世界一流企业发展思考，本文主要内容关键词为：企业发展论文,世界一流论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
本次年会的主题是“民生经济、转变经济发展方式的目标”，这是为贯彻国家“十二五”规划中提到的科学发展是主题、转变经济发展方式是主线的发展战略要求。要实现转变经济发展方式的目标，政府引导创造环境而实施的主体是企业，企业要通过转变经济发展方式，建成世界一流企业，这是我选择“世界一流企业发展思考”作为我本次年会发言主题的原因。
世界银行和国务院发展研究中心近日合作研究项目“中国：完成向市场经济的转轨”报告中指出，“一个有潜力和效率日益提高的企业部门是未来二十年中国能否持续保持经济较快增长、保持企业的创新能力和国家竞争力关键”。
2010年12月23日，国资委主任王勇在中央企业负责人会议上做了题为“坚持科学发展着力做强做优培育具有国际竞争力的世界一流企业”的讲话，其中提到“以科学发展为主题，以加快转变发展方式为主线，深化企业改革，完善监管体制，优化资源配置，围绕做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业，深入实施转型升级、科技创新、国际化经验、人才强企、和谐发展战略，加强和改进企业党的建设，全面提升中央企业整体素质和发展质量，增强活力，壮大实力，为经济社会发展做出新的更大贡献”。这样把发展世界一流企业的问题从国家相关机构提了出来，表明从企业角度贯彻转变经济发展方式的目标要求。其实，在此之前，我们早在研究中就涉及世界一流企业的研究。结合转变经济发展方式，更有必要深化对世界一流企业问题的研究。
一、世界一流企业的内涵
1.“世界一流企业”是流行的商业用语。“世界一流企业”(英文world class company)一词使用极为广泛，通常是商业用语，还缺乏严格的学术定语。其具有流行性和动态发展性。“世界一流企业”是中文提法，在英文词汇中并无明确的对应。课题组经过文献检索和深入研究讨论，认为英文中“world class company”(世界级企业)一词的内涵与“世界一流企业”最为接近。世界一流企业是一种主观评价标准，反映了企业的愿景和战略方向的选择。
2.“世界一流企业”应具有世界级的竞争力。从对资料的广泛收集看，“世界一流企业”可以作如下理解：世界一流企业是指在经济、社会与环境等方面能够不断创新，被世界公认为具有世界级竞争力的企业。
3.“世界一流企业”具有四大显著特征。目前，仅有少数文献对“世界一流企业”内涵作了学术研究。本报告对这些观点进行了提炼，归结出“世界一流企业”的四大显著特征：始终关注全球市场；持续追求卓越业绩；调动全球最佳才能；塑造优秀企业文化。
二、世界一流企业的评价
1.早先的评价看重“财务指标”。很多国际机构都长期发布世界一流企业排行榜，以《财富》杂志评选的历史最为悠久。各排行榜评选标准各有不同，但均以财务指标为排序的依据。世界一流企业排行榜仅依据财务指标来评选，不太全面。很多财务指标良好的公司可能轰然崩溃，瞬间退出排行榜。
2.排名理念后来关注社会和环境因素。从20世纪60年代以来，国际上对企业业绩评价理念发生了变化，开始关注财务指标之外的社会和环境因素。社会与环境责任被纳入世界一流企业评选标准当中。
《财富》杂志在2003年发布了全球最受赞赏公司、最佳雇主公司排行榜；《财富》、《福布斯》、《商业周刊》也都发布了企业责任排行榜。
3.世界一流企业应遵守的行为准则。联合国机构提出的跨国企业治理守则。联合国全球企业公约、欧盟委员会、国际劳工组织等提出企业治理守则。《哈佛商业评论》：世界级企业行为准则。基于八大原则提出了世界级的企业行为标准，是得到广泛认可的跨国企业行为准则。
4.世界一流企业的判别标准应当是国际公认的。“世界一流企业”是人们对企业竞争力在主观认识上的一个概念，其衡量标准是显而易见的指标，传达的信息清晰。
一是国际竞争力，如(1)跨国化指数60%以上；(2)市场占有率10%或行业前10；(3)行业发展潮流的引领者。
二是世界级的公认度，如(1)世界500强排行榜；(2)全球最佳品牌排行榜；(3)全球最受赞赏公司排行榜。
三、世界一流企业的发展
跨国公司多属于世界一流企业，要从跨国公司的发展看世界一流企业发展。
表
1.跨国公司的定义标准。联合国统一采用了跨国公司的名称，但各国对跨国公司的定义有不同的标准和尺度，大体上可以概括为三种标准下的定义(见表3)。
3.跨国公司的主要特性。从跨国公司的特性来看，跨国公司的内涵与外延都是随时代而变革，只有适应世界经济发展潮流、不断创新的公司才能持续壮大，真正成为世界一流企业。
4.一个企业成为“世界一流企业”的成长历程。从跨国公司发展的历程来看，一个单一地点、单一行业的公司，要发展成为“世界一流企业”并能持续下去，一般要经历如下四个发展阶段(见图2)。
图2 世界一流企业的成长历程
四、世界一流企业的案例和共同经验
(一)案例——IBM公司。
在我们的研究工作中，确定了选择案例的标准，并根据不同企业的需要研究了多个案例。本文考虑了通用特点，选择具有代表性的IBM作为案例。
图3 世界一流企业案例的选择标准
1.IBM简况。IBM(International Business Machines Corporation，国际商业机器公司)于1911年成立，在过去的百年里，世界经济不断发展，现代科技日新月异，IBM以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导全球信息工业的发展。在网站上，IBM对自己是这样介绍的，“IBM，即国际商业机器公司，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司”。
2.老沃森时期：初创阶段的IBM。托马斯·沃森(老沃森)1914年进入计算制表记录公司(IBM前身)任公司经理，1924年将公司更名为IBM，成为IBM创始人。老沃森是20世纪前半叶伟大的企业家之一。1933年大危机之后，美国联邦政府成了IBM最大的主顾客。第二次世界大战使IBM第一次进入到计算机领域。第二次世界大战中，IBM是指定军用物资的供货商和军火生产商。到1945年战争结束时，IBM的销售额达到了1.4亿美元，成为美国排名前列的制造企业。
3.小沃森时期：IT制造商IBM。1950年老沃森的长子小托马斯·沃森(小沃森)接任IBM的CEO，在公司发展方向上实施根本性的改革，使IBM正式进入了计算机领域。IBM在计算机领域取得了巨大的成功，业绩卓著。通过小沃森及其后数任领导人的努力，IBM成为美国也是世界最大的计算机硬件生产商，在大型机和个人电脑领域保持了长期的技术领先。
4.埃克斯时期：陷入困境的IBM。1985-1993年间，约翰·埃克斯任IBM总裁，在此期间IBM遭遇了严峻的挑战。个人电脑兼容机对IBM的挑战。IBM培育的个人电脑兼容机厂商已经占领了全球市场的55%，超过了IBM公司。“微通道结构”总线等新技术不为市场所接受。个人电脑和工作站的功能越来越强大，大型主机需求量大幅下降。
IBM经营业绩大幅下滑。从1990年到1993年连年亏损，连续亏损额共计达到168亿美元。IBM的失败案例被商学院写进了教科书，高亏损纪录之一。
5.郭士纳时期：IBM向IT服务商转型。IBM转型的战略方向。在困境中，郭士纳于1993年8月出任IBM的首席执行官。上任后，郭士纳对IBM进行大刀阔斧的改革，主要的改革方向是：转变传统的工业化经营模式(转变经济发展方式)。加大服务力度，有效地把服务从产品中剥离出来。完成IBM历史性的战略调整，IBM由IT制造商转变为IT服务商。精简机构。
IBM向IT服务商转型的战略举措。重新定位市场：更专注于高价值市场，做好服务、软件和服务器业务。为配合公司战略目标的调整，IBM通过兼并、分立、剥离等各种手段对IBM的业务进行了重新组合，从而突出了IBM适应全球竞争环境变化的核心业务。
展开大规模的兼并收购行动：表现在软件方面、在咨询方面、在物流方面。
6.彭明盛时期：IBM完成了向IT服务商的全新蜕变。2002年，董事长彭明盛，刚刚到IBM上任时，他就预见到世界性的商业机遇，是世界市场日益成为一个全球性的整体，这是网络时代的到来决定的，IBM公司决定建立全球整合公司。
7.IBM取得成功。IBM向IT服务商转变，成为全球技术和盈利全球领先的公司之一，IBM成为智慧型公司并帮助其他公司实现智慧发展。
(二)案例企业的共同经验。
1.世界一流企业的标准图像。案例企业的共同特征为世界一流企业描绘了一张标准图像(见表6)。
2.多样的企业模式。世界一流企业的模式呈现出多样性。总结一些典型案例的典型经验、共同特征和一般规律，将其要点加以提炼，总结为如下7种企业模式(见表7)。
3.总的趋向：全球整合。全球整合成功的案例公司如IBM。另一个案例是利丰，它原来是个小的贸易公司，现创建了横跨37个国家，涵盖7500家企业的全球处理网络，使其能够集中精力应对每项客户需求，从而极大地增强了股东价值。
通过全球整合，IBM在世界各地的数据中心从155个减少到6个，财务系统从16000个减少到4100个。采购中心从300个减少到3个。
IBM全球总部——纽约，全球支付中心——上海，全球采购中心——深圳，全球财务中心——吉隆坡，全球人力资源中心——马尼拉，全球客户服务中心——布里斯班，以及设在中国、瑞士、日本、印度等6个国家的IBM研发中心，共同组成了IBM的核心。
五、世界一流企业应具备的条件
(一)世界一流企业的资源配置。
企业成长的实质在于两个关键要点：一是扩大资源的配置；二是整合利用资源。
扩大资源的配置：就是要明确我们要做什么，围绕做什么这个核心，最大化的扩大资源的空间(半径、领域或范围)。
整合利用资源是解决如何做的问题。
资源有效利用，企业才能得到发展。整合和利用资源是动态的过程。成为世界一流企业需要世界一流的资源配置能力。超越对手的资源配置能力是企业逐步做强、做大和做长的基本要求，也是企业超越竞争者获得全球认同的基础。
1.以战略构筑能力——超越竞争对手。通过战略明确，根据当前和未来市场需求决定，“我们要做什么”，企业资源配置才有核心。企业需要建立自己的目标，也许这个目标离企业当前现实还远，企业的条件还不具备，这就需要企业创造条件，扩大资源配置的过程就是企业创造条件的过程。
图4 世界一流企业应具备的条件
图5 以战略构筑能力示意图
2.扩大资源配置的空间。扩展资源配置的空间其实质是开拓市场：从一国公司向国际性公司发展，再向跨国公司发展，进一步向全球整合企业/全球供应链服务企业发展。在当前全球化、多极化时期，成为全球整合企业、全球供应链服务商是企业发展成为“世界一流企业”的重要条件。
拓宽资源配置的领域：从工业企业→工贸联合企业→金融控股集团的这一发展历程表明，市场需要企业做什么。涉及多种产业，成为集生产、科研、贸易、金融、信息、服务为一体的现代企业集团是企业发展成为“世界一流企业”的重要条件。扩大资源配置的范围：原来工业化企业偏重配置实体资源，后工业化企业除了劳动力与实物资本外，进一步将资源配置的范围扩大到无形资源。从单一经营走向产品经营、资本经营和品牌经营相结合、有形资产与无形资产结合经营是企业发展成为“世界一流企业”的重要条件。
3.有效整合利用资源。资源整合就是使资源发挥最大化效能和创新两大课题。资源只有在发挥到最大效能时，才会创造最大的价值。效能的最大化离不开创新，创新就是对各种资源的重新组合的过程，变无效为有效，变不合理为合理的过程。
全球化时代，“全球整合企业”、“智慧的全球一体化供应链”就是提高资源配置水平的代表性的效率工具。发展成为“全球整合企业”、构建“智慧的全球一体化供应链”是当今企业发展成为“世界一流企业”的重要条件。
4.世界一流的人力资本(资源)。重视人才引进和利用，更要重视企业才能的提升和管理。集中精力培养有创造力的领导者，激励员工提高速度、灵活性和创造力，并且促进集体发挥团队的智慧、优秀的专家级人才队伍、最佳的人才培训、卓越的领导才能。
(二)世界一流的企业治理。
1.企业治理。世界一流企业一般通过企业集团的组织形式建立起企业组织管理体系。这是世界一流企业成长过程中，配置外部资源和整合利用资源，提高生产效率的必然结果。以集团的架构为资源配置提供基础性的体制平台。
企业集团内部主要采取“金字塔形”和“围绕形”结构。前者又称持股型结构，是标准的产权控制模式，如欧美企业集团、纯粹或金融控股集团；后者是若干个“金字塔形”集团重组后的形式，整体呈现群星环月的形状，如日本财团集团、全球整合企业。
“金字塔形”的特征：一家核心企业，即母公司拥有子公司产权，以此控制子公司；子公司拥有孙公司产权以此控制孙公司；有时还存在跨层次交叉持股，由此形成自上而下、层层持股的产权关系(见图9)。“围绕形”特征：由若干个“金字塔形结构”的企业集团重组而形成的超大规模的企业集团。“围绕形”的进一步发展就是“网络形”企业集团，如IBM。
图6 IBM针对开发人员建立的知识产权管理制度
注：企业集团作为现代企业的高级组织形式，是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。
图8 金字塔形结构
控股公司到底偏向集权的混合控股还是分权的纯粹控股模式，在于企业集团基于发展阶段、涉及产业和发展环境等因素可以选择混合控股或纯粹控股模式。随着企业集团规模扩大和业务多元化，向纯粹控股公司转型是方向，有些发展成为金融控股集团，兼具“围绕形”财团的特征。
2.公司的组织结构。随着市场和业务规模的扩展，企业规模的扩大，管理的专业化，企业所有权和经营权的分离以及企业内部权力关系的形成，现代公司的组织结构产生。现代公司的组织结构形式多种多样，基本类型有四种(见图9)。
图9 公司的组织结构
前三种结构各有利弊，“U”形有利于战略实施和专业优势的形成；“M”形和“P”形有利于贴近市场，具有适应市场的灵活性。第四种为全球整合公司的组织结构。
(三)世界一流企业文化。
企业文化是支撑企业发展的基本原则、使命、价值观和思维模式。其关键是价值观和发展使命。核心价值观历久不变，构成一个企业持久不变的特点。企业文化是品牌的基础，品牌同时兼具文化内涵与产品内涵。
1.世界一流文化是世界一流企业的基础。企业文化是一种精神力量，也是一种经济力量。文化与经济相互交融，文化是经济发展的助推器，文化生产力在现代经济总体格局中的地位日益突出。
2.世界一流企业的文化特色。具备世界一流企业文化是企业发展成为世界一流企业的基础或者根本。部分企业的文化特色（见表9）。
(四)世界一流企业文化的共同点。
总结世界一流企业文化的特征，具有如下共同点：
1.互补，又保持个性差异。这是以适应企业结盟、兼并、接管层出不尽，以及全球供应链战略发展的需要，这有利于保持全球架构下的各地企业文化具有较好的相互适应性。
2.持续学习，不断创新。适应全球化时代个性需求的大幅度增加，文化管理的核心是激发人的创造力和适应市场的灵活性。为此，必须尊重人才和信任人才。
3.追求品质，开拓进取。经济全球化使得竞争更为激烈，企业要脱颖而出，追求卓越、变革创新的精神力量尤为重要。为此，必须强调为用户提供尽可能好的服务，必须强调追求最优秀、最出色的业绩。
4.注重责任，生态环保。这是企业发掘职工的智力资源，以更加智慧的方式解决社会和环境问题的积极态度，需要将社会责任、环保从责任及成本转化为企业目标和盈利源泉。
结束语
(一)世界一流企业。
根据世界一流企业实践的总结，以及机构和学者对世界一流企业的描述，我们认为世界一流企业具有以下共同之处：重视战略变革、追求产品创新、发展独特竞争优势、企业形成体系并达到一定规模、全球范围配置资源、高水平利用资本市场、高水平人才队伍、为顾客和股东创造最大价值、重视社会责任、公认的世界一流企业地位。
(二)未来的世界一流企业。
2008年，IBM对全球1000家跨国公司的CEO进行访谈，并集结世界一流的咨询顾问和行业专家对调查结果进行分析。他们认为未来世界一流企业有以下特征：渴求变革；让创新超乎客户想象；全球整合；颠覆性的业务创新；社会责任。
未来企业的要求提升了未来世界一流企业的内涵。
未来的世界一流企业是这样的企业：世界一流企业地位是行业和社会公认的；渴求战略变革并持续推动战略变革；产品创新具有颠覆性，超出客户想象；竞争优势是独特的，难以为竞争对手模仿；企业体系形成了整体优势；在全球范围配置资源，并进行全球整合；为顾客和股东创造最大价值；社会责任成为企业的主要目标之一。
这也是我们要发展的世界一流企业的内涵，当然是转变经济发展方式取得成功的企业。
(三)走向世界一流企业。
树立走向世界一流企业的发展目标，确立相应的发展战略，要从转变经济发展方式做起。企业不是生来就是世界一流企业，而是要向世界一流企业发展，如果有这个决心，就要树立走向世界一流企业的发展目标，并确定相应的战略。
成为“世界一流企业”是一个渐进的发展过程。既需要几代人的持续努力，也需要外部环境改善的支撑和机遇，更需达到更高的生产效率，还需以外向式发展和创新形成新增长极。
成为“世界一流企业”的条件逐步提高。在每一个时代，成为“世界一流企业”的条件是不一样的。在全球化时期，成为“世界一流企业”的条件远高于过去。
成为“世界一流企业”以一流的资源配置为条件。企业需要不断提高资源配置的空间，并提高资源整合的效率。
成为世界一流企业关键在于人才资源，领导企业大变革的灵魂人物至关重要。一流的企业治理是成为“世界一流企业”的首要条件。一流的企业文化是成为“世界一流企业”的基础条件。企业文化是企业经久常青的根本。
世界一流企业的成长是一个不断变革的发展过程，是不断转变经济发展方式的过程，是克服困难、挫折、危机而持续发展的过程，需要持续地不懈努力。
创新促进世界一流企业的成长，以追求企业更高的生产率。
灵魂人物引领企业大发展、大变革。灵魂人物具有魄力、权威、睿智和创造人、引领队伍大胆变革，造就辉煌。不同类型的企业，灵魂人物发挥作用的方式不同。
不是所有企业都能成为世界一流企业，但所有企业都有可能面临来自世界一流企业的竞争或是进入世界一流企业引领的产业集群或供应链的流程之中。从这个意义来讲，所有企业都应认识世界一流企业。无论企业有什么样的地位，世界一流企业的战略精神都是要学习和追求的。
我们希望企业不但过去、现在取得成功，而且决胜于未来。
让我们从转变经济发展方式做起。