正确定位，加强零售商业企业的特色经营，本文主要内容关键词为：正确论文,特色论文,商业论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
美国营销战略专家迈克尔·波特在《竞争战略》一书中将一个企业在产业内需抗衡的竞争作用力归纳为五种：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供应商侃价能力、现有竞争对手的竞争，这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率。因此，一个企业的竞争战略目标就在于使企业在产业内部处于最佳定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力或根据自己的意愿来影响这五种竞争作用力。
竞争将市场推向了定位时代， 在营销理论中， 市场细分 （Segmentation）、目标市场（Targeting）与定位（Positivning）都是企业营销战略的要素，被称为营销战略的STP。那么， 究竟什么是定位呢？1969年，超越了R·雷斯的USP理论（独特的销售主张）和广告教皇D·奥格威提出的品牌形象论，A·里斯和J ·屈特在美国营销杂志《广告时代》和《工业营销》上发表了一系列文章，首次提出了定位这一概念。里斯和屈特对定位的本质阐述如下：定位是对现有事物的一种创造性工作，它是以事物为出发点，如一种商品、一项服务、一家公司、一所机构，甚至一个人……但定位的对象不是这些，而是针对潜在顾客的思想，就是说要为产品或其它对象在潜在顾客的大脑中确定一个合适的位置，这个位置一旦确立起来，就会使人们在需要解决某一特定消费或其它问题时，首先考虑某一定位于此的事物。因此，定位就是指企业设计出自己的产品和形象，通过传递企业（组织）或品牌的特定信息，与传播对象进行沟通，从而在目标顾客心中确定与众不同的有价值的地位，使其将该企业或品牌与竞争对手区分开来，以占据细分市场。
众所周知，有差异的、与众不同的事物才容易吸引人的注意力。而定位正好能创造差异，通过向消费者传达定位的信息，使差异性清楚凸现于消费者面前，使消费者易于将一个企业或品牌与其他企业或品牌区分开来，并进而在心目中占有一定的位置。若企业或品牌的定位与消费者的需要吻合，当消费者要进行购买时，首先便会想到该企业或该品牌。定位还是制定多种营销策略的前提和依据。各项营销策略（产品、分销、价格、促销）直接影响到营销目标的实现，而这些策略的依据是否正确则是其是否有效的关键。只有以目标消费者和竞争者作为依据，进行正确定位，在此基础上，以定位作为制定各种策略的依据，各项手段相互配合，协同向消费者传达企业产品的定位信息，才能使企业所选定的目标市场真正成为企业自己的市场。尽管定位有着如此的重要性，但纵观我国的大型零售商业企业，缺乏定位的比比皆是，举目所见是毫无特色的经营。
1995年以来，全国各地均有大商厦不堪重负而频频倒闭。导致大型零售商业企业效益下降，亏损面扩大的原因较多：现有的流通体制格局尚未完善；供过于求的局面已形成，市场由卖方市场向买方市场转变；专业市场和超级市场等兴起，不同业态竞争激烈使得居民的购买力分流；对专业化的高层人才培养力度不够；实力雄厚的外资商家的强大竞争等。但大型零售商业企业自身的一些原因也不可忽视，因为在同样的外部环境之中，也有一些大型零售商业企业取得了较好的效益。这些自身的原因有：大商厦普遍步入盲目发展，追求规模经营的误区；经营理念落后，定位单一化，趋同化，“千店一脸”，企业无经营特色。
以喧天的腰鼓声奏响了内地百货业进军羊城序曲的郑州亚细亚百货集团所属的广州“仟村百货”为何从1996年2月9日开业到1997年5 月21日“暂停营业”，仅仅15个月就倒闭了？仟村百货败走羊城，除了战线过长，资金不足，促销失当外，市场定位模糊是“仟村”未能吸引和留住顾客的一个重要原因。在这个定位成为一切营销活动制高点的时代，零售业不同业态各具特色，各显其能。即便是同一业态，不同商业企业也应有不同的定位，具有经营特色才能吸引不同类型的顾客。如今广州市的大型百货公司呈现明显的供过于求的局面，惟有准确细致的市场细分，更清晰的市场定位，将目标顾客、企业形象、地理位置等都界定得清清楚楚，才有可能在角逐中维持竞争优势。仟村百货兼俱连锁店与传统百货公司的特色，而市场定位却一直模糊不清。据称是“超市加名牌”，然而看商场内摆放的商品，既非地道的超市，名牌产品也不见得很多。这样，仟村希望抓住一切顾客，结果却无法吸引住顾客。
任何商场都有自己的商圈，都有自己相对稳定的顾客群和消费层。正确的定位就能形成自己的经营特色，牢牢地抓住目标顾客，获得竞争优势，反之，缺乏定位，单纯搞大而全或小而全，就无法抓住目标顾客而处于竞争的不利地位。贵友大厦在京城大型商场中，按营业面积要排到50位以后，按职工人数要排到30位以后，但由于正确定位，形成了自己的特色经营使其销售额增长率列为京都大型商场前5位。 它的目标顾客确定为靓男俊女一族，商品定位强调流行特色服务，强调零风险。这种特色经营的模式在业内受到广泛称赞。蓝岛大厦自1993年开业以业，将自己定位为“名店”，走出了一条“以名品促名店，以名店求发展”的企业发展战略之路。大厦根据其定位，首先强化“商品的以质取胜”的宗旨，吸引了大量顾客光顾蓝岛温馨之园，销售额连年上升（1993年为5.4亿，1994年为9.4亿元，1996年为13.8 亿元）， 在京城排行榜上1996年跃至第二位。与蓝岛大厦一路之隔的富安祥商行，为使1.1 万m[2]营业面积装满不空，不分档次不分层感，把商品凑齐， 模糊了定位，毫无特色。在开业的17天中，顾客寥寥无几，购物者微乎其微，在无奈中关闭清货，开创北京大型商场开业时间最短，倒闭最快之先河。由于竞争的压力意识到定位的重要性，现在王府井大街上的所有商家都尽力在市场细分，确定目标顾客的基础上，正确定位，显示自己的经营特色，并已取得各自的一份市场份额。其中，世都百货突出高档化、国际化等距离服务的特色；老福爷走中档偏高的时尚之路；王府井百货大楼面向工薪阶层，强化“一团火”精神；绿屋百货做低眉顺眼的大众生意。
意识到定位的重要性之后，零售商业企业还应对定位有科学的理解。定位的目的是要将差异化做出来，差异化就是竞争优势，这种差异化最终要通过目标受众的理解表现出来。定位是指企业设计出自己的产品和形象，并在消费者心目中占据与众不同的有价值的地位。目标消费群和竞争者是定位的依据。如上海联华超市经过创业初几年的摔打，意识到发展要靠规模效应，还要正确定位，依托个性化的经营特色后，针对这些年上海大兴市场建设和旧城改造，许多新建居民住宅区出现买菜难的情况重新定位，大刀阔斧地调整商品结构。从1995年起，把活鱼、河虾、螃蟹、鲜菜、预冷肉等生鲜食品引进了超市，使之逐渐代替传统的菜市。结果，凡是经营生鲜食品的门店，销售额普遍增长70%，有的门店还翻了一番。据《人民日报》1998年9月10 日报道：国家计委市场司在前不久公布的1998年3月全国商业中心城市部分商场销售额排名中， 上海联华超市以118%的增长率名列18 家月销售额逾亿元的大型商业企业增幅之首。
零售商业企业根据目标消费群和竞争者来定位时，为了取得较好的收益，还应注意以下几点：
（1）定位要作出某些“牺牲”，放弃某些利益或市场。因此， 定位要集中力量于某一目标消费群，但目标消费者并不是狭窄的群体。
（2）定位先于具体的营销传播计划， 所有的营销活动要在它的指导下进行。因此，定位是长期的行为，要着眼于长期目标并保持稳定性和持续性，轻易改变定位的结果，可能是赔了夫人又折兵，两头踏空。
（3）在同一定位上与先进人者（领导者）进行竞争时， 风险很大，往往会导致失败。
收稿日期：1998-11-09