领导能力的培养和评估，本文主要内容关键词为：能力论文,领导论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
提高领导者的意识和管理能力，必须弄清领导能力发展的基本阶段，并对领导者的能力做出科学的评估。本文在介绍领导能力发展三个阶段的基础上，着重介绍评估领导能力的基本方法，并用具体的案例和清晰的图表对这些方法和案例给予直观的说明。
领导能力发展的三个阶段
领导能力的发展过程有着不同的阶段。第一个阶段是个人变革，它帮助个人摆脱恐惧而成为真实的自我，目的是把人们从较低的三个意识层次提升至领导层次（第四层次），即成为向他人和社会提供便利的人。第二个阶段是培养情商，帮助个人从向他人和社会提供便利的人这一层次（第四层次）提升至合作者的层次（第五层次）。第三个阶段是帮助个人与他人确立合作伙伴关系以及成为战略联盟的缔结者，它支持个人从合作者的层次（第五层次）提升至服务者以及智者或设计师的层次（第六、第七层次）。
领导能力发展过程的每个阶段都会使个人的认知发生转变，从而提升至更高一层的意识层次。随着个人从一个较低的层次提升至更高层次，他们与世界的关联度会进一步增加，从而扩大对自我的认同范围。在第一阶段的训练即个人变革的过程中，他们与深层次的自我建立联系，并试图与他们的心灵合而为一。在第二阶段的训练即培育情商的过程中，他们学会与同事建立联系，以便建立一个具有凝聚力的企业文化。在第三阶段的训练中，他们了解了与客户、供应商、当地社群和整个社会建立联系的重要性。
第一阶段：成为提供便利者。这个过程要求的是成为真正的自我，并摆脱恐惧。个人只有学会控制自己的恐惧，理解自己的动机，明确自己的使命，才能做出完全支持整体利益的决策。只要有恐惧，就会有个人利益。为此，第一阶段训练的重点是寻求物质、情感、心理和精神方面的平衡，并使个人的使命、愿景和价值与企业的使命、愿景和价值一致。这里更深层的问题是自我认知，以及对恐惧的负面影响和限制作用的理解。这一层次的领导者需要懂得如何建立平衡需求积分卡，以及如何制定个人和企业的使命、愿景和价值宣言。
第二阶段：成为合作者。这一过程关注的是个人情商的培养，即提高沟通技巧，向他人赋予权力，并培养企业的凝聚力。高效的领导者应懂得如何培养与他人的相互信任、坦诚和同情，培养协作和团队精神。他们需要帮助别人超越信念的局限，发挥他们的创造力和直觉，并把问题看作成长的机会。除了为领导者提供这些以行为为基础的沟通技巧之外，第二阶段训练还应开发领导者自身的直觉和创造力。这一层次的领导者需要学会如何建立一个由价值驱动的愿景企业，并了解企业进化和更新的原则。
第三阶段：成为服务者或智者、设计师。这一阶段的重点是使领导者认清，在为人类和地球创建可持续发展的未来的过程中，他们个人的责任以及他们企业的责任，认清建立合作伙伴关系和战略联盟对于企业保持长期成功的重要性。在这一阶段，领导者应了解，面对威胁社会可持续发展和环境可持续发展的世界性危机，其他人是如何与这场危机作斗争的。他们还要学习如何与客户、供应商和当地社会建立相互支持的联盟和合作伙伴关系。同时，第三阶段还要使领导者明确如何深化和增进他们个人的成长。
领导能力评估的工具和方法
对于具体的管理人员，首先应确定他们领导能力的基本状况，即首先要对管理人员的领导能力进行评估，然后确定他们适宜接受哪一层次的领导能力培训。领导能力的评估可通过价值评估工具进行。具体的办法是，由个人完成自我评估，指出最能描述自己管理风格的价值和行为。同时，由10或12名同事采用同一价值模型对该管理人员的管理风格进行评估。他们还可以简要描述该管理人员的优点和缺点，并可提供任何他们认为有益的个人反馈意见。参与评估的同事应包括上级主管、同级人员和下属。评估结果应进行统计总结，以便将同事的总体评估意见交给该管理人员。将个人的自我评估与同事的评估结果进行比较，可以产生一套丰富的资料，可以搞清楚这个人所具备的领导素质以及需要在哪些方面提高领导能力。
领导价值评估工具对于建立有凝聚力的管理团队特别重要。团队的每个成员完成一份自我评估，并为团队的其他成员进行反馈评估。反馈结果统计出来后，要与白我评估进行比较。管理团队中的个体成员应就个人报告的主要结果与团队的其他成员进行沟通，并寻求他们的支持，以帮助和提高自己的领导能力。这种相互沟通能够培养相互信任以及相互支持的关系。
领导能力评估案例分析
以下三个案例分析说明了领导评估工具的使用。特里、帕特和杰克是一支10人管理团队的成员。团队的每个成员都为他们提供了反馈。自我评估的结果列在左侧一栏，9名同事的反馈结果列在右侧一栏。每个价值，根据其是否支持或阻碍有凝聚力的企业文化的建设，而被分为良性的(P)或带有局限性的(L)价值。认为此人具有某种价值和行为的同事的数量列在右侧一栏中。表中只显示了位于前10位的价值和行为。中间一栏显示的是个人自我评估与同事对自己的评估相一致的地方。
在特里对自己的管理价值和行为的评估与他的同事的评估中有5项是一致的，表明特里对自己的认识与同事的看法相似。这通常是真实和自知的表现。特里和他的同事都认为他的意识分布是平衡的。他还表现出较强的客户协作技能（第六层次），关注愿景和伦理道德（第七层次）。特里最需要努力提高的领导素质是团队协作（第四层次）和团体精神（第五层次）。他的同事希望他更多地进行沟通并倾听他们的需求，希望他更多地参与集体的行动，而不是过度关注个人的“出类拔萃”。特里潜意识地知道他不善于自己内在的修养，因为他在自我评估中没有列出任何第五层次的价值。同时，他还坦率地承认他喜欢竞争，希望出类拔萃，并且极度忠诚。他的忠诚是对老板的忠诚，而不是对团队的忠减。
特里的CTS指数是54-19-27，这一指数量度的是较高的三个意识层次（公共利益）、中间层次（变革）和较低的三个意识层次（个人利益）的价值分别所占的比例。特里的CTS指数显示，他的各个方面都不错。如果加强对变革层次的关注，这一指数还可得到改善。图表还显示，他具有第六和第七层次的领导素质（伦理道德、愿景、正义、客户协作和战略联盟）以及第五和第四层次的个人素质（诚实、正直、创新和平衡），但他缺少第五和第四层次的团体和团队建设的价值。
案例分析：特里
个人评估
愿景
伦理道德
正义
客户协作
指导
家庭／工作平衡
出类拔萃(L)
竞争(L)
极度忠诚(L)
利润
PTOS(P)=1-1-3-2
PTOS(L)=0-3-0-0
PL=7-3
同事的评估
愿景
伦理道德
客户协作
战略联盟
诚实
正直
家庭／工作平衡
创新
出类拔萃(L)
以结果为导向
CTS=54-19-27
PTOS(P)=4-0-4-1
PTOS(L)=0-1-0-0
PL=9-1
层次自我评估
一致
同事的评估
价值（良性的或带局限性的）价值，票数，（良性的或带局限性的）
7 愿景(P) <-> 愿景9(P)
伦理道德(P) <-> 伦理道德4(P)
正义(P)
6 客户协作(P)
客户协作4(P)
指导(P) <-> 战略联盟5(P)
5
诚实4(P)
正直3(P)
4 ［家庭／工作］平衡(P)
<-> ［家庭／工作］平衡3(P)
创新4(P)
3 出类拔萃(L)
出类拔萃4(L)
竞争(L) <->
以结果为导向3(P)
2 极度忠诚(L)
1 利润(P)
同事对优点的评估：1、明确、智慧和知识；2、愿景。
同事对缺点的评估：1、缺乏与同事的沟通；2、缺乏团队建设技能。
同事的建议：多倾听同事的需求，多与同事沟通，减少与老板的沟通，减少个人野心。
特里的同事对他的PTOS(P)指数的评估是4-0-4-1，这一指数量度的是前10个价值中，个人、团队、企业和社会价值的数量。他们认为他具有4个个人价值、4个企业价值和1个社会价值。 他们还认为他具有一个带有局限性的团队价值——出类拔萃。特里对自己评估的PTOS(P)指数是1-1-3-2，PTOS(L)指数是0-3-0-0。他为自己确定的4个团队价值中，有3个带有局限性。
特里需要努力摆脱他的恐惧，这种恐惧使他具有强烈的竞争性，使他希望自己的锋芒超过其他的团队成员。这种恐惧带来的行为削弱了他融入团队的能力。同时，他需要培养他的情商技能，以便更积极地与管理团队的其他成员进行交往。特里应考虑第一和第二阶段的领导能力发展项目，以便为他较强的第六、第七层次的领导技能进行补充。
与特里一样，帕特也有5项价值是一致的。她对自己的看法与同事的看法非常接近，她在工作中表现出的是真实的个人。她具有非常强的第五层次的领导风格，她的价值中有超过40%的价值位于合作者的意识层次。帕特还具有良好的团队建设技能（第四层次）。她的同事认为她非常重视客户满意和协作。人们认为她不善于建立战略联盟（第六层次），第七层次的价值也较少。她的同事认为帕特有时过于敏感，他们希望她在进行决策时更为果断。帕特的另一个问题是缺少第一层次的价值，她需要更多地关注她的工作与企业利润之间的联系。
帕特的CTS指数是60-16-24，这个指数非常强。如果能再增加一些变革层次的价值，减少一些个人利益层次的价值，这个指数会更强。变革层次的得分是16，这可能与帕特在她的团队成员向她提出意见时表现出的敏感有关。敏感是由未摆脱的恐惧所致。
案例分析：帕特
个人评估
创造力
优秀
正直
以过程为导向
多元化
团队精神
赋予权力
客户满意
尊重
以结果为导向
PTOS=4-3-3-0
PL=10-0
同事的评估
客户协作
合作
信任
正直
诚实
使命感
团队精神
客户满意
尊重
以结果为导向
CTS=60-16-24
PTOS=3-4-4-0
PL=10-0
层次自我评估
一致
同事的评估
价值，（良性的或带局限性的） 价值，票数，（良性的或带局限性的）
6
客户协作6(P)
5 创造力(P) 合作8(P)
优秀(P)
信任(P)
正直(P) <->
正直4(P)
以过程为导身(P)
诚实4(P)
4 多元化(P)
<->
使命感4(P)
团队精神(P) <->
团队精神3(P)
赋予权力(P)
3 客户满意(P) <->
客户满意7(P)
尊重(P) <->
尊重6(P)
以结果为导向(P) <->
以结果为导向(P)
同事对优点的评估：1、平易近人、开放、诚实；2、聪慧、平衡、具有团队精神。
同事对缺点的评估：有时过于敏感。
同事的建议：做决策时不要优柔寡断，行动要更迅速。
帕特的同事对她的PTOS(P)指数的评估(3-3-4-0)与她自己的评估(4-3-3-0)十分接近。这是一个十分平衡的指数，所有的价值都是良性价值。如果能够减少企业价值的数量，增加社会价值的数量，这一指数将会得到进一步改善。
帕特显然是企业的一个宝贵财富。她可以通过第三阶段的培训进一步改善她的表现和业绩，这一阶段将集中提高建立战略联盟的能力，以及对她的企业在当地社群和社会的责任的认识。从对团队成员反馈意见的敏感性来看，她需要摆脱因对同事言语的担心而产生的恐惧，所以，她还可以从第一阶段的训练中受益。
杰克对自己的认识与同事的看法有很大差异。与同事一致的意见只有在家庭和工作之间建立了良好的平衡一项。同事认为杰克注重势力范围，喜欢操纵和控制，而杰克并没有认识到自己的这些行为。他认为自己诚实、慷慨、富有创造性并充满乐趣。杰克对他的工作很投入（第五层次），技术娴熟（第四层次），生产效率很高（第三层次），并重视赢利（第一层次）。杰克还很关注当地社群（第六层次）。尽管杰克有一些好的素质，技术能力也较强，但因缺乏对他人的信任和长于控制他人而带来的恐惧，导致他的存在对管理团队的整体工作以及企业的健康发展具有破坏性。案例分析：杰克
个人评估
重视长远发展
客户协作
环境保护
慷慨
创造力
诚实
幽默乐趣
家庭工作平衡
学习
客户满意
PTOS=7-0-2-1
PL=10-0
同事的评估
社群工作
以过程为导向
身心投入
家庭／工作平衡
知识
生产力
操纵(L)
势力范围(L)
控制(L)
利润
CTS=34-18-48
PTOS(P)=3-0-3-1
PTOS(L)=0-3-0-0
PL=7-3
层次自我评估
一致
同事的评估
价值，（良性的或带局限性的） 价值，票数，（良性的或带局限性的）
7 重视长远发展(P)
6 客户协作(P)
社群工作5(P)
5 社会和环境意识(P) 以过程为导向6(P)
慷慨(P)
身心投入4(P)
创造力(P)
诚实(P)
幽默／乐趣(P)
4 ［家庭／工作］平衡(P)
<-> ［家庭／工作］平衡5(P)
学习(P)
知识4(P)
3 客户满意(P)
生产力4(P)
2
操纵4(L)
1
势力范围5(L)
控制5(L)
利润4(P)
同事对优点的评估：专业知识和智慧。
同事对缺点的评估：缺乏团队精神；缺乏开放和协作精神。
同事的建议：1、不要与同事进行竞争，要知道大家是在同一家公司内工作；
2、信任下属，赋予下属更多的权力。
杰克的CTS指数是34-18-48，反映出他较强地偏重于个人利益，而不是公共利益。他的变革层次也很薄弱。他的同事为他评估的FTOS(P)指数是3-0-3-1，PTOS(L)指数是0-3-0-0。他们认为他具有3个带有局限性的团队价值。杰克为自己评估的PTOS(P)指数是7-0-2-1，也证明了他缺乏团队价值。
杰克需要立即进行的领导能力培训是个人变革。如果他希望继续在企业中生存，必须摆脱不能控制他人而产生的恐惧。他必须学会信任他人，并更多地进行合作。
特里和帕特显然都具有领导才能。二者都非常真实，他们的大部分价值都位于较高的意识层次。特里具有较强的第六和第七层次的领导风格，但在第四和第五层次上较薄弱。而帕特具有较强的第五层次的领导风格。她还表现出第三和第四层次的领导技能。她在第六和第七层次较薄弱。与特里和帕特不同，杰克如果要成为领导者，需要付出很大努力来提高自己。杰克因恐惧产生的信念使他对自己的势力范围进行控制、操纵和保护，如果他无法摆脱这种信念，他就不会进步。
领导能力评估的重要性，以及确定适宜的领导培训项目的重要性无论怎么强调都不为过。每个人来到工作场所，都有着不同的问题需要解决。普通人员如此，高级管理人员也不例外，问题的关键是通过有效的工具发现问题所在，并有针对性地提高员工的能力和素质。