摘要：精益制造、精益管理、精益企业是一个制造企业必须经历的三个阶段。为适应和保障工位制节拍化生产有效运行，使产品质量处于稳定受控状态，必须改变质量管理思路，在原有的制度管理、班组管理基础上，将所有人、机、料、法、环、测等各方面管理围绕工位开展，广泛推行全员质量管理，切实提高制造企业的精益质量管理水平。
关键词：精益质量管理；TQM；工位制节拍化生产
对于制造企业来说，市场如战场，1%、1‰甚至更小的质量问题，都可能导致100%的失败。也许是我们手中唯一的不良，但是一旦到了用户的手里，就成了100%的不良。对质量而言，不是100分就是0分。在几乎所有行业都提倡“用户至上”的今天，价值最终体现在哪里呢？毫无疑问，用户！
当然，价值体现的载体多种多样，如高端的设计理念，科学的工艺方法，合理的价格定位，优质的服务态度……，其中最最核心的也是亘古不变的却是也只能是高质量的产品。
高品质的产品是“客户导向思维”的精髓，是占据市场的核心砝码，是企业持续发展的基石，是员工生活质量的保障，是我们永恒的追求。那么如何将市场的规则与制造企业的信念融合到一起？精益管理的引进指明了我们前进的方向——全面质量管理（TQM）。
全面质量管理强调：质量是全体员工的，必须让全体员工都参与质量管理、聚焦质量管理，同时必须将传统“结果面”的质量管理过渡到“过程面”的质量管理，实现真正意义上的全员、全系统、全方位的质量管理。烟草生产企业要消化吸收精益理念，开展全面质量管理。
1 精益质量管理之全员化
1.1 精益管理是一种全员化的活动，同样，全面质量管理也必须全员参与才能达到目的。为了实现真正意义上的“全员”，更好地激发员工额外的责任心，营造全员质量改善氛围，将全厂的质量追求融入到员工的个人理想。
1.2 鼓励全体员工发现和解决质量、技术中的“顽疾”。通过工艺纪律检查、质量分析会、质量问题分析等多种渠道将显性、隐性问题挖出，将过质量、技术问题目视化的“上情下达”和“下情上报”。首先员工自主解决，其次由质量员、高技能人才进行质量攻关将“顽疾”根除。通过“挖出顽疾—标本兼治—祛病救人”这一过程，提高操作员工和技术人员的工作能力、业务水平，全面提升生产车间质量管理水平，并形成全员参与的质量文化。
1.3 为了更好地实现质量可控，在班组、工位的质量管理上，开展“全员来找茬”活动，激励员工积极主动地发现在制品质量问题。只要员工发现在制品质量问题就有奖励，发现重大问题奖励加倍。活动开展后，员工必将积极踊跃地参与，“全员来找茬”是全员质量管理的深入与提高。
2 精益质量管理之现场化
2.1 精益管理是依附于生产线的精细管理方法或手段，而全面质量管理也同样是生存于生产过程中的活动，脱离了现场、脱离了生产，就毫无意义而言。因此，不仅将TQM有形于现场，而要将会议室、办公桌中与精益质量有关的要素全部“搬”到现场，使管理与生产现场零距离、无间隙，由此也更加体现出全员化的特性。
2.2 在日常质量管理工作中，管理人员上至厂长、书记、车间主任，下至车间班组长，都要不厌其烦地发扬“唐僧精神”，逢会必讲质量。管理人员大会、全员大会、班前会、班后会等，质量方面的内容都是会议的核心部分。生产班组每天班会要100%强调质量。充分应用“重复可以使潜意识接受某一观念信息，并自觉形成暗示作用”的心理学原理，让质量意识在全员的心中根深蒂固。与此同时，这种“唐僧精神”如果脱离了取经的路是不行的，因此现场化是至关重要的。
2.3 抓重点、关键。树立重点、关键工序是高压线的理念，是任何人都不能触碰的，因为一旦出现问题，将会给整体质量和企业声誉造成很大的负面影响。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆对质量问题必须进行刨根问底、追究根源的质量分析，根据问题严重程度召开厂级、车间级、班组级质量分析会，详细分析原因，采取纠正措施以及今后的预防措施，同时形成案例资料，纳入精益管理进行培训、固化。抓重点、抓关键，势在必行，而且必须持久地狠抓下去。
2.4 抓频繁。我们不能将频繁出现的问题理解为必然，质量问题无小事，我们必须保持一颗归零的心态，将日常工作中频繁出现的问题采用问题解决七步法、5why等方法从根本上进行扼杀。
2.5 抓典型。在抓重点、抓关键、抓频繁的基础上必须抓出典型，责任者必须在全体管理人员大会、全员大会上进行深刻反思，让责任者内心受到深刻的触动，同时全体员工也受到教育。
2.6 质量考核管理联动。任何一项考核，都可能涉及到很多方面的原因，不能通过只对操作者处罚而草率完事，要将所有的质量考核必须刨根问底，让所有相关人员都受到教育，形成“一人犯错误，全班受教育，全车间受教育，全厂受教育”的质量问责文化。
2.7 质量责任细化。完美的产品源于精细的过程，只有过程100%，才能实现结果的100%。日常管理过程中，为每个班组、每个工位设置了一名质量责任大员，对班组的质量进行全过程的保障。同时，厂工艺质量部门、车间领导牵头组成质量巡查小组，协同对口工艺员、车间主管定期进行现场质量监督检查，对检查出的问题进行闭环处理。质量责任细化是“过程面”质量管理的一项重要举措，同时为“结果面”的质量提供了有力保障，质量责任大员与班组、工位员工荣辱与共，迅速增强了团队凝聚力，最终实现全员“心往一处想、劲往一处使”的质量氛围。
3 精益质量管理之目视化
3.1 全面质量管理的全员化是基础，现场化是根本，目视化则是工具，也即是让管理看得见。同时，由于目视化的具体性、及时性、可观性，使得TQM更加现场化，因而也更易于全员化。
3.2 4M变化点管理 从预防质量异常的角度，对生产中4M的变化进行管理，避免因变化产生质量问题。在实际生产过程中，存在岗位变化、新人作业、作业方法改变、工艺条件变化等，若未对上述变化进行规范管理，可能会造成大量的返工，甚至出现致命的质量问题。为此将4M变化点管理落实到生产线、生产工位，明确了管理流程、发生防止、流出防止的确认方法，从而实现了对变化点的系统管理。为实现更好地管理，按班组、工位工艺流程的原则分工，将每个班组、每个工位所承担工作的质量控制要点目视到现场，信息共享的同时可以提醒管理人员重点关注。
3.3 质量管理指标控制。以目标管理来促进质量改善，衡量质量控制效果。将月度质量状况分析、质量目标完成情况、实际存在典型质量问题分析等一一目视在生产现场。现场发生的质量问题，用5why方法对问题进行分析并采取对策，成立攻关小组对复杂或致命的问题进行质量攻关，最终实现持续改善，质量指标不断提升。
4 精益质量管理之工位化
4.1 精益制造、精益管理、精益企业是制造企业精益之路必须经历的三个阶段。在精益管理阶段，为保障工位制节拍化有效运行，使产品质量处于稳定状态，不断改善优化，改变生产管理模式，从原有的制度管理、班组管理向工位七大任务、六要素表单管理进行转变，形成统计、诊断、对策、评价的PDCA循环。
4.2 精益质量管理要围绕工位开展。每个项目开工前对每个工位质量六要素（人、机、料、法、环、测）进行评价条件满足时才能开始作业。现场的质量六要素要保持在受控状态。工艺人员、高技能人才编制可视化的作业指导书，实行标准作业，严格执行三不（不接受、不制造、不流出），按照要求填写质量记录。对工位质量问题进行统计分析，制作质量统计分析图，分析关键和高频次的质量问题，查找薄弱环节，采用PDCA原理进行持续改进，并形成闭环管理。
结束语：任何管理模式都具有很强的时代气息，没有一种是永远有效的，为此在全面质量管理的道路上必须进行持续改善，确保在每一个阶段我们都能为客户提供满意的产品。
参考文献：
[1]陈金兰 孙明忠.精益质量管理在企业中的应用.《信息与管理工程》.2011.(8)
[2]常诚.浅谈精益质量管理.《航空标准化与质量》. 2012 (01)
[3]严兵.论精益生产方式与全面质量管理的关系.《商情》. 2009(7)
论文作者:鲁晓平
论文发表刊物:《基层建设》2019年第15期
论文发表时间:2019/8/5
标签：质量论文; 精益论文; 质量管理论文; 全员论文; 班组论文; 质量问题论文; 工位论文; 《基层建设》2019年第15期论文;