建立科学管理体系促进经济增长方式向集约型发展，本文主要内容关键词为：经济增长方式论文,管理体系论文,科学论文,集约型论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
西单购物中心开业6年来，无论在大市场活跃、购买力兴盛期，还是在当今大商厦林立、市场竞争激烈、购买力明显分流期间，实际经济效益一直以较稳定的速度连年环比递增。从1991年初企业开业到1996年，实现商品零售总额28.3亿元，利税额2.14亿元，利润1.3亿元。
几年来，西单购物中心在北京市百家大中型企业主要经济指标考核评比中一直保持前6名的好成绩。1995年在人均创利税单项指标评比中荣获全国同行第三名、北京市第一名的殊荣。
6年来，西单购物中心已从一个单一的零售网点发展为今天拥有大小分店四家、二家餐饮、一个小型加工厂、二个专业批发的母子连锁企业集团雏形；企业固定资产从开业之初的100万元已增值到9，100余万元，企业平均年净资产收益率为40%；国有资产增值率1996年为125%；平均总资产收益率为25%；总资产从3，500万元上升到近2亿元。
回顾6年来企业发展、壮大的路程，我们悟出这样一个道理：一个企业经济效益的好坏，除了要有正确的经营思想、对路的促销售手段以及决策者时刻清醒的经营头脑和正确的判断决策，更重要的是，要有一插到底、环环相扣的强化管理制度、不怕碰硬的管理队伍，才能保证科学管理体系的效能发挥，达到投入、产出一致的较好理想效果。
一、调整步伐、严密组织，眼睛向内，自强挖潜。
进入1995年以来，消费分流越来越明显，买卖日益难做，尤其西单购物中心原有的几项优势，随着商业改革步伐的加快，也逐渐从优变劣。如：店面过小、设备陈旧、环境落伍、西单地区大商厦过于密集等，压力、困难接踵而来。我们只有一个念头“精神不垮，企业不倒”，迅速调整企业发展步伐和管理手段，才能强化自身，站稳脚跟。我们在全场提出了“向深层次管理要效益、向内部强化制约要效益、向科学管理要效益”的发展宗旨，场部各管理层工作的重点从过去靠天时、地利抓销售，转移到眼睛向内、严格制度，自堵漏洞、完善管理，精打细算、层层理财，全力以赴、狠抓实效上来。
1.清源头、整顿进货渠道，砍掉中间环节。
在巩固完善“商品户籍制”的基础上，我们下狠心清理筛选进货渠道，努力砍掉“二批”、“三批”。场部提出“净化进货渠道不手软，为增加0.1%的毛利率而努力”。经过清理整顿，“中心”近3，000条进货渠道从最初的60%左右从批发进货已消减到30%；1996年毛利率水平比1995年上升近二个百分点。
2.明责任，建立采购员风险抵押金制。
为了加强采购人员在进货中的风险意识，实际了采购员责权利一体化的风险抵押制。采购员必须是信息灵、经营意识浓、时间观念强、眼光视野宽，对企业的责任感重的人员。我们采取的办法是，根据其进货权限向场部交纳一定数额的风险抵押金，并完善进销商品货卡制，避免出现商品滞销及库存积压。一年中按其采购商品适销状况，对其进行奖惩。
3.重实效，实行销售、毛利双向考核制。
为了扭转部分经营者片面追求高销售不算经济账，造成销售上升、利润下降的不正常局面，我们在奖金计提办法上实行销售、毛利双项考核制。按照各小组及月度销售计划分档次，分别制订奖金基数，以小组为考核单位每月按照销售计划、毛利额计划实际完成百分比予以奖罚，其中有一项未完成65%，则停发当月全部奖金。为了克服引厂进店掩盖自营的弱点，尤其毛利、劳效难以求实考核等问题，我们坚决把所有引厂进店从小组中剥离出来，这样既增强了指标完成的真实性，又给小组带来了很大压力。今年上半年，全场约1／5小组因未完成指标计划而只拿到全勤奖。
在对一线严格考核的基础上，我们还给所有的二线管理者下达了销售指标，从总经理到烧水工无一例外。要求全部用业务时间完成，既要有销售，也要有合理毛利，每卖一笔销售都要有一线实物负责人签字，如发现送人情、弄虚作假的先罚签字人，目的是为了真正增销创利。许多同志通过亲朋好友或家属找货源销路、拉买卖，到工厂、农村送货上门，仅今年1－2月份，二线就为全场增加销售54万元。体现了经营靠大家，大家抓经营，人人关心企业的局面。
4.堵潜亏、定期清仓，存、销分管。
由于多种因素，开业以来我场仓储面积与进货吞吐量始终未能达到合理比例，这给我们的库房管理带来了很大难度。几年来，我们经过探索和实践，逐步建立健全了一套商品储存、保管理制度：各个库管员对每一批进货日期都有登记和编号，并分别对各类商品定出最低保本点，凡接近临界线的即由保管员挂上黄牌，并以书面形式提醒有关商品部。如仍未有变化，则改挂红牌以示最后警告，同时上报场部，仓储部负责定期将骨干、大类商品库存情况早报场部。各厅每季度末彻底清理一次库存，对即将过季、过期和冷、背、滞销商品拿出解决办法报场部。凡因责任心不强给企业造成损失的，分清责任，严肃处理。存、销分管制度的实行为企业杜绝潜亏提供了有力的保证，开业6年来，“中心”一直未出现过大量商品因保管不当造成损失的情况。
二、强化资金利用效果考核，提高盈利能力。
1.善当家，用好用活商品结算资金。
为充分挖掘商品资金的使用效能，增强各柜组核算意识和自我经营、自行管理能力，我们变原有的统盘管理为分散管理，确定并下达了各商品部、柜组日常经营商品资金占用额及各商品部、柜组结算资金使用定额，由各商品部主任全权负责对各柜组结算资金使用的审核批复。业务部门定期、不定期地对各商品部及柜组的商品结构、结帐手续、付款幅度、库存总量等进行抽查，凡因把关不严给企业造成损失者，无论问题轻重，一律由责任者自负。由于实行了职责绝对性原则，因此产生了明显效果。现在全场每月商品结算资金比过去下降了近4－%，既较好地限制了人情货，减少不必要的库存积压，又提高了资金利用率。
2.精打算，向每一平米营业面积要效益。
为了实现小面积出高效益，我们在6，000平米的营业面积上细做文章。一是科学合理地使用劳动力，达到满负荷工作。今年上半年结合莹虹商厦的开业重新进行了定岗定编，充分挖掘用工潜能，压缩了原有编制充实到莹虹，共节省了劳动力百余人，使企业人均劳效、人均创利税保持了领先地位。
二是科学调整经营布局，努力创造规模效益。几年来，我们注意随时研究市场消费态势的变化，并采取专家论证、公众调查和职工研讨等多种形式，为企业经营重新定位。在自力更生的基础上先后更新、改造了工艺厅、鞋帽厅、服装厅、针织厅、家电厅；压缩了大家电的货位，增添了日用民需小家电的品种；扩大、调整了妇女用品、针织用品、儿童系列用品、文化体育用品的经营部位，增加花色形成系列产品，力创规模效益；发挥自身优势，扩大了食品即制即售业务；增添了多种京味小食品及儿童食品。由于企业定位准确，今年暑期，我场平均日销售额均在120万元以上，实现了淡季不谈。几年来，由于掌握市场，精打细算，合理预算，仅更新、改造一项上就节约资金近千万元。
3.倡节约，开源节流严把关。
“中心”在费用开支上从来都是“一支笔”，即全场大项费用开支必须上报总经理亲自审批。行政办公室为各部室、各商品部下达了办公费用指标，超过标准一律不得领用。场部要求各商品部、组接到厂方请柬要一律上交业务部门做统一安排，参加展销或联谊会的礼品要交到场部用于对外应酬、回报。凡发现商品部主任、组长凭借权力私留或向厂方索要礼品或非业务需要吃喝宴请的严肃处理。场部核心领导更是率先垂范，多次回绝了上级单位、行业协会等组织的出国考察机会；日常与职工同吃食堂饭，既不会打牌也不会跳舞和唱卡拉OK。（因为日常没有“实践”机会。）几年来，我们共回收、上交了回扣、好处费400余万元。正是由于注意点滴积累，巧手理财，才使得企业资产盈利能力不断提高，形成良性循环的局面。
三、规范行为，以法治店，完善内部控制体系。
1.全面推行“四公开”，提高管理工作透明度。
为了实现领导效能的最大化，我们首先制定下发了约束各级管理层的行为规范——“四公开、四敢于、四不准、一自觉”。对场部领导导、中间管理层（各商品部主任）和一线直接管理者（柜组组长），按工作职责、范围的不同，提出了最基本的考核标准和行为准则，并交给职工讨论，做到人人皆知，给各级管理者以更大的竞争压力，给职工以更多的参与管理的权力。“四公开”制度的实行，将各级管理者置于广大群众的监督之下，企业管理的透明度大大提高。更可喜的是增强了职工的主人翁意识，缩短了领导与被领导者之间的距离，保持了场部信息渠道的畅通，从而为更准确地实施内部控制奠定了坚实的基础。
2.实际内部审计制度，强化管理控制职能。
根据企业经营管理中出现的一些问题，为了加大力度，真正做到依法治店，在人员精简、费用压缩的情况下，我们将审计工作从财会工作中分离出来，成立了专职审计机构。明确了审计部的权力、职责：凡各级管理者调离本岗位之前（包括内部调动）必须要对其所掌管的实有商品，内外欠及低值易耗品等进行全面审计，并严格填写审计报告；平日审计部可对各商品柜组的库存进行突盘、抽盘，对职工反映的问题进行审计检查，并有权对工程预算进行审计，从而较好地避免了小金库、私分、私留或财实不符等问题。对审计中发现的问题坚决做到一抓到底，不姑息，不手软，处理不留情面。对当事人无论职务高低坚决按照企业制度严肃处理。如：8月底至9月上旬，利用不足两周的时间，审计小组成功地处理了一起严重违反现金管理制度及帐目管理制度，私自拆借销货款数额近20万元之多的问题。经审计小组研究，职代会讨论通过，已将当事组长做违纪辞退处理。场部的重法和严格执法，在全体干部、职工中产生了强烈的震动，增强了以法治店的力度。
经过几年的实践，使我们深深体会到：大中型商场的出路之一，在于扎扎实实加强企业管理，只有不断汲取科学管理知识和经验，不断提高管理者自身素质和管理能力，才能使自己的企业在商战中立于不败之地，实现企业资产的保值增值，为国家做出应有的贡献。