论组织文化与印象管理之间的关系及影响，本文主要内容关键词为：文化与论文,印象论文,关系论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、总论
员工为了个人或者组织的利益会尝试着进行印象管理行为，希望对个人及组织的日常工作或营运有所帮助。对个人来说，印象管理是一项利多于弊的战术，可以有效提升自己在公司组织中的形象以及个人地位，吸引他人的注意及好感。
依照在印象管理中所处的立场不同，组织成员可分为‘表演者’、‘接收者’以及‘第三者’三种角色。表演者扮演的是实际进行印象管理的行为人角色；接收者是表演者进行印象管理的目标，也就是直接接受到印象管理的人；第三者所扮演的角色为冷眼旁观的他人，并得以客观地看待此事。
而不同的组织文化影响着员工身在其中的知觉以及表现，因此本文以不同的组织文化，来研究对个体采取印象管理的相关性及影响力。
二、组织文化与印象管理定义及其类型
(一)组织文化
根据Robbins(1992)对组织文化的定义强调组织成员共同的知觉，一种共享意义的系统，使组织有别于其它组织。他强调组织文化的认知层面，认为组织文化具有共同分享的信念、价值与规范，且对组织具有独特的认同感。
而Wallach(1983)依据组织成员内互动的情形、组织气氛、工作环境，将组织文化分为下列三类：
1.官僚型文化(Bureaucratic Culture)：将组织结构与权责划分非常明确、清楚，工作性质大都以标准化或固定化，建立在控制与权力之基础上，此类企业较为成熟、稳定且行事谨慎。此类文化之组织通常为阶层式组织。
2.创新型文化(Innovative Culture)：此种企业所面临的竞争环境较多变复杂，工作充满创造性与风险性，重视成员挑战性与创新性，尊重个人的独特性，容许成员冒险的文化，具有企业家精神与充满野心的员工较容易成功。
3.支持型文化(Supportive Culture)：此类组织文化环境较开放、和谐，具有家庭般温馨的感觉，组织对员工具有较高度的支持与信任、鼓励与开放的态度，重视成员的参与、团队精神与人际关系，具有高度互助合作的精神。
(二)印象管理
Schlenker(1981)对印象管理的定义为：表演者对自己在他人眼中的资讯进行操控，也就是表演者(Actor)试图影响目标观众(Target)对表演者本身的知觉。而Jones(1982)也提出把策略性的自我表现定义为：受到全力增长动机影响的，被个体设计来去引发他人对自己的特质进行归因的行为特点。
Jones & Pittman(1982)对印象管理的分类有以下几项：
1.奉承(Ingratiation)：
Jones(1965)就提出印象管理战术中的其中一种类型—奉承。Jones & Pittman(1982)对于奉承战术的定义为表演者藉由谄媚的举动或帮助目标观众，让目标观众对于表演者的好感度上升。
而此种印象管理行为是表演者利用某些不正当的方法来设计、增加表演者对他人的吸引力。并提出四种不同的行为来探讨奉承行为的实际战略，分别是：
A.强化他人(Complimentary Other-Enhancement)：其中这种行为通常是谄媚，特意去夸大他人正面的地方、而刻意忽视负面的地方。
B.同意他人意见、判断与行为(Conformity in Opinion，Judgement，and Behavior)：这种行为是指表演者表现出自己和目标观众有许多共同点，这种假设是基于人们都喜欢和与自己拥有相同价值观的人相处，此种行为范围可能从简单的意见一致到模仿都有可能。
C.自我呈现(Self-Presentation)：对目标观众表现出自己拥有、而且他也喜欢的特质。从事奉承战术的表演者可以把焦点放在本身的长处和优点上，或是目标观众的长处与优点上。
D.略施小惠(Rendering Favors)：略施他人小惠而不怀抱着任何回报的心理也会是非常成功的一种策略。
2.自我推销(Self-Promotion)：
自我推销战略是表演者向目标观众表现出他们的能力与成就，让目标观众认为他们是很有竞争力的。
表演者从事自我推销战术的方式可以分类为三种：
A.往自己脸上贴金(Entitlements)：往自己脸上贴金是应试者试着去强化一个正向的事件，并最大化自己与此事件的关联。
B.自我提升(Enhancement)：自我提升指的是除了最大化自己与正向事物的关联外，还会让他人认为他做的比别人认为的还要多更多。
C.克服障碍(Overcoming Obstacles)：是应试者会特别强调再向目标迈进时，问题与障碍是如何妨碍他，以提升他完成该事件的价值。
以上这些都包含在自我推销战术，主要是表演者对自己不论正面或反面个人特质的呈现，让目标观众形成某种既定的形象，使表演者能够维持心中所期望的自我形象。
3.模范(Exemplification)：
模范战术的定义为表演者自我牺牲或是做些超出自己工作范围的事情，以让目标观众认为他们的确奉献自己在某些事情上。
4.哀求(Supplication)：
哀求战术的定义为表演者到处放消息以让目标观众知道自己的弱点或缺点，好让目标观众认为表演者是需要帮助的。
5.威胁(Intimidation)：
表演者藉由制造自己是一个危险人物的印象，来展现力量以控制人际之间的互动。此种印象管理行为大多是由上司、也就是握有权力的一方所进行，其目的主要在于使他人能够服从、跟随他的意见。
综合以上的文献整理，在第三部分提出本文的研究分析框架。
三、研究框架及研究方法
(一)研究框架（见图1）
图1 组织文化与印象管理之相关性及影响力分析框架
(二)研究方法
1.量表设计与数据搜集
关于组织文化的问卷题目内容使用Wallach(1983)所编之组织文化量表，将组织文化分类为官僚型文化、创新型文化、支持型文化；其量表总共21题，以Likert五点量表衡量。
印象管理量表为Bolino & Turnley(1999)根据Jones & Pittman(1982)所提出的五项印象管理战术来发展量表，所以五项印象管理战术的操作性定义也与Jones & Pittman(1982)所提出的相同。此量表总共22道题目，可测量受测者所使用的印象管理战术技巧。
在样本的选取上，多数为上海地区的中阶主管以及高阶主管，遍及各个产业：制造业、金融业、服务业、通讯电信业、电子信息业、营建业等等。
本研究发出203份问卷，共回收203份问卷，经检视后，删除无效问卷共6份，最后得有效样本197份。有效问卷的回收比率为97.04％。
2.统计方法
本文具体的分析过程主要由四部分组成，首先是因素分析(Factor Analysis)，来检验量表题目的效度，其次针对此次使用量表所发放的研究样本进行信度分析。
再以Pearson积差相关探讨‘组织文化’(官僚型文化、创新型文化、支持型文化)与‘印象管理战术’(奉承、自我推销、模范、哀求、威胁)各构面之相关性。
最后以多元回归分析预测‘组织文化’(官僚型文化、创新型文化、支持型文化)对‘印象管理战术’(奉承、自我推销、模范、哀求、威胁)的影响程度。
3.样本描述
从表1可以得知，男性比例较高，可能是因为本次研究对象多数为中阶主管及高阶主管；年龄较集中在31岁-35岁；教育程度以本科生最多，其次为研究生。
四、研究结果
统计分析结果分为四个部分，首先先确立量表的效度及其信度，再进一步地分析组织文化与印象管理的相关性以及对印象管理的影响力。
(一)量表效度分析
从表2显示本研究量表之KMO样本充分性检验值为：印象管理量表0.760＞0.7，组织文化量表0.854＞0.7；Bartlett球形检验的显著性水平很高(sig.0.000)，显示本研究所使用之量表具有效度。
(二)量表信度分析
Devellis(1991)、Nunnally(1978)认为α值大于0.7为可接受的最小信度。Bryman & Cramer(1997)认为α值在0.8以上，表示量表有很高的信度。而本研究量表之α值皆大于0.7，具有高度信度。
(三)组织文化与印象管理的相关性
1.官僚型文化与印象管理战术
在官僚型文化中，与奉承战术以及自我推销战术呈现显著正相关，且达到显著水准，其与奉承战术的相关系数最高(r=0.209 P=0.003)，显示当组织结构属于官僚式文化，对于职权与职责划分非常的明确且工作性质都已经标准化与固定化，通常是建立在控制与权力上，行事风格较为谨慎的组织工作环境，个体会比较倾向于采取印象管理战术中的奉承战术以及自我推销战术。两者之相关系数依序为：官僚型文化与奉承战术(r=0.209 P=0.003)，官僚型文化与自我推销战术(r=0.154 P=0.031)。
2.创新型文化与印象管理战术
在创新型文化中，与自我推销战术以及模范战术呈现显著正相关，且到达显著水准，其与自我推销战术的系数最高(r=0.164 P=0.021)，显示当组织工作的环境所面临的竞争环境是动态刺激的，工作较具有创造性及风险性，充满挑战性与创造力的工作环境时，个体会比较倾向于采取自我推销战术以及模范战术。两者的相关系数依序为：创新型文化与自我推销战术(r=0.164 P=0.021)，创新型文化与模范战术(r=0.157 P=0.028)。
3.支持型文化与印象管理战术
在支持型文化中，与奉承战术以及哀求战术呈现显著正相关，且达到显著水准，其与哀求战术的相关系数最高(r=0.229 P=0.001)，显示当组织工作环境相当的开放和谐，具有家庭的温暖感觉，组织中具有高度的支持及信任，十分重视人际关系时，个体会比较倾向于采取奉承战术以及哀求战术，其中又以哀求战术的相关性较为显著。依照相关性显著程度，其相关系数依序为：支持型文化与哀求战术(r=0.229 P=0.001)，支持型文化与奉承战术(r=0.146 P=0.041)。
(四)组织文化对印象管理的影响力
组织文化对印象管理战术，除了威胁战术以及模范战术之外，解释力均达显著水准，其中对哀求战术的解释力最高(Δ
=0.064)，其它依序为奉承战术(Δ=0.059)，自我推销战术(Δ=0.049)。综上所述，组织文化对印象管理各变项的解释力的排序为：哀求战术＞奉承战术＞自我推销战术。由此显示公司发挥良好适合的组织文化时，最能影响个体选择哀求战术与否。
1.组织文化与奉承战术
就组织文化的各构面而言，其中官僚型文化对奉承战术有相当显著的正向影响(β=0.196 P=0.006)，显示组织文化越是倾向于官僚型文化的公司，处在其中的个体越容易选择采取使用奉承战术。
2.组织文化与自我推销战术
就组织文化的各构面而言，其中创新型文化对自我推销战术有较为显著的正向影响(β=0.223 P=0.033)，显示组织文化越是倾向于创新型文化的公司，处在其中的个体越容易选择采取使用自我推销战术。
3.组织文化与哀求战术
就组织文化的各构面而言，其中支持型文化对哀求战术有相当显著的正向影响(β=0.340 P=0.001)，显示组织文化越是倾向于支持型文化的公司，处在其中的个体越容易选择采取使用哀求战术。
4.组织文化与模范战术及威胁战术
根据组织文化的各构面而言，组织文化的类型对印象管理中的模范战术及威胁战术并无显著的正向影响，显示组织文化的类型对模范战术以及威胁战术的选择并无重大影响力。
五、结论与启示
根据本文的实证研究结果发现，不同的组织文化适合不同的印象管理战术，因此根据本篇论文的研究结果，我们可以了解在不同组织文化对印象管理战术的选择：
(一)官僚型文化
由于官僚型文化组织的组织结构及权责划分分明，因此透过适度的奉承战术，容易得到主管以及同事的好感，来获得同事及主管的正面反应。而官僚型组织的另外一个特点就是阶层相当明确，员工透过适度的自我推销战术，来凸显自身的优点及工作表现。
(二)创新型文化
由于创新型文化组织较具有创造性及风险性，因此工作者如何抓住机会，以让自己于公司组织中得到重视呢？根据本研究的结论指出，在创新型文化中，自我推销战术以及模范战术被使用得最多，因为在创新型文化中，员工通过自我推销战术以及模范战术，可以加深公司其它人对自身的良好印象。
(三)支持型文化
而支持型文化的特点在于工作环境较为开放和谐，具有家庭式温馨的感觉，公司对于员工的信任度较高，因此员工处于这类型的组织文化中，较倾向于使用哀求战术，表现出自身需要帮忙的特点，由于公司气氛较为开放并具有高度的互助合作精神，透过哀求战术，可以在工作上得到同事以及主管的辅助。
综上所述，组织文化与印象管理的确存在着相关性，且组织文化对印象管理有影响力，因此员工如何在不同的组织中生存，且能够更进一步地达到自身的利益以及组织的利益，透过印象管理战术，能够将员工的形象整饰，适合其所属的组织文化环境，使其在公司组织中表现得更良好，得到组织的认同，以及自我的实现。后续的研究者可依据其它组织的特性，来研究其与印象管理之间的相关性，及其对员工表现的影响。