摘要：本论文通过对某建筑企业员工离职情况进行汇总，分析员工离职原因，并提出应对措施，达到提高员工队伍稳定性，促进企业快速平稳发展的目的。
关键词：离职、职业、培训、属地化
1 前言
离职管理是企业人力资源管理的重要组成部分，对建筑企业来说，较低的离职率属于人员正常流动，有利于企业血液的更新，增强员工之间的竞争和自我学习意识；而较高的离职率会对企业造成一系列负面影响，因此，有必要建立离职分析机制，对人力资源的流动开展分析，提前采取措施，避免给企业造成严重的损失。
2 离职人员结构分析
通过对某建筑企业进行样本调研，2016、2017、2018三年来该企业共有1638人离职，平均每年离职546人，每年离职率在5%左右，具体离职情况如下：
2.1按岗位划分，离职情况统计如下
2.2按离职原因划分，离职情况统计如下
2.3按离职后去向划分，离职情况统计如下
2.4按工作年限划分，离职情况统计如下
3离职原因分析
通过访谈、问卷调查并结合人员离职结构分析，导致员工离职的主要原因如下：
3.1家庭原因
3.1.1对于已婚员工，长期与配偶两地分居，无法陪伴在家人身边，对他们缺乏关心、照顾，导致家庭矛盾增加；同时，随着父母年龄渐长，也需要有人在身边照顾，迫于家庭压力而选择离职，回家再就业。
3.1.2对于未婚员工，随着年龄增长，不得不考虑婚嫁问题，而长期在外工作致使个人婚姻问题难以解决，加之家人催促，迫于压力选择离职。
3.2薪酬原因
3.2.1月度实发工资水平较低。如今房贷、车贷、子女上学、物价上涨等原因，导致日常开销巨大。如果员工每月实发薪酬无法满足个人和家庭的日常支出，迫于经济压力，会选择跳槽到其他薪酬水平相对较高的同行业单位或上游地产公司。
3.2.2项目竣工激励周期过长。一般项目结算、回款后才核算发放项目激励奖金，这个周期对于工作3-5年的员工来讲，即时激励的体验感和激励效应均很弱，会感觉等待遥遥无期、丧失耐心；同时这类员工已经积累一定的项目施工管理经验，很受上游地产公司青睐，而据了解这类员工入职地产公司后，薪酬水平可达到离职前的2倍，这使企业成熟型人才流失严重。
3.3职业发展遭遇瓶颈，提升困难原因
员工的价值除了体现在薪酬待遇方面，还体现在职位晋升上，当员工发现自己的价值无法得到体现时就会选择离职。很多员工在本单位中看不到个人的职业发展方向，特别是一些项目部技术岗位员工，经过3-5年的工作，大部分已达到主管岗位，而他们在这个阶段也将遇到发展瓶颈，职位上难以再次晋升，薪酬待遇上也难以提升，部分员工便失去了对工作的热情和兴趣，开始思考新的职业规划，选择跳槽到其他行业或自主创业。
3.4工作环境艰苦、工作压力大原因
3.4.1施工一线工作、生活环境艰苦。由于很多项目部相对偏远，吃、住环境较差，生活枯燥，且工作内容单调。而很多入职不久的毕业生刚走出校园，理想化想象工作，他们入职后发现工作内容、环境与想象中不符，落差较大，此时就会心生离职念头，当有他们认为更好的选择时，就会选择离职。
3.4.2工作压力大。由于部分岗位出现人员紧缺现象，此时很多有经验的项目管理人员承担更加繁重的工作，尤其是某些项目工期紧、任务重，需要长期加班，当项目领导缺乏对员工的关注及有效管理时，员工会感到无助，导致压力增加，面对新的发展机会的诱惑，就会选择离职。
4 应对措施
4.1加强属地化管理，落实谈话机制，推行绩效管理制度，用制度留人。
4.1.1 各级人力资源管理人员要充分理解基层施工人员的回归家庭、照顾家庭的迫切需求，把员工的需求当做本职工作管理目标，建立属地化人员调配机制，应用信息化手段了解属地化需求，若员工申请调配的区域与内部相应区域单位所发布岗位需求相匹配，第一时间完成属地化调配，减少员工因属地化原因离职。
4.1.2建立谈话机制，层层留人。建立项目部、工程公司、集团总部人力资源部三级谈话机制，各级主要领导人员与申请离职员工谈话，充分了解员工离职原因，做好员工思想工作，尽可能帮助员工解决困难，留住人才。
4.1.3将离职率指标纳入组织绩效考核，提高所属单位对降低离职率的重视程度。在对所属单位组织绩效考核中加入离职率控制指标，要求未达到离职率控制指标的所属单位，离职率与上一年度离职率相比要有相应比例的降低，否则扣减绩效考核评分，组织绩效考核与薪酬、干部选用等管理活动联动挂钩，以此敦促所属单位实现离职率有效管控在行业合理范围内。
4.2改善职工薪酬，用待遇留人。
4.2.1对标行业、社会薪酬水平，建立有竞争力的薪酬待遇。建筑行业工作强度高，工作条件艰苦，加之长期离家工作，如果薪酬水平无一定的吸引力，很难留住人才。因此，要分析薪酬待遇市场竞争力，薪酬水平要与同行业、社会平均工作水平进行对标，使薪酬水平具有较强的竞争力。
4.2.2改变付薪理念。从全薪角度来看，在保证整体工资总额平稳可控的前提下，要适当上浮月度付薪水平，研究将项目部竣工兑现激励模式转变为过程激励，薪酬前置发放，满足年轻职工购房、购车、房贷还款等现实需求。
4.3搭建发展通道，加强员工培训，用事业留人。
4.3.1关注职工价值贡献。除传统的管理序列发展通道外，设计“管理+专业”双发展通道，搭建成本造价序列、工程技术序列、技术质量序列、行政办公、党纪工团等若干专业发展通道，各序列设计若干职级，根据业绩积累、专业贡献、绩效考核成绩实现晋级，让广大专业技术人员不走“管理”独木桥，在自己的专业技术领域里成长晋级为技术专家或行业专家，职级、待遇相当于高管。形成横向多序列、纵向多职级”的发展路径，打开人才发展瓶颈，使员工明确成长节奏、成才路径。
4.3.2加强青年骨干培训。针对工作3-5年的技术骨干离职较多问题，要积极组织举办青年骨干培训班，通过这种培训方式增强青年员工间的交流、开拓青年员工的行业视野、提升青年员工的职业素质，同时让技术人才感受到企业的认可和关注，体会到自己的存在感。
4.4做好企业文化宣传，切实解决员工困难，用感情留人。
4.4.1提升工会组织建家建线水平。适度增加硬件设施的投入，加强共建共享，促进员工宿舍卫生的整洁，广泛开展会员评家工作，针对薄弱单位和环节，及时有效弥补短板，切实提高建家总体水平。加大对新开项目、偏远艰苦项目建家建线的经费支持，通过建家建线工作与后勤保障工作的有机结合，改善员工的吃住条件，提高员工的物质文化生活水平，创造良好的工作生活环境。
4.4.2完善服务帮助体系。着眼于更好地满足员工多层次、全方位需求，做好“三不让”帮扶和重大节日期间的送温暖慰问活动。加大对经济困难群体的帮助，进一步加大对一线员工、困难员工的服务力度，努力帮助解决青年员工的婚恋、子女入园入学等实际困难。拓宽帮助服务领域，做好异地工作员工家庭困难的帮扶，构建“救助、维权、服务”三位一体的全覆盖帮扶体系，让广大员工深刻体会到组织的温暖和力量。
4.4.3加强企业文化宣贯，切实关爱员工，提升员工归属感。首先，要对企业文化进行大力宣传，制作专题片，运用项目VI，宣传好本企业的先进文化，营造出积极向上、奋勇争先的浓厚氛围。其次，要丰富企业文化生活。推动因地制宜地组织员工开展丰富多彩、形式多样的文体减压活动，持久开展全员健身活动，提高员工身体素质，增强团队凝聚力。最后，要畅通员工诉求渠道。为加强内部沟通交流，积极组织开展谈心谈话活动，深入了解员工思想观念和意识状况，通过员工满意度调查、职工权益维护情况调查、员工座谈会、工会热线等形式，广泛收集员工意见建议，对员工普遍反映的问题，及时报告给有关部门、分管领导和主管领导，积极推动解决问题，对企业短期内无法解决的问题及时向员工进行解释。通过加强沟通和交流，消除信息不对称造成的误会和隔阂，让广大员工体会到企业亲切和谐的民主气氛，增强被尊重、被理解、被关注的获得感。
5 结束语
综上，是对建筑企业员工流失原因的分析和应对措施。做好员工队伍建设稳定工作，需要坚持“制度留人、事业留人、待遇留人、感情留人”原则，打好组合拳，才能选好人、育好人、用好人、留住人，争取最大限度降低人才流失率，提高员工队伍稳定性，保障企业高质量、持续、平稳、健康发展。
参考文献：
【1】冯友宣，戴良铁.影响企业员工离职的原因分析及管理对策[J].商业研究，2005（5）
【2】江涛，方涛.新生代员工离职倾向影响因素分析[J].企业导报，2013（5）
论文作者:文华
论文发表刊物:《基层建设》2019年第21期
论文发表时间:2019/10/16
标签：员工论文; 工作论文; 薪酬论文; 企业论文; 项目论文; 原因论文; 水平论文; 《基层建设》2019年第21期论文;