的任何结论都非常武断，对提升企业市场竞争力没有实际意义。
四、结束语
在战略管理这二十多年的研究历程中，很多人都误解了战略本质，错误地将竞争对手作为战略关注的焦点，而忽视了顾客在企业战略中的核心地位。这一错误认识最直接的证明就是战略管理的现有中外文文献中，动态、柔性、资源、能力、知识、竞争、价值链等词汇出现频率非常高，与此形成对照的是顾客以及顾客价值在很多文献中只字不提。
本文以顾客及其价值感知为重心，探索性构建了基于顾客价值的企业竞争力整合模型。在该模型中，企业市场竞争力被界定为相对于竞争对手更大的顾客感知价值。企业作为一个顾客价值创造系统，企业战略的主要任务就是在企业内部的顾客价值创造能力与市场上目标顾客的价值要求之间达到最佳匹配。因此，是否能够指导企业为目标顾客创造、传递更大的顾客价值应该成为判断某项战略是否有效、是否能够取得成功的标准。本文最后还论述了战略定位应该同时面向企业内部的价值创造能力与市场上目标顾客的价值要求。而以传递更大的顾客价值作为企业的核心任务，以往有关企业竞争力来源的不同战略观点之间的争论也可以在顾客价值创造这一更高层次上得以化解与相互融合。
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