“入乡随俗”的导师制，本文主要内容关键词为：入乡随俗论文,导师制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
溯源“导师制”的管理智慧
一般来说，我们认为导师制起源于西方，并且由大学走向企业，光大和兴盛于世界各地。然而对照导师制的特点和要素，发现这或许只是个误会。我国的诸多先贤早已创建并践行了所谓的“导师制”，而且理论完备、成果丰硕，与其引颈“向西”，不如拾回自信，或者会有意外之得吧！那么，我国古代的先贤智慧中蕴含着什么样的导师制精髓呢？
“道之所存，师之所存”，师以“道”而存，师没有了“道”，即不成其为师。这个“道”，应该就是知识、智慧和道德，即孔子所谓“志于道、据于德、依子仁、游于艺”。中国人对老师有着近乎迷信的崇拜，从帝王到平民百姓之家，莫不如此。明朝神宗皇帝在学习时，误将“色勃如此”的“勃”念作了“背”，他的老师张居正厉声纠正，据说神宗被吓得“面色如土”！荀子认为：“君师者，治之本也”。他告诫统治者：“国将兴，必贵师而重傅；国将衰，必贱师而轻傅”。故而从古至今、从上到下，中国人的尊师观念源远流长、深入人心。不然，无数战火与磨难中，孔府孔林却保存如此完好，也绝非偶然！如此说来，似乎有些爱走极端的中国人走上了盲目尊师的另一个极端，非也！一方面将师尊为五伦之一，倡导“一日为师，终生为父”，另一方面又提出能者为师、德者为师的主张，所谓“三人行，必有我师”。韩愈更进一步提出“弟子不必不如师，师不必贤于弟子”的看法，即不管什么样的人，只要有“道”，就可以是老师。这方面先贤亲自示范，孔子甚至以七龄童项橐为师，用实际行动诠释既要尊师，又要有“人无常师”的观念。其实是倡导了亦师亦父、亦师亦友、相互为师的师生关系。在这样浓烈的师生感情中，“亲其师则信其道”的理想才有完全实现的可能。
人本来是“有类”的，比如人有愚贤之别、勇懦之异，但通过教育，却可以消除或缩小这些差别，这就叫“有教无类”。这是教育的结果，不是教育的前提。孔子首先提出并实践了这个理念。“自行束修以上，吾未尝无悔焉”，就是说无论贫富贵贱和智愚，只要带一束“干肉”作为学费，有志于学，都可以收为弟子，加以教诲。这是一个极其伟大的教育创举，一改此前学在官府，只有富贵子弟才享有接受教育的权利的现状，打破了“礼不下庶人”的等级制度，首次提出了教育平等的观念。故孔门弟子众多，成分复杂，既有权贵子弟如孟懿子，又有贫且贱的颜回、仲弓，甚至有曾为罪犯的公冶长；子路本是个身披野猪皮、头插公鸡毛的不良少年，《史记》说他曾经“陵暴孔子”，孔子不以为怪，反而对他善加劝诱，使之拜孔子为师，渐渐走上正途。端看今日，当寒门子弟无力承担高等教育的费用、当企业中的深造变成少数人的专利时，我们是不是该反省呢？在导师制的应用中，作为“学”的一方，一定是看起来存在某种培养价值，若是子路、公冶长这类人物，在今天不一定能得到任何组织和导师的正眼相看，这大概也是今天一些行业和领域高技能高素质人才紧缺、大学中数十年少有杰出之士的原因之一吧！理想的状态是，企业中的每一个员工都有一名“导师”，而他所从事的和所学的，恰恰又是他所感兴趣的，这才是真正的有教无类！
每个人的特点不同，课堂式的统一灌输显然不如一对一的因材施教。墨子就曾提出“能辩者谈辩，能说书者说书，能从事者从事，然而义事成也”的教育主张，他根据每个弟子个性、爱好和志趣的差异，挖掘其潜力，分别施加教育。这正是导师制的精华所在。孔子亦同样如此，不同的学生问“政”、问“仁”，他回答的内容不同，就是考虑到了学生的差异性，而非今天随处可见、非此即彼式的“标准答案”。战国时的吴起初拜曾子为师，曾子恶其母死而不归丧，认为此人不适合习儒，将之逐出师门；后吴起果然干起了杀妻求将等丧心病狂的事情来，最终落得个死于非命的下场。曾子认识到了自己无法教育此人，一个学习儒学的人竟然连母亲死了都无动于衷，这令有信仰洁癖的曾子无法接受，逐出吴起的决定虽不圆满却还明智。只怕在导师制的掩盖下，今天不知有多少勉为其难、互不接纳的师生呢！
一个人不成器，第一是父母有责，第二就是老师了。赵括以父为师，他的父亲赵奢显然责无可推；他明知道儿子不适合习兵，却没有阻止，至少没有阻止成功，弄得赵括自以为天下第一，长平一战竟致四十万赵兵被坑杀；倘使赵括习文、习医，或者哪怕不学无术，又何至于此呢？故天下也有很多子弟实实是毁于“庸师”之手呢！号称有鬼神不测之机的鬼谷子，他使范蠡、吕不韦学商，苏秦、张仪学纵横术，庞涓、孙膑学兵法，作为“狼文化”教育的始祖兼超级大师，鬼谷子确也算得上是因材施教，也确实培养了一批风云杰出人物，但若是真的预测到了庞、孙二人下山后必有一场恶斗，又何苦生灵涂炭之余，弟子又一死一废呢？导师喜欢炫耀自己高明的毛病，至今香火鼎盛、历久不衰。在导师制的实践中，我们往往是根据专业或岗位来安排导师和学习内容，个人几乎无从选择，也只能在一定范围和条件下实行因材施教，成效究竟如何与组织文化、内部体系有着很大关系。
启发式教学
应该说，这种教学方法是孔子首创，即所谓“循循然善诱人”。孔子提出“不愤不启，不悱不发”，即学生要先产生疑问，老师才能加以指导，不到他百思而无解，老师不去引导，不到他要说而说不出，老师就不去引发。孔子要求学生举一反三，学而时习之，温故而知新，培养学生的抽象思维和逻辑推理能力。孟子也认为“尽信书，不如无书”，鼓励学生大胆质疑，然后诱导释惑，他把孔子的“阙疑”精神又推进了一步。所谓学问，半学半问。王阳明在与弟子们的教学过程中，多半就采用这种一问一答的模式。如弟子陆澄问有人怕鬼怎么办？阳明先生则反问说，若素行合于神明，何怕之有？又说这个“怕”是心邪，“非鬼迷也，心自迷耳”，一语道破了提问者的迷思。朱熹也曾说过：读书无疑者，须教有疑，有疑者却要无疑，到这里方是长进。
然而，现实中这种徒对师的质疑往往会招致师的反感，中国人极强的面子意识会让师觉得颜面尽失，从而影响师徒关系。清代大学者戴震在学习时就《大学》的内容向老师提出质疑，老师竟然不能答，不过这位老师没有恼火，而是说了句“此非常儿也。”可惜这样的事例太少，我们习惯了对老师的盲从，故而常有一代不如一代之叹，创新和创造力不足的问题在大学、企业乃至各行各业普遍存在，这不是导师制的过错，是文化和引导的问题。
我们常说身教大于言教，一个说一套做一套的老师，是不可能培养出杰出人才的。柏拉图一生对其老师苏格拉底的学问人品崇敬有加，师生间亦师亦友，他根据与老师的二十五次对话，写出了《理想国》。作为万世师表的孔子，他在学生心目中的形象是：温而厉，威而不猛，恭而安。他无论是为官、教学还是周游列国，终其一生都是在践行自己的理想和抱负。一方面他和学生亲密如父子兄弟，另一方面在从事政治工作的过程中，他始终坚持政治理想，在齐鲁之盟中挺身而出，不畏强齐凌辱，诛杀齐国优倡，维护了鲁国和鲁君的尊严。“暮春者，春服既成，冠者五六人，童子六七人，浴乎沂，风乎舞雩，咏而归。”这是一幅多么美妙和理想化的描绘师生关系的画卷啊！可惜的是，一切无德无能、大奸大恶之人，也多少是其老师教化的产物。残暴如黄巢之流，非但杀人如麻，而且变态到以人肉为军粮，即便此等恶魔，当年也定有个之乎者也、忸怩作态的老师吧？随着我国教育产业化的持续发酵，一些不适合做导师的人成了导师，一些不适合做学问的人成了博士，师生间的功利化、庸俗化倾向愈发显现，导师们脑满肠肥之余兼又钱包鼓鼓，这样“身教”的后果又会如何呢？
虽然我国古代的“导师制”实际上已经相当成熟，但精髓并未被如今企业所体悟和吸纳。当下一些企业把导师制当成舶来品而加以临摹，做了许多表面文章，终因效果不好而放弃。其原因是导师制作为一项人力资源解决方案不可能单独发挥作用，必须与其他系统协同一致，才可能发挥最大效用。导师制的精髓实际上在于，通过导师的“身教”与“言教”，使技能和企业文化潜移默化于学习者的身上，最终造就一支志同道合的团队。与其说导师制是一种人才培养方式，不如说是一种文化传承，是组织文化建设的一部分。
导师制在应用中有成效，无外乎以下几个方面：
一是文化支撑。企业是否具有健康向上的学习型文化特征，是导师制成功与否的关键条件。在我国，官僚文化仍是我国有些中、大型企业的一种特殊文化。管理者过分看重自己的权力，往往没有意愿在企业内部鼓励知识共享。而小企业在市场竞争环境下经常处于弱势地位，忙于在市场夹缝中求生存，忽视企业文化的建设与塑造。在这样的背景下，企业普遍无法培育出创新、开明、共享知识、共同进步的企业文化，而这样的文化氛围正是导师制所必需的土壤。
二是导师称职。德鲁克认为，真正的老师有两种：一种是天赋型的，教育是其天赋才能；另一种是方法型的，有一套人人适用的学习方法。只有二者结合，才能造就伟大的老师。我想，这其中应该还有个导师品德的问题，除此是不可能成功的。可想而知，在企业中这样的导师极其难得，要么只是对自己的简单克隆，最终还是成了传统的师徒关系，要么流于对学习者的放任，任凭其自生自灭。
三是制度保障。对参与导师制的双方如何评价和激励，最终达到师徒双赢，这个制度的合理性和科学性，是导师制成败的关键。
四是师徒契合。一般来说，师徒多半是由企业进行“拉郎配”，那么二人之间的契合性如何，就成了影响成效的重要因素，人力资源部门应事先研究每个人的性格和经历特征，尽可能使之符合实际，同时应建立调换机制，发现确有不合适的双方，可以进行重新调换。
五是关注过程。导师制显然不是传统的师带徒，也不是简单的内部培训，断乎不可以举行完拜师结对仪式便以为大功告成。关注过程，是确保成功率的重要保证。比如目标明确与否，方法正确与否，沟通顺畅与否，双方关系融洽与否等等，在过程中发现的问题要及时给予帮助和解决。
总的看来，我们的祖宗先贤们早已创造并践行了远高于今天导师制的理论和实践活动，而今我们却落得拾人牙慧尚且不得其法的窘境，这不仅仅是管理的悲哀吧！
当洋工具遭遇土文化
国内企业在管理方式、方法上最愿意尝试新鲜事物，也敢于冒险。当某个管理工具频频曝光，一些国内企业家就会在自己的公司大胆地引入这个工具，而不管它是否适合自己的企业。导师制就是其中之一。
“中国式导师制”怪现象
一提到导师制，有几个关键词经常在媒体和网络里出现。我们不妨梳理一下导师制在国内企业中都出现了哪些怪现象。
水土不服。这是在总结推行导师制失败时最经常出现的一个词，甚至许多关于导师制的文章就用“水土不服”作为标题。这反映出很多企业在导师制推行后和当初的预期相差很远的尴尬现实。甚至有些企业推行导师制后，不仅没有达到预期，反而加大了员工的离职率，产生了一定的副作用。
拔苗助长。曾有许多文章提到不少国内企业希望在半年或一年时间里，通过推行导师制来解决高级管理人才培养的问题，最终却没有一家企业获得成功。这种忽视客观规律，一味冒进的做法不仅没有解决高级人才培养的难题，反倒加速了这类员工的流失。
当成“拐棍”。这是指一些被辅导员工把导师当成了自己的依靠，事无巨细都向导师请教的一种现象。这种依赖心理，使得许多本应由员工独立完成的工作，也都要烦请导师帮忙解决，导师似乎成了员工日常工作中的“保姆”。
视为晋升保护伞。这也是国内企业推行导师制中经常出现的现象，许多企业不允许直接主管做下属的导师，以避免员工把导师视为自己在企业进阶的“保护伞”。但是在实际推行时，这种规定却被扭曲执行，个别学员挖空心思想要成为公司其他部门高级管理者的“徒弟”，力图借此方式在企业内获得“超水平”晋升。
导师无暇他顾。“顾不上”也是许多失败的导师制案例中的常见现象，尤其对许多在一线业务主管的导师来说，由于本职工作繁忙，经常无法按照事先约定的时间段与被辅导员工进行沟通，使导师的指导缺乏保障。
曾有一家央企在推行导师制前，准备给第一批导师进行培训。培训期间这家公司的一把手和其他高管都以“工作太忙”为由“顾不上”参加培训，后来这家公司在推广导师制后，果真又遇到了“顾不上”这个问题，最终导师制不得不草草收场。与此相对应的是另一种尴尬的情况：由于每个被辅导员工都有一个直线上司，当被辅导员工就自己的本职工作向导师请教时，由于导师的工作思路和直线上司的思路不一致，会让直线上司误认为导师的手“伸得太长”，进而产生不满的情绪。
导师制为何难落地
任何一个工具的诞生都是伴随着解决该问题的需求而出现的。作为世界500强中超过70%企业都在使用的管理工具，导师制为什么到了中国就失灵了呢？它在国内企业的实施过程中是不是还存在一些其他方面的问题？
制度建立缺乏文化支撑。西方文化是外显的，大家依靠公开的规则形成沟通的纽带，有一说一，有二说二，想说的和希望对方做的都可以表达得很直接；中国文化则注重内涵，大家沟通时表面上显露的和想表达的往往不太一致，这种“迂回”沟通的方式使得导师和被辅导员工都不习惯直接表达各自的想法，沟通演变成“猜哑谜”，导致导师制在实践中遇到文化障碍。
管理体系多点运作。目前，大多数国内企业并未将基础的管理框架体系搭建起来，更缺乏在人才培养方面的制度和流程。有些企业即使建立了相对完善的管理制度和工作流程，但各部门之间大都各自为战，没有形成统一的管理体系。国内绝大多数企业引入导师制都是为了培养有潜质的骨干员工或基础主管，而人才培养是个系统工程，不能幻想仅仅依靠引入导师制这么一个管理举措就能够达到效果，还应该在制度建设和流程建设的基础上，依据被培养人才自身素质、领悟能力、知识结构等情况为员工提供个性化的辅导。
运营管理倚靠“超人”。目前国内无论是央企、国企，还是外企、民企和个体工商户，在业务开拓上要么由老板亲自挂帅，要么邀请职业经理人“挑大梁”。即使在许多管理非常正规的外企中，由于处在重视人际关系的中国市场环境下，不少机构的业务仍然需要依靠能力超群的业务操盘手的个人能力，来带动整体业务的发展。而对于这些业务繁忙的“超人”来说，大多数人都不愿把自己的所知、所悟毫无保留地传授给公司里潜在的“竞争对手”。
管理工具定位不准。IBM作为全球导师制推广最成功的企业，将导师分为三种类型：社会化导师（Socialization Mentoring）、专家导师（Expert Mentoring），以及职业生涯导师（Career Guidance）。这三种导师进行辅导时，所使用的工具都各不相同。导师制虽然在国内经常被企业导入，但是大多数企业推行的导师制只属于IBM中的社会化导师层面，主要目的是让新员工尽快熟悉工作环境、企业制度和操作流程，并且没有为导师专门准备其他辅助工具，而且大多数国内企业在推行导师制时，也没有对所需要的工具进行梳理，更没有针对如何使用和掌握这些工具的方法，对导师进行有效地培训。
导师选择、培养、执行和评价体系缺失。由于许多国内互联网或高科技企业的员工普遍年轻，包括老板在内的高管可能都只有30岁左右，与欧美跨国公司相比，国内企业导师自身能力素质都还有待提升。国内企业虽然在推行导师制时都会编写导师的任职资格和评价制度，但是大多只是在导师选择的标准方面下功夫，而在导师队伍的培养方面则基本处于空白，在执行过程和评价体系环节更是缺乏可操作的管理制度。这些硬件上的“瓶颈”都是制约国内导师制推广的关键所在。
导师辅导范围不适合。此外，国内企业对导师制项目范围的选择上也很不“靠谱”：要么范围单一，要么涉及过多，要么选错了方向。在大多数国内企业中，导师制只被用来对新员工进行企业内部的社会化辅导，辅导期限也只限定于新员工刚进入企业的一段时间内，在新员工试用期的其他时间里，导师也很少过问新员工的情况。有些国内企业在向骨干员工推行导师制时，没有采取“先试点再推行”的模式，而是立刻在全体骨干员工中全盘推行；还有的企业希望通过一年时间，利用导师制将一些基础主管培养成中高级主管。这些急于求成、不遵循人才培养规律的做法都导致了国内企业的导师制形同虚设。
落地生根并不难
有一些从事高科技产业的国内企业已经走出国门，还有一些从事外贸业务或需要从国外获取资源的央企和国企，也都通过自身的努力在国际市场上获得了一席之地。中国企业已经身处国际化和全球化的浪潮之中，导师制必将成为其走向世界基础管理工具之一，怎么做才能够让这个目前在中国还“水土不服”的洋工具“落地生根”呢。
选准项目。大部分国内企业把导师制用在新员工熟悉企业的工作环境、管理制度和业务流程上，而这些只是导师制应用过程中最初级和最基础的部分，并且这些应用本身应该是人力资源或行政部门分内的工作，只是由于大多数国内企业连基础的管理体系都尚未健全，仅仅希望借助导师制来完成这类初级工作而已。
由于导师制解决的是常规管理工具很难解决，而企业又迫切需要解决的问题，因此对导师制应用项目的选择就是保证导师制在国内企业“落地生根”的关键。建议在推行导师制时，可以考虑从以下两个方面选择项目切入：
第一，利用导师制来培养合格的项目经理。对于企业来说，需要大量既懂专业又懂业务、还懂管理的项目经理。而项目经理的培养无法靠外部社会化培养（送去读项目经理培训课程）和内部常规培训（专业知识、业务知识和管理知识的学习）解决。目前项目经理的成长主要依靠个人在项目执行过程中不懈的努力和经验的积累，因此建议在以项目管理为核心的国内企业中，引入导师制来解决项目经理的培养。
第二，利用导师制来进行企业文化建设。企业文化建设一直是国内企业的短板，企业文化不是简单地把老板的想法提炼成标语、口号和价值观，在全公司挂横幅、宣贯和背诵就可以奏效的。在一些基础管理体系建设不健全的企业里，企业文化甚至可以变成了老板个人缺点的“放大器”，在导入和实施过程中很容易跑偏、变味。对于一些基础管理体系基本健全的企业，则可以考虑使用导师制来推进企业文化的建设。
选好时机。企业选择推行导师制的时机对其能否成功也至关重要。随着中国成为第二大全球经济体，国内企业也逐渐在世界500强中占有一席之地。纵观世界500强中的西方企业，每个企业都有自己明确的发展愿景和价值观，并且都建立了相对完善的知识管理体系和完整的人才培养体系，超过70%的500强企业都建立了导师制。作为隐性知识和企业文化的最佳管理工具，导师制必将成为国内企业做大做强必须要借助的管理工具之一。
每个企业都有自己的初建期（成立企业）、探索期（技术方向摸索、产品方向摸索、运营模式摸索等）、发力期（基于某个核心产品，寻找市场的突破口）、成长期（产品被验证成熟，开始从单一区域向其他区域拓展）、成熟期（产品成熟、市场稳定、管理完善）和转型期（基于原有技术的纵向多元化，向其他行业的横向多元化，无力应对竞争对手进攻转型或倒闭）。在发力期之前，企业无论从规模到实力，都还处于企业发展的“人治”阶段，企业家自身是不是“能人”或者企业家能不能与“能人”合作都是企业生存的关键。从成长期开始，企业需要固化和强化自身的核心竞争力，分化和弱化竞争对手的竞争力，因此成长期将是导入导师制的最佳时间点。
提早储备导师资源。任何一个管理工具的成功推行，必然伴随着大量理解、熟悉并掌握这个管理工具的管理者的出现。如果管理者不了解导师制的机理、工具和使用技巧，导师制就无法在企业落地生根。导师制之所以与其他管理工具不同，是因为掌握导师技能的导师本身就是推行导师制的最佳载体，导师的自身培养就是导师制建设的关键所在。
IBM三类导师所解决的问题、实施的周期、使用的工具、评估的方式都各不相同。并且，这三类导师中根据所辅导学员职级不同、程度不同和重要性不同也需要进行级别划分。并且，这三类导师本身也需要先由社会化导师入手，升级到专家导师，最后成为职业生涯导师。IBM导师制的建成绝非一日之功，其导师管理体系也不是几年时间就搭建起来的。国内企业在推行导师制过程中要有跑长跑的思想准备，先从培养合格的社会化导师人手，逐年增加专家导师和职业生涯导师的培养工作，最终建立起完善的符合国内企业管理模式的导师制体系。
先定位，后推行
很多企业设置导师制的初衷很简单，就是希望能够发扬中国企业传统的“传帮带”精神，老带新、强带弱，促进人才更快成长，也能使新员工更好地融洽团队的氛围。但在不知不觉中，企业理想的初衷却慢慢走了形。判断一个企业是否适用导师制，与企业性质无关，与企业规模大小无关，也与行业无关，关键在于企业对于资源价值的排序、领导风格及文化导向、人力资源制度体系的支持三大核心因素。
对资源价值排序
在近几年的经济发展过程中，决定企业发展的因素正在越来越多地被”人”的因素所替代，企业开始认识到“人”已经成为了企业发展的核心。合适的人才能够撬动资金资源、政府资源、客户资源，更能通过商业模式的再设计促进企业超常规发展。于是，唐骏式的人物成为企业争相追逐的对象。人力资源的地位空前高涨，由从属地位走向了驱动地位。随着人力资源在企业资源价值排序的变化，企业在人才的投入上也发生了深刻的变革，这便促使像万科、联想、复星等一系列企业走上了更加迅速的发展中。
领导风格及文化的导向
在强调绝对领导的中国企业中，领导者始终坚信“服从是最好的执行力”。面对下属的点头哈腰，作为领导感受到更多的是成就感。所以，在中国企业中一人得道、鸡犬升天的现象比比皆是，情感认同就取代了能力认同。
在这样的主流环境中，建立导师制需要两个必要条件：一是核心领导的领导方式。个人英雄式、命令式是导师制的天敌，核心领导向教练型领导力的转化水平，决定了导师制客观环境存在的程度。二是塑造“从成就事业到成就人”的组织文化转变。“导师制”的核心是一个三向关系，使企业、导师、徒弟三者有机结合起来，这种关系可以使员工能够分享经验和互相学习，使他们能够在一个更高的层次上思考。而使这一切得以实现的根本，在于企业是否拥有导师制赖以生存的、成就人的文化环境。
人力资源制度体系的支持
导师制是员工提升自己职业能力的一个新途径。员工可以通过公司包括导师制在内的各种有效资源提升自己的能力，加速自己的职业生涯发展。人力资源制度体系的完善程度，直接决定了导师制的执行程度与有效性。在高速成长的中小型企业中，往往组织制度的建设落后于企业经营的诉求。但这一时期，“发展才是硬道理”，制度随着发展的要求经常变化，人治明显高于法治。若在这个时期采取导师制，往往会产生师傅还未想明白，就开始指导徒弟，徒弟还没弄明白如何做，师傅又变卦了。再加上缺乏相应的职业生涯体系、培训体系、价值观引导的理念体系、绩效管理体系作为支撑，使导师制闲云野鹤一般飞得不着边际。
如果将以上三个问题处理好，企业建立导师制的基本性条件也就具备了。但在推行过程中，还应该采取逐步递进的方略。以下四个核心点，有助于企业导师制的成功落地。
明确期望，清晰定位
企业在建立导师制时，对导师制的期望各有不同，这也决定了对导师制实施结果的衡量评价和实施过程中的资源投入。如果定位过高，实施过程中关注度不够、资源投入也不够，自然导致实施出现问题，各方均对结果不满意，认为无法或没必要再继续实施——很多企业的导师制就是这样夭折的。
在建立导师制之前，企业就要根据自身实际情况，对导师制有明确、客观的期望定位：
如果企业现阶段只是期望导师制促进员工之间的情感，企业文化融合，通过在业务交流中带来的感情交流与彼此信任，就可以更有效率地团结一心执行公司的战略，而不会因为互相推诿使工作效率打折扣。在企业建立导师制的初期，要从企业文化和制度导向入手，先不要与绩效挂钩，更不要谈及职业生涯的规划。
如果企业想通过导师制来达到迅速保留并发展员工的目的，就需要思考“如何建立完整的管理体系来运作导师制”。其中的关键问题在于，要建立导师与员工定期沟通机制，明确传导的核心内容，要将导师与员工的职业生涯联系起来，才能使导师制成为一套体系，在企业中起到人才队伍纲举目张的作用。
教练角色，明晰定位
企业导师不是教师，他们不是在教授课程，而是与员工进行专业知识、专业技能的交流，助其提升。这是一种经验的分享与传承，而不是简单的知识传授。导师更多的是教练，引导、激发员工自身的潜力，帮助解决问题，树立信心，并在员工未涉足领域给予必要的建议。因此，导师的职责是交流和引导，不应该让导师制成为员工前进的“拐棍”。
如何掌握导师的职责履行情况，可以通过导师是否有效地引导员工自主思考与分析情况、解决问题来考察。直接给予员工答案，甚至“有问必答”而没有进行适当的引导，都是导师不尽职的表现。影响导师胜任度的核心在于导师的心态，这种心态要求导师能够有着“成人达己”的智慧，有着“利万物而不争”的胸怀。
端正心态，自发成长
如何引导员工正确处理和导师的关系，把握好尺度，对于导师制能否成功实施也是至关重要的。首先要引导员工明确自我定位：要学习遇到问题先自主、自动的解决，摈弃一出现问题就找导师帮忙、依赖导师的思想。其次，导师并非完人，更非无所不能的强者。这也是与导师互动的过程中，作为员工必须清楚的前提。因为这决定了当导师经历短暂失败、挫折的时候，员工应该如何面对。
杜绝空谈，机制归位
首先，理清明确的目标。公司为什么要推行导师制，推行的重点目标是让员工学习技能，还是为公司培养接班人，为公司留住人才，还是让新人更快地融入环境。这些达成共识后，再以此为基础设计执行细节，通过这个过程让员工理解导师制。
第二，培训、引导和鼓励员工明确目标。导师和员工对导师制会抱有不同的想法与期望，使大家的目标保持一致很重要。确保导师和员工清晰各自的角色定位，同时设定书面的、可以评估的正式目标。
第三，提供资源。公司提供足够的支持与资源，使导师与员工都能持续保持实施热情。当导师不能解决员工的问题时，公司是否会有相应的机制，来保证员工得到来自其他导师、其他不同方面的引导与帮助？运行机制应该如何完善，才能帮助员工发挥更大的潜力？如何保障导师也在辅导中受益？如何形成双向关系的良性发展循环？这一系列问题都需要公司能够有步骤的加以解决。
第四，保持机制弹性。导师之所以愿意带员工，无外乎出于责任心、荣誉感及激励机制。前两者更多在于内因，而第三个方面却是组织上要给予保证的。在激励机制上，一方面，带出多少人，带成多少人与导师的职业空间、公司内的地位有何关联。当所带员工为企业创造效益时，导师是否应该也有相应比例的激励？相反，若是没有带出来人才，又应该给予什么样的惩罚措施？这些机制设置的好坏，将直接影响到导师制执行的程度。
破解“导师制”的四把钥匙
当好下属的导师，是组织中每个管理者提升领导力、加强人才梯队建设的必修课。人力资源部门如何运作好“导师制”？关键点都有哪些？
请看一个真实的案例：A集团处于快速扩张期，入职3年～5年的青年员工流失率高达39.6%。排在前五位的离职原因是：74.4%的青年员工反馈职业发展空间不清楚；66.6%认为缺乏足够的指导和培养：47.1%认为上级的指导培养不足且存在不恰当管理行为：27.3%认为自己的成长与职业发展不匹配；23.4%青年员工认为薪酬无法满足期望。
可见，其根本问题聚焦在人才的开发平台和职业发展上。而解决这些问题，首先要引发决策层的思考和行动。
钥匙一：发挥决策层的作用
首先，在专家建议下，人力资源部拿出青年员工流失造成近期和远期人才战略难落地的数据事实，说服决策层形成了以下的决议：（1）要对青年员工投入更多的开发资源；（2）在保留人和培养人方面要拿出相应的激励办法，包括：担任导师的专项奖金、优秀导师的优先晋升机会、导师工作在绩效管理数据上的加分等。通过探讨，把目前与青年员工有直接工作关系的一线业务主管和分支机构一线业务负责人圈定为潜在的导师群体。
钥匙二：找到“优才”与“好师傅”
为了找到高潜力人才，A企业专门借助人才测评专家对青年员工进行测评。那么，用什么标准和方法来识别人才呢？有这样几个必须遵循的原则：
1.建立以战略、文化和业务目标为导向的胜任力培养模型。
2.尽可能从未来更高一个层级工作中取样，设计评估方法。
3.能选取有良好实际工作绩效预测性的测评方法。
4.选用能区分个人职业发展倾向的行为风格评估工具。
5.针对青年人才适当加大潜能类的评估工具权重与应用。
A企业最终选择了管理情景的模拟、认知能力测验、工作经验问卷、结构化行为面谈、职业行为风格问卷、履历分析等多项工具。通过这些工具选出了100名首批入围“优才-导师”项目的学员，即“青年100计划”。
人力资源部同步在全公司范围内举行了一次导师选拔，主要针对各团队主管级的中基层管理者。通过内部答辩和外部测评，圈定了囊括各业务条线首批33名导师，所有导师都参与了为期一周的“团队建设能力：如何当一名好导师”的培训。公司高层给颁发通过培训测评的“导师证”。除了培训能够带给导师自身管理能力成长的增值外，类似证书、会议等仪式感强的活动，往往会给一个人才管理项目带来意想不到的价值。
颁证后，是很隆重的“拜师会”，签订“师徒契约”。在契约中详细界定出导师与“学徒”的责任和关系，以及一些道德和法律的约束条款。并留出具体篇幅为两者填入针对性的培养目标、计划、资源。
除了“师徒契约”，还要有明确的指导手册和管理办法，从而让学徒放心、安心、全心地投入导师制的培养过程。当然仅有制度是远远不够的，人心都是肉长的，要让导师和学员能够凝聚到一块，我们还必须要考虑“导师”和“学员”的搭配问题。
钥匙三：“导师-学员”、“学员间”的匹配
在导师接受培训期间，A企业利用具有心理学背景的外部专家对导师的行为风格进行评估，学员对导师并不了解，所以在“拜师”前很重要的一项便是将导师的风格介绍给学员。尽量让能力优势和短板接近，在行为风格上接近或互补的学员组成学习小组。在“拜师”一个月后，我们发现这些“导师”团队的整体关系融洽，学员对导师的信任和信服程度都比较好，而且均反馈自己在导师身上“有所收获”。
钥匙四：设计好辅导项目
整个培养过程会要求定期举办“沟通辅导会”，由导师进行单独辅导、团队沟通。每名导师负责3名～5名青年员工。为了指导这些员工，导师自己也必须得不断地学习，并且为自己负责的学员设计和安排实践锻炼项目和课题。
A企业的导师开展了以下系列课题：
·职业生涯目标与行动学习计划设定；
·专业/业务方面的问题解决；
·经验/案例的分享；
·拓宽“学徒”人际关系网络及沟通技能；
·任务/项目管理能力的培养；
·时间/精力管理实践。
每项课题都结合实际工作，且非单独的培训，70%的内容来自于最初对学员的评估和胜任力培养模型。因此，学员的具体行动学习计划是个性化的。即使都是进行开展时间管理能力的培养，但两人的行动计划可能完全不同。人力资源部每个月会随机抽取一定的学员和导师进行分别座谈，并评估导师对学员的跟进情况，并通过问卷和访谈结果来按季度评估导师的水平和对学员的辅导状况。评估结果计入导师个人年终绩效评估“学习成长”维度的评价。
一年下来，新员工的组织满意度提高了近40%，所有参与项目的员工无一离职。同时，基层管理者通过担任导师，能更好地换位思考，跨越“代沟”。学员在自己优势、短板方面都有明显提升。
“导师制”须用好“心理契约”
著名的工业组织心理学家施恩（Schein）曾反复强调，企业管理者不要忽视员工内在满意度与期望达成之间的关系。在期望达成过程中，如果有确实的管理举措和机制保障，则会提升被培养对象的职业安全感。
“被重视度”是组织心理契约的一个很重要因素。通过我们持续分析发现，能够带来这种“被重视程度”管理举措从高到低依次是：
·决策层的直接牵头或参与；
·足够的资源支持；
·针对“导师”的激励措施；
·学员有明确的评估反馈和职业目标；
·有“仪式感”的项目过程设计；
·人力资源部动态的跟进调查与评估；
·外部导师的引入。
国外一项研究表明，70%导师项目失败，都是在组织中缺乏足够的支持和理解，导师资源匮乏且未被“足够地激励”。
“导师制”须整合多种技术
美国著名领导力发展学者沃伦·本尼斯调研了美国8大制造和制药企业后发现，按照影响力大小，各类人才开发方法排在前10位的项目（见图表2）。
在一个完整的导师项目中，可以利用高层管理者作为核心中层的导师，运用行动学习的方式来完成学习小组的指定工作课题。在进入导师项目的初期，对人才进行评估，并作出及时的360度反馈，以强化学员自我认知，会促进导师和学员参与的热情，同时也为后期自我发展指明了培养方向。
最后，人力资源部门在“导师制”中要承担机制建立者、导师教练、冲突化解者、问题解决者的角色。人力资源部应建立一套管理机制，与企业内部人才开发管理的日常活动契合起来，并争取资源、制度的保障，促进导师制的顺利进行。
谁陪伴我们度过入职“适应期”
师徒制在中国已流传千年，经过时代发展的磨合与提炼，并吸收国外的导师制和学徒制的优势和特点，逐渐演变发展成新型的传授方式，为刚进入企业的员工提供了学习工作领域专业知识和企业文化的便利。进入21世纪，80后逐渐成为企业发展成长的主力；2012年成为了90后的入职“元年”，更多新生代员工加入了社会发展的进程中。记者采访几位亲身经历入职“适应期”的新生代，听他们对“以老带新”的方式有着怎样的看法。
朱小西 80后 互联网招聘企业HR
我们企业有师傅带领。即使现在已不再是师徒关系，但他依然会在我遇到困难时向我伸出援手。目前我已经在这家公司工作3年多了。入职初期，人际关系方面还算适应得快，但是销售工作对我来说是个全新的领域，因此有很多的不适应，师傅给我更多的是心态上面的关注。做销售每个月都会有任务考核，让我很有压力，前半年的时间里我一直都很迷茫和紧张，甚至做梦都会梦到工作的事情。师傅会安慰我，并且告诉我工作中如果能做到张弛有度、顺其自然和按部就班，就会收获较好的成果。我们也会随时沟通技巧上的问题，比如怎样与比较强势的客户沟通、如何抓住客户的关键需求、如何更快地成单等等。
师傅是我的导师，更是我的朋友。他办事认真负责，懂得换位思考，也赢得了很多员工的爱戴，而且了解我的性格特点。我从与师傅的交流中深刻地意识到，随时发现问题、及时反馈总结并做出积极改进，会使自己进步得更快。
何立群 80后 工程技术人员
我们有指导教师。新员工刚进设计研究院时，都由老师带着做设计。这个过程大概会持续一至两年。从这段培训经历中，我学到了很多专业技术知识，这些技术恰恰是大学教育无法让我们切实学到的。在这一段时间里，我非常成功地完成了从理论到实践的过渡，将工作岗位的更多实践与理论相结合，使自己能够充分胜任这份工作，同时也学到了不少为人处世的方法，自己也从一个刚踏入社会的新人，慢慢成长为能够独当一面的专业技术人员。
迟璐 85后 媒体工作者
我们单位没有导师，入职时只有一位前辈给我做了一次历时一天的交接工作。编辑的工作就是审稿排版。刚入职的时候不用我选稿做版，多数时间是靠自己摸索，并且依靠周围同事的帮助，这种比较自由的请教状态大约持续了一到两个月。入门肯定是需要有人带的，但是我认为这样容易按着前任的模式走，形成思维定式，不利于创新；自己摸索虽然容易遇到挫折，但是能更快地进步和成长，所以我还是一直沿着自己的方法来开展工作。
谷茜 85后 私企环评技术员
我入职以后一直有带我的师傅，但是他们年龄都比较大，比如说我的师傅，因为年轻时受到当时社会环境的限制，自身没有获得很高的学历，教给我的知识大多来源于多年的实践经验，所以工作思路和方法比较老套，知识更新速度比较慢，现代化的专业软件也都不大会用。而且师傅们不会像学校老师一样把知识全部教给你，直到你掌握为止，只是偶尔有一些相应的指点，所以学习方面基本还是要靠自己。从他们身上能获得一些经验性的收获，如遇到问题主动向他们请教，并共同思考，工作效率会提升得更快。
周文惠 90后 外企储备经理
刚入职的时候会有师傅带，大概持续了一个月左右。由于我们的工作性质决定公司业务各个模块的任职经理要采取轮换制，所以大概三个月之后我也成了师傅，角色转变后也积累了一定的工作经验。因为自己曾经也做过徒弟，所以懂得换位思考，在带徒弟的时候也会注意方式方法。针对年纪较大的徒弟会特别注意对沟通方式的选择；针对惰性较强的新员工则会进行长期点对点的教授，并且会时常考察他们的实际操作能力。这种有的放矢的方式效果非常好，徒弟们上手也比较快。
赵芯 85后 民企HR专员
公司有着非常规范的导师制度。三天的入职培训后，所在部门的老员工会一对一地担任新员工的工作导师，这些老员工一般都是部门的直接上级，所以工作中发生的任何问题基本上是可以随时沟通的，这种老带新的传授关系持续的时间也不固定。
导师会在我们入职之前做出个性化的培训计划，并在试用期间协助员工共同完成培训目标，试用期结束之后又会对我们进行完整的考核。导师一般不会把他自用的处事方法教给员工，而是放手让我们自己摸索和创新，所以员工的工作方法也不会受到导师风格的影响。我本人也比较喜欢上级能够先给我一个大致的目标或方向，然后由我自己去摸索整个过程，而不是单纯地追随和复制别人已有的经验和方法。
实施导师制，快中求稳
在企业快速发展过程中，现有人才储备和培养速度往往跟不上业务拓展速度，引进人才就成为企业亟待解决的主要矛盾。如何培养新员工，让其快速承担岗位职责，也成为企业急需解决的问题。但受环境和条件限制，很多国内企业的新员工培训还停留在集中做入职培训的阶段。对于新员工入职培训之后如何在一段时间内做好引导、过渡和指导，多数企业还没有建立起有效的机制和政策。
实施导师制前的准备工作
获得公司领导的支持。新员工导师制利用企业内部优秀骨干资源，实现对新员工的快速传承帮带，投入少、效果好，本身是一项很好的人才培养机制，但是要在企业内获得好的实施效果，必须先取得公司领导支持，以获得工作所需的人力、物力、财力等资源。因此在实施之前，人力资源部应做大量的调查研究工作，认真学习总结企业导师制的背景、原理、意义和国内外企业的成功实施经验，结合本企业实际制订详细的实施方案，向公司领导做出解释说明，以获得公司领导的支持和认可。
制定科学合理的实施制度。无规矩不成方圆，科学合理的制度既是管理思路的体现，同时也是考核评估、选优评先的依据，能够规范员工行为，提高机制政策的实施效率和质量。为配合新员工导师制的实施，企业人力资源部应制定并印发实施制度，在制度中明确新员工导师制实施的目的、原则、工作流程、职责分工，选拔导师的原则，以及导师的职责、辅导要求和考核奖励，对新员工的要求和考核评价等，为新员工导师制的实施建立制度保障。
营造有利于实施的企业氛围。以笔者就职的中国进口汽车贸易有限公司为例，在企业转型过程中，逐渐形成一套行之有效的“选、用、育、留”人才机制，吸引不少兄弟公司前来交流学习，有的公司甚至把整套的制度、工具和表格全盘套用，但并未取得预期的实施效果，主要原因在于没有形成一个有利于制度实施的企业氛围。机制政策虽好，但如果不被员工所熟悉、了解和认可，则根本无法实现融合，自然也就无法取得好的实施效果。
转型升级后，企业应坚持在实施任何新的机制政策前都先做好氛围营造，为制度的实施奠定好群众和舆论基础，新员工导师制也不例外。建议采用以下两种措施：一是多次利用公司OA（Office Automation）、内刊等内部宣传平台进行新员工导师制的宣传贯彻，使公司全员熟悉、了解新员工导师制的机制和原理；二是组织新员工导师制培训，邀请具有丰富导师制咨询经验的外部老师进行培训。培训对象包括部门责任人、拟选拔的导师和新员工，培训内容包括新员工导师制的作用、职责分工、实施要求及制度解读；部门责任人如何进行监督指导；导师的辅导技巧和方法；新员工如何配合学习等内容。通过培训，让各级实施主体都对新员工导师制获得更深入的认识，让疑问和顾虑得到沟通和解答，以调动员工参与的积极性。
确定“师生”关系
确定“师生”关系的核心是为新员工选择导师，重点要解决的是选择导师的原则及条件，经过借鉴外部成熟经验并结合公司实际情况，建议制定以下导师匹配原则：
每位导师可同时辅导的新员工最多不超过三名；
为辅导方便，选择与新员工业务相近、工作地点相同的资深员工担当导师；
选择岗位级别高于新员工的资深员工担当导师。
需要注意的是，导师辅导新员工的数量要适宜。考虑到导师本身也有繁重的工作任务，如果辅导人数过多，导师的精力不够用，辅导效果就会大打折扣。
导师的任职资格也应结合公司实际提出明确的要求：首先要认同公司的文化理念，具有良好的个人素养和道德品质；其次要业务精通、知识面广、业绩优秀，具有丰富的工作经验和较强的工作能力；第三要具有良好的沟通、激励和知识传授能力；第四要性格开朗、心态积极、乐于助人、责任心强、善于引导，有较丰富的人生阅历。
确定以上的原则和任职条件后，组织各部门责任人为本部门当年新入职的员工选定导师，并与导师和新员工双方沟通同意后即可确定“师生”关系。
新员工导师制的实施
制订辅导培养计划。组织导师根据新员工的岗位职责要求，并结合其自身情况，与新员工一起研究制订培养目标和计划，最终形成新员工辅导培养计划书。内容包括：培养周期、培养目标和培养措施。培养周期一般是一年。培养目标不要太简单，也不要制订得难以实现，应重点围绕企业文化融入、制度流程、专业知识、职业能力、业务能力、岗位技能等方面设定。培养措施要围绕培养目标有针对性地设计，最好能把任务精确到每月。
按计划开展辅导培养，促进新员工成长进步。导师与新员工根据既定的目标和计划开展辅导培养工作。导师要担起培养责任，帮助新员工成长进步；新员工要积极主动地寻求发展空间；人力资源部和部门责任人要提供必要的支持和指导，并检查和监督培养情况和效果，共同推进新员工导师制的实施。此环节的重点在于导师要发挥好角色作用，成为新员工的良师益友，全方位指导新员工的工作。
导师职责包括：帮助新员工尽快熟悉公司环境，学习管理制度、工作流程及注意事项；关心新员工思想动态并积极有效地做以引导，将公司文化理念和价值观传递给新员工；对新员工在工作中遇到的困难和问题，要及时给予帮助，或向其主管领导反映，为新员工创造良好的工作条件；关注新员工的工作绩效并提供辅导，使新员工在实践中积累工作经验，提高工作水平，提升综合素质和能力；帮助新员工自我诊断，找出不足之处，制订学习、培训计划，引导职业发展；评估新员工的成长效果，对其试用期转正、晋升提出建议；每月坚持听取新员工的思想、工作、学习汇报，给予指导评价，分享工作、生活感悟和体会，提出改进建议和下月的计划安排。
对新员工的要求：要有成长意愿，积极接受辅导；服从组织安排，遵守公司纪律；在导师的辅导启发下积极思考，不断积累工作经验，提高业务技能、发挥潜能、更快成长；尊重导师，当好学生，在月度总结会上如实向导师汇报自己的思想、工作和学习情况，提出遇到的问题和困惑，按导师提出的计划开始下个月的学习提升。
在新员工导师制实施过程中，企业要特别注重引导新员工树立正确的认识和观念：导师的职责是教练和引导，员工遇到问题时首先要自主解决，而不是把问题和责任推给导师。
导师制考核评价
对新员工培养效果的考核评价。为保证培养效果，设计考核评价机制是非常必要的。考核周期最好设置为每季度一次；考核内容为计划执行情况，新员工学习态度和能力及整体培养效果；考核结果可以作为新员工试用期转正、奖励评优、晋升的重要依据，如果新员工连续多次考核不合格，则表明其学习态度不端正、学习意愿不强烈，应终止其导师制培训。
对导师的考核评价和奖励评优。定期对导师的辅导培养态度、方式方法、沟通与交流能力进行考核考查，考核周期一年或半年一次为宜，不宜太过频繁。每年末根据新员工的培养效果，对新员工导师进行评优奖励，以达到奖优罚劣和调动导师积极性的目的，从而有效保证培养效果。
最后，在实施导师制的过程中，要加强师徒和企业之间的分享和交流。企业导师制脱胎于研究生导师教育制度，但是企业新员工的导师都是在职员工，虽然工作经验丰富，但辅导培养技能却未经过正规训练，能力水平参差不齐。因此在实施过程中，要定期组织导师进行分享、交流和培训，分享好的工作经验体会，促进导师之间“对标学习找差距”，提升导师队伍的整体辅导培养技能；同时，要定期组织新员工进行学习交流，通过树立学习标杆，引导新员工尽快成长进步。
推行导师制并非遥不可及
A公司是一家民营科技企业，业务涉及硬件维护、软件产品开发、IT服务外包等领域，从十年前的五个人发展到现有员工三百余人。人力资源运营总监李总加盟公司二年有余，内部管理改善、流程梳理对业务发展的作用也日益显现。但仍有一些问题需要解决：
老板是技术起家，管理层大都是跟老板一起打拼的技术出身，管理能力较弱；
老板总是冲锋在前，有事自己扛，导致管理层不能充分感受到市场的压力，对业务把握也缺乏战略高度的思考；
近几年，老板正有意识、有选择地授权并培养管理层，但常常不得章法，彼此之间默契不如从前，甚至出现信任危机——老板希望下属能力尽快提升，跟得上公司发展，下属却感觉老板在嫌弃自己；
老板不敢贸然拓展业务，因为感觉团队能力没法有效支撑进而让企业“死”得快；管理层却质疑老板那么多的资源和业务机会为什么轻易放弃，致使公司还是个“小企业”；
现有业务骨干个人能力强，但传承经验、分享意识淡薄，有的也难免怕被后来者取代而不愿分享；
新员工不能很快了解公司及业务、进入工作状态，也看不到提升的空间，缺少归属感；
公司业务分散在不同地区，尤其有些员工常年工作于客户现场，各地区人员交流与知识分享之间存在真空地带，同时跨部门人员交流和合作也存在障碍，不可避免地增加管理内耗。
李总一直在思考是否有必要将导师制这一理念引入企业，配合其他方面管理工作共同推动上述问题的改善。他曾在国内某集团企业工作，并且受益于该集团的导师制——自己从新人到导师的成长过程中受益颇多，也切身感受到导师制对企业发展的有益作用。他也曾就这一想法与老板进行过交流，老板很是赞同并寄予了很高的期望，让其尽快提上日程。但他在准备推进时，又顾虑重重：
公司目前的情况与之前自己就职的企业成熟的管理机制、文化氛围及对导师制系统的与激励机制的支撑相比，差距很大，如果没有好的切入点，盲目推进容易流于形式，最后不了了之，还可能会引起员工质疑刚刚有所改进的内部管理；
有能力的员工是否愿意教？有的业务型的管理者对这种方式会不会抵触？
有的管理者包括老板本身管理能力较弱，比如有的技术部门负责人跟员工不注意沟通方式，有的不知道如何有效地培养下属，虽其自身认识到这些问题，但如果真为他们配备导师，会不会感觉受挫？
实施这一制度必然会涉及精力、时间和成本的投入，怎么推进，才能真正落地，让各方面都能看到导师制的成效？
到底应不应该引入，如何切入，他理不出头绪。
陈洪浪（深圳万讯自控股份有限公司人力资源及运营总监）
A公司的情况在民营企业中很常见，我们公司以前也曾有类似的情况。考虑到创始人的背景等因素，在这个阶段出现这些问题，完全是正常的，也是可以理解的。但是公司要做大，管理层就有责任改变现状，就必须在公司内部打造一个促进人才快速成长的人才培养机制。对于依靠自身力量发展的民企来说，最大的资源就是员工，如果员工不能成长，企业成长就是一句空话。可喜的是，A公司领导人已经意识到这个问题并开始培养下属，只不过方法不是很科学而已。
导师制本身是一种成本比较低、见效快的人才培养方式，也适用于培训经费不可能投入太多的民企，在我们企业称其为“辅导员制”。结合我们公司导入并实施辅导员制度的经验，针对李总的困惑，可以采取以下解决措施：
第一，对引入导师制的好处和必要性进行充分宣传。一方面是宣传优秀企业或者标杆企业实施辅导员制度带来的好处，同时李总也可以结合亲身体会，以讲故事的方式宣传实施导师制的好处。在宣传时要注意的关键点是，不能只是站在公司的角度考虑问题、还要讲清楚对被辅导者和导师自身的好处。尤其是要让导师们清楚，当导师、做教练，本身就是最好、最快地促进自身成长的方式，教学相长，导师的收获会更大。道理讲透，能在一定程度上打消部分技术能力强的老员工不愿意分享，怕培养人才后自己被取代的思想顾虑。
第二，要设计好激励机制和约束机制，解决好动力问题，促进有能力的员工希望当导师，乐于做导师。一个人要做好一件事，关键是要有动力，内在动力激发出来了，能力提升就好办了。其一，公司可以给导师适当发放津贴，不用多，每个月一二百元就行，作为公司对导师额外工作的认可和回报。虽然花钱，但是和培训费比较起来要少得多。其二，可以定期评选优秀导师，并对优秀导师的优秀事迹和成功经验进行大力宣传，让其他导师快速学习内部经验。其三，设定制度。比如员工要想被提拔为管理者，或者高级工程师，必须有培养多少名新员工的经历，把其作为晋升的一个硬指标。这样，促动有能力的老员工积极培养新人。有了约束机制，又有了“好处”，动力问题就基本上解决了。
第三，解决好能力问题，训练大家如何做好导师。导师不是天生的，本身也需要培训和辅导。公司一方面可以请外面的专家、教练到公司内部进行培训，一方面可以编制详细的导师操作手册。例如，我们公司的辅导员操作手册详细到建议辅导员在辅导期第一天做些什么，第一周做什么，第一个月做什么，还配合相应的案例，具有极强的操作性。还有一个好的办法是我们的人力资源部专业人员会跟踪每一个辅导过程，定期总结辅导过程中的成功经验，在辅导员中进行传播推广，这样辅导员的能力就会持续提升。
第四，考虑到一下子在公司内部全面推广会有难度，可以先找一个部门进行试点，然后逐步推广。一个公司内部总有一些人，总有一些部门领导喜欢分享，愿意培养人。那么公司就可以选择这样的部门先进行导师制试点。将在试点过程中的成功案例在公司内部大力宣传，其他部门看到身边的成功案例和好处，就不会对这项新制度有抵触情绪。没有了抵触情绪，在其他部门实施也就水到渠成了。
总结起来，A公司要成功导入并实施导师制，可以把握四个关键点：充分宣传、激发动力、培养能力、循序渐进。
“老带新”自有妙招
重视“培训”的企业文化
拥有四十多年历史的香格里拉酒店集团，始终非常注重对员工的培训，和其它酒店品牌相比，香格里拉在培训方面投入了很大的精力。我们在招聘方面主张“Hiring For Attitude，Training For Skill”，意思就是“招聘你的态度，培训你的技能”。我们在新员工入职的前半年里会安排四堂培训课程，把我们的组织文化传递给他们，包括一些服务的技巧，还有处理顾客投诉的方法和经验。
香格里拉在培训上的投入力度在同行业中数一数二，针对不同级别的员工都有相对应的培训体系。我们的员工职级大致可以分为总监级、副总监级、部门经理、主管、普通员工五个级别。在普通员工级别，我们采用的是“Buddy Trainer”，即伙伴式的“老带薪”培训，主要以工作实践中的指导为主；在主管级员工中，我们称之为部门培训，以在岗集中培训方式为主，培训内容围绕工作中的基本流程和服务技巧展开；在三级经理级别员工中，我们称之为“天使培训”，主要以介绍香格里拉的服务文化为主。此外，还有针对最高级员工的培养领导力的制度体系，我们称为卓越督导。
香格里拉集团有自己的培训学院，集团每年都会选出较为优秀的员工送到香格里拉学院进行更深入的培训，这也是我们集团内部培训的一大特色。
让“伙伴”当老师
香格里拉集团每位即将上岗的新员工，都会得到所在部门为其指派的一名老员工的帮助，并结成工作伙伴关系。这两位员工要满足两个前提条件：第一是职级接近，第二是能融洽相处——我们将这种伙伴式的“老带新”称之为“Buddy Trainer”。这是香格里拉集团员工初到岗位时最普遍的一种培训机制。Buddy Trainer首先强调“带领”，即老员工带领新员工在实践中逐渐适应新的环境，融入新的组织文化，了解所在行业的特点等等。Buddy Trainer强调的另一方面是“伙伴”。安排与新员工职级相近、在职时间稍久一点的员工做搭档，使两个人都会觉得非常亲切。如果让上级或者是导师制里所说的“导师”去指导新员工，就难免带有上下级的色彩，而“伙伴”之间，无论是在工作上还是生活上，都会给对方提出一些具有平级色彩的建议，并且这样的建议更容易被对方接受。对于刚入行的新员工来说，有一个亲切的伙伴，能够帮助他们更快速地融入新环境。
需要特别指出的是，Buddy Trainer中的两个人一定是属于同一部门的，如果员工被调转到另外一个部门或另一个岗位，那么该部门还会给他（她）安排新的“伙伴”。比如咖啡厅新来了一个员工，部门就会为其选择一个已经在咖啡厅就职一年左右的“伙伴”。如果他（她）被调到前台，还会在前台指派一个“伙伴”帮助他（她）适应新岗位。如果新入职的是一个主管级别的员工，部门也会为他（她）配备一名同部门同职级但入职比较久的“伙伴”，因为同部门之间会了解更多属于自己部门的制度和规范，包括需要掌握的一些技能和知识。
因为酒店行业是一个非常强调服务品质的行业，所以我们还格外重视对员工情商的培养，特别是与顾客之间积极互动能力的培养。同时，酒店业的离职率是相当高的，工作一年后仍能够留在酒店的，基本上就算是“老员工”了。特别是现在的80、90后员工，他们的职业期望普遍偏高，可能希望两到三年内就能做到部门主管。虽然这些年轻人一心求“快”，但其自身的素质有时并不符合行业的标准和要求。无论是Buddy Trainer中的“师傅”，还是“徒弟”，我们都希望他们能有一个更加平等、融洽的关系，能够在工作中互帮互助，扎扎实实地迈好职业生涯中的每一步。
导师制瞄准中高层
与基层员工伙伴式的“老带新”相比，我们为中高层管理人员提供的则是较为复杂的“导师制”。目前，香格里拉集团已形成了一系列针对中高层人员的培训方案。如集团行政培训生（Cooperate Management Training，以下简称CMT），还有集团行政管理培训生（CET）和集团高级行政管理培训生（CSET）。这些培训的目的基本上都是将三级经理培养为二级经理，将二级经理培养为一级总监，将一级总监培养成为未来的总经理或驻店经理。
中高级员工一旦被总部选中为CM、CET、CSET人选，就要接受为期约16个月的专项培训。培训分为三个阶段：轮岗培训（3～4个月）、重点职能培训（6个月）和执行培训（6个月）。培训期间，员工要在不同的酒店里接受特定训练，培训后总部会对其做出评价，判断其是否能够顺利“毕业”，然后再到其它酒店去担任新职务。比如，我们在青岛确定了一个三级厨师做CMT人员，在轮岗培训阶段，他要在酒店转岗熟悉不同部门的情况；在重点职能培训阶段，可能要被派往其他酒店加强重点技能的训练；在执行培训阶段，他将作为二级行政副主厨在另一家酒店工作任职。这期间，各个酒店的总经理将作为他的导师，每隔一段时间（1～2个月）就会找他进行一次面谈，了解他的学习过程和遇到的困难，给予指导，并在每个阶段完成后对其进行培训效果评估。所有培训结束并评估合格后，他才有可能正式被晋升为行政主厨，派驻到酒店任职。
与此同时，部门的总监还将承担起副导师的责任和角色。刚才例子里的行政副主厨，每到一家酒店工作，行政主厨就自然成为他的“副导师”，这种关系和Buddy Trainer类似，但最后还是由总经理对他的表现拿出评估意见。在每一个员工接受培训之前，先由他的上司、老总进行能力评估，然后总结出其在能力素质方面还有哪些欠缺，并上报总部形成培训计划。派驻到酒店时，该酒店会提前收到总部下发的培训计划，并根据培训要求，制订相应的培训方案。在执行培训阶段，员工通过直接上岗，在实践中接受训练和导师的指导，导师也会对其提出更具针对性的反馈意见。在培训结束时，导师（总经理）会对他的领导力、执行力和辅导能力进行综合打分。
目前，很多国内企业都计划或已经开始推行导师制，有的企业取得了很显著的效果，有的却并不尽如人意。在我看来，在更强调合作和服务品质的酒店行业，“老带新”和“导师制”这两种培养模式是可以共存、并互为补充的。
“双导师”搭梯对接校企
目前，很多企业都在推行导师制，不管是传统意义上的“师带徒”，还是在此基础上包含了职业规划、心理辅导等，导师制对人才培养开发的作用日益显现。我们公司结合行业特点逐步建立起了具有企业特色的“双导师制”，核心是在两个阶段、两个部门进行互补，因势利导、适时疏导、有效引导、提供指导，体现个性化、差异化、因材施教的人才培养理念。
加强校企联合培养，发现潜在员工
通过开展“央企进名校”活动，深化校企交流，建立校企沟通的常态机制。这一阶段的“双导师”体现为学生不仅有来自高校的导师，还有来自企业的“校外导师”。尤其是对企业来说，从大学生在校阶段开始就关注他们的成长，既能帮助他们提前了解企业，又有利于发现适合企业的后备人才。
一是选派业务骨干担当大学生的“校外导师”。结合教育部关于高校“双导师制”的有关要求，选派业务素质高、专业知识丰富、工作能力强、职业道德好的业务骨干担任合作高校在校大学生的“校外导师“。发挥企业技术力量强、科研项目多的优势，侧重于指导学生实操能力的提高和职业素养的形成，有助于企业提前甄别、培养合适的潜在员工；同时，有助于在校大学生了解企业文化、岗位能力要求，以及行业技术发展的最新动态等，这样为他们在大学毕业后步入职场，以更短的时间完成从校园人到职场人的角色转变和技能对接奠定基础。
二是从用人需求入手深化校企合作。一方面，我们会不定期邀请高校导师到企业调研，了解我们所在行业的特点和特征、人才成长规律和发展轨迹；另一方面，我们的“校外导师”团队会根据社会对行业人才需求及能力发展等情况，与高校一起探讨优化培养模式与课程，这都有助于高校更好地面向社会、结合企业需求进行课程设计和人才培养，提高大学生培养的针对性、适应性和有效性。比如，我们结合电力行业输电线路专业人才匮乏的实际，建议有关高校开设集力学、机械、电气等课程，具有极强的实用性。
三是提供实习平台，发现并培养“准员工”。虽然“校外导师”把企业的用人理念与技能传递给了大学生，但让大学生切实地感受到企业的工作环境和业务流程，则是他们转换自身角色的一个必备环节，同时也是我们在这一阶段平台上发现和选拔人才的有效举措。所以改变过去经简单面试、笔试即签约新员工的模式，而是通过长时间的观察、了解他们的性格、特点、特长等，提高选人用人的科学性。主要体现在两个方面：一方面为大学生社会实践活动提供便利，另一方面安排有就业意向的大学生到本单位实习。无论哪种方式，均会根据实际情况为大学生配备导师，有针对性、个性化地帮助他们了解企业及工作内容，切实让实习人员体会到“严抓严管是最大的关爱，培训是最大的福利”。比如，导师带领实习人员共同参与课题研究、共同参加实践操作、共同参加学术会议等，真正把学员当作“接班人”。整个过程突出“严格”——严格管理、严格监督，规定学员每周有小结、每月有提高，旨在自入职之前培养学员的严谨态度、严细作风。所有细节中体现“厚爱”，安排配有电视、洗衣机的单身宿舍，邀请学员到导师家过年过节，组织实习人员欢迎会、欢送会等，用点滴小事让他们感受到重视和关爱。
突出跟踪培养，帮助职场新人融入企业
职场新人入职初期，通常会出现职业角色转换慢、工作上手慢、融入团队难等问题，所以我们综合考虑，不同单位、不同层级根据自身特点，配备相应的导师，帮助他们顺利完成职场人角色的转换。
一是省市两级共同培养。对于引进的“985”、“211”院校的硕士以上学历的高端人才，如厦门大学的财务专业硕士、北京大学的法律专业硕士、武汉大学的中文专业硕士，以及电工类专业排名靠前的院校毕业的新员工，由省公司对口部门资深专家、基层用人单位的业务骨干分别从管理、技术角度予以指导。省级层面更多关注本专业最新要求、最新趋势，指导本专业人员如何实现从基层一步步成长起来，切实落实“抓一条线工作、抓一支队伍”的“一岗双责”。基层单位为每位新员工“双向选择”一名专业师傅，签订师徒合同。师傅必须由本单位思想素质好、技术过硬、团队精神强的专业技术带头人、首席师、岗位技术能手或专业技术水平较高的高级工程师、高级技师担任。导师期一般为两年，在签订合同中要明确培养各阶段的时间节点（以三个月为一个阶段）、培养目标（如变电运行副值、正值，通过相应能级考试，取得对应的职业资格）、奖惩措施。是否担任导师、导师完成任务如何都将作为年度绩效关键考核指标之一，由人力资源部门实行跟踪考核，坚持“定性与定量”相结合，“定量”主要考核师徒合同目标是否按期实现，“定性”主要考核导师带徒的工作态度、敬业精神，以及徒弟技术进步、素质提升、群众评价等。
二是人力资源部门、用人部门优势互补、共同培养。发挥人力资源部门熟悉人力资源理论、了解人才成长规律，用人部门熟悉专业技术、了解核心业务的优势，形成互补、促进互动，切实帮助员工明确为什么加入本行业、本单位，努力方向是什么，如何干才能实现目标等。同时也让人力资源部门对整个人才结构、员工呼声做到心中有数，让用人部门对本专业的队伍专业、学历、特长、年龄、性格有较全面了解，量才而用，合理搭配。
三是用人单位（部门）负责人、技术骨干共同培养。如我公司溆浦县局地处偏远山区，长期引进、留住人才十分困难。所以，我们在坚持优秀技术骨干带徒弟、提高新员工实操技能、督促其养成良好职业习惯的同时，每位单位班子成员都担任新员工的导师，有些县局负责人与新员工同吃、同住，面对面对话、谈心，让新员工列席局长办公会议、周例会，参与企业管理，最大程度创造条件帮助毕业生尽快进入角色、胜任团队和岗位能力要求，消除被安排在基层一线的新员工的心理落差。而且这种培养传承机制带来的长远收益就是能储备和开发公司后备梯队人才，目前，公司系统各单位业务骨干、中层以上管理者，绝大部分是由内部培养而来——完成了从大学毕业生到技术能手、管理骨干的职涯发展。
抓住推进关键，让“双导师制”落地、传承
要想真正发挥“双导师制”的作用并将其有效传承下去，有诸多关键点需要把握。
1.树立一种理念
坚持正确的用人导向，树立“人人成导师、个个有成长”的理念。从员工进入企业开始就能得到导师的指导、快速成长，继而发展成“导师”，继续发挥传帮带作用，构建起企业良好的学习工作氛围，完善好依托企业内部人力资源、快速培养企业人才的体系。随时随地采取工作指导、课题指导、技能培训、谈心交流等培养方式，指导并帮助员工强化企业文化、规章制度、管理流程、专业技能、技术前沿、为人处世、沟通技巧、感恩心态等方面。用系统论的观点和方法，把发现、引进、留住、培养、关爱人才构成一个完整的系统工程，让每位员工、每种人才自进入企业直至退休都有发展机会和成长空间，确保事业薪火相传、后继有人。
2.确定两大主体
一是哪些人需要导师？主要包括新员工和企业未来的核心员工，以新员工为主。对于不同学历、不同专业、不同单位性质的新员工，应确定差异化的“双导师”模式，切忌照搬照抄。通过有针对性的“双导师制”，切实缩短新员工职业生涯探索期，把握其成长关键期，迅速提高其胜任力。
二是哪些人担任导师？导师的素质包括政治素质、专业素质、文明素质，这些都直接关系“双导师”制度执行效果，从长远来看还关系到人才梯队建设、关乎企业长远发展。特别是电网企业在安全生产、营销服务等各方面都容不得丝毫闪失。导师人选的确定始终坚持“看能力、重业绩、听公论”的原则，严格执行德才兼备、以德为先的标准，要求具有良好的职业精神，人品好、能力强、经验足，对企业忠诚、对员工关爱，热心从事导师工作，重点考察导师攻坚克难的能力和勇于担当的品质，并要求其参与过相应的内训师培训。当然，导师和学员的身份也不是绝对的，要根据情况适时调整，如对于发展到一定层次的学员可以选择更高级别的导师，从县局调入市局的骨干就可以选择省公司的技术专家担任导师，如此类推；县局的导师也可以是市局导师的学员等等。每个员工职业发展中都能得到高师指点，也能为他人传道解惑，形成数量充足、结构合理、逐级保障的人才梯队，促进各支队伍统筹推进、协调发展。
3.避免三大问题
一是认识上的偏差性。比如，个别领导认为“双导师制”只是“师徒制”的名称变化，没有必要改变。加之传统的“师徒制”都不能很好地坚持下来，多一事不如少一事。也有小部分导师人选认为该项工作费时耗力，还要承担相应责任，积极性不是很高。同时，导师团队日趋年轻化，他们一方面想传帮带、当好“人梯”，另一方面或多或少担心“青出于蓝而胜于蓝”。
二是实施上的随意性。有的单位对“双导师制”统筹规划不够，目的上比较随意，或是赶新潮，或是做样子，或是求影响。对什么人担任导师随意指定，论资排辈。还有的把“双导师制”作为提高现有老师傅待遇的一种手段。
三是成效上的局限性。导师选择上往往拘泥于本单位、本部门、本专业，导致思维观念、工作方式、行为习惯都有一定的局限性，相应地传递给徒弟。我们的主要做法就是广泛宣传、典型先行，率先在法律、财务、中文等专业先试点，及时总结、逐步推广。
4.突出四个重点
一是完善导师库。根据综合素质、管理能力、专业技能、个人专长等情况，结合内训师队伍建设逐步实行导师分级分层管理，大力完善各级培训网络。根据导师的工作安排重点，适时发布导师名单，采取组织指定、与导师和学员互选相结合，保证导师有能力、有时间、有意愿承担新员工的培养工作，既可以实行单点式培养模式，也可尝试矩阵式培养模式。
二是完善优秀人才库。每年开展毕业生成长情况跟踪调查，分级分层建立优秀人才库，在课题研究、挂职锻炼、岗位轮换等方面给予机会，促进其处处有激励、时时有成长。各级人才库的人员作为对应本部机关补员的后备人选，按照1:6比例参加笔试、1:3比例进入面试，极大地激励了那些扎根基层、踏实干事的技术骨干，在公司系统内反响较好。
三是完善配套制度。坚持考核与激励相结合，采取多样化、易操作的措施，学员与导师同考核、同奖惩，形成责任共担、业绩共创、成果共享的共同体。学员的进步情况与导师晋升、晋级直接挂钩，如在导师指导下提前转正、获得竞赛名称、通过资格考试等，都对导师给予相应奖励；而对于新员工延期转正等情形，也给予导师惩罚性措施，实行连带责任制。同时规定单位负责人每年至少与新进高校毕业生座谈两次，了解其所思所想、解决其所急所盼；高校毕业生培养工作纳入单位负责人业绩考核范畴；定期召开新进高校毕业生座谈会。
四是完善持续改进机制。采取面谈、电话访谈等方式，及时掌握“双导师”制度的执行情况和实施效果，实行PD-CA持续改进机制。坚持从基层、基础、基本功抓起，实施人才整体性开发、梯队性建设，把优秀毕业生作为各级管理者、各类专家的后备人才进行重点培养，完善全员、全过程的发展路径，建立健全“经营、管理、技术、技能”四类人才成长通道，激励广大优秀人才立足基层、积极上进。
怎样优雅地向导师取经？
首先我得声明，如果要用一个好的词汇去形容这件事，我绝不会使用下面这个词——“取脑”，它听起来就像是外科医生为痛性痉挛病人进行的某种外科手术治疗。这个词很容易让人误解，而且让人觉得这么做会非常痛苦甚至有生命危险。但实际上对于“取走者”和“被取走者”来说，“取脑”这个有些怪异甚至有可能让人产生厌恶的术语，总体上而言是很愉悦的一件事。（当然的确还有其他让人感觉不快的术语，但在这里，笔者还是不用其他，就选“取脑”这个词吧。）
在这里，“取脑”的意思，指去获得其他人的想法和建议。
取谁的大脑？
“取脑”的首要规则是：它不应该要求你的导师真正进行思考。你应该去询问一些对他们来说现成的问题，或者已经准备好答案的基本常识。“取脑”的时候不能推荐。这意味着取脑这件事必须是由专家主导，并且是被动的。如果你在取走他大脑的时候要求他推荐，那么就意味着你会把自己的主观意识强加在上面。推荐包含了分析和决策。决策很困难，也很有用。
如果你在职业生涯中需要做一些改变，就不要依靠自己的主观意识。你应该去问问自己准备转行去的那个职业究竟是什么样子。如果你要去工作，也不要依靠自己的主观意识，你应该去问问老板究竟是一个什么样的人。不要问老板你是否可以去休息室，你可以想想，也许周围的同事甚至都不知道休息室在哪儿。（尤其是在开会之前，你真的没必要考虑这个问题。）你可以问一些容易回答但是却又不知道答案的问题。
你需要保证提问的时间很短，大约15分钟就可以了。而且，即使你有30分钟也最好只问15分钟时间。GetGlue是一家为电视、电影、体育等粉丝提供服务的社交网络公司，该公司创始人兼首席执行官Alex Iskold说：“当有人问我一些行业内的专业知识时，如果那个人是我认识的，或者是我认识的人推荐的，问10分钟、15分钟甚至是30分钟都是可以的。我认为这样非常好，而且合乎情理。如果我有时间，我很高兴能帮助别人。这是个时间的问题。”
在提出请求之前，先问下自己，为什么这个人要帮助你。答案可以是下面几个：可能因为这个工作很简单；或是因为当时在你职业生涯的那个时间点上，自己想要的事情和他们想要你做的事情不谋而合；又或许因为这样一来，他们可以做件慷慨的事；再或者，也许是因为你们相互之间有非常默契的关系（比如你们在同一所学校读书，在同一栋大楼工作，在同一个会议开会，或者是都非常喜欢投资等）。关键是，你得让他们有理由帮助你。
“在读大学的时候，我会把学院里谁会成为企业家进行优先顺序排名。这只是个人偏好，这些人会激励我不断进步。”Chantel Waterbury说。他是纽约Chloe+Isabel珠宝公司创始人兼CEO，“如果有人想咨询品牌、设计或者产品发展方面的建议，我会很乐意分享，实际上我也经常会接到这方面的电话，因为我对这个领域很了解，可以提出很有价值的意见。”
导师怎么看“取脑”？
在工作中，“取脑”可以被描述为对咨询的一种执迷——虽然导师们没有公开承认过这一点，但它却是商业中一个至关重要的影响因素。当被咨询的人被问到一些简单的行业问题时，他们会侃侃而谈，因为这些问题非常容易解答而且还不失乐趣（因为没有比成为最聪明的人更令人满足了，特别是屋里只有两个人的时候）。Waterbury说：“我接触到一些人，他们非常理性，而且在某个行业一干就是四五十年。我当时感觉就像一条单行道，但我错了，他们告诉我说‘这样做是因为这份工作可以让我充满活力’。我这才意识到，原来他们可以从中有所收获。”
正如心理学家所讲，执迷型咨询确实像是一种“社会性收获”，而且这种收获的力量是非常强大的。
“当我们与别人交流体验的时候，就会刺激大脑的默认网络，它会与社会联系、同情心以及积极回报等感觉紧密联系。”Anthony I.Jack说道。他是凯斯西储大学认知科学、哲学和心理学专业的助理教授。当大脑在运转的时候，他补充道，“整个网络会发生联系，分析/批判性思考网络就会受到抑制，而且整个人也处在忙碌状态。”“取脑”是“主体间性”的一种形式，是两个体验不同的人一起分享经验。它能在得到社会资源的同时，还分享了社会资源。
这种形式的收获是非常强大的，“取脑”为什么会成为商业中非常重要的一部分，那是因为成功的企业家会允许别人研究自己是如何取得个人成功的，这显然是一种荣誉。从某种意义来说，这也是一种特别的奉承。咨询可以认为是成功最重要的衡量手段。这是你给予别人的最厚重的礼物。“取脑”甚至可以看成是一种交易。
一些关于“提问”的技巧
·提问时间不要超过15分钟，即使允许你30分钟结束提问，也绝不能超过15分钟。
·在进行提问的时候，要以对方为主语：“我想咨询关于您工作上的问题”而不是“我想咨询关于我工作上的问题”。
·要尽可能随和，可以说“我下周有时间”，而不是“我周四有时间”；绝不能说“我可以挤出时间，在8点到8点15间接见你”。要有礼貌，“感谢您抽出时间帮助我”而不是“您帮我个忙”。
·再强调一次，绝不能说“您帮我个忙”。
·没必要刻意夸奖他，你对他的提问已经是最好的褒奖了。
·坚决不能请求指导者替你拿主意。必须是咨询者自己做决定，这才是咨询的真正意义所在。指导者只需给出反馈即可。
·可以感激但不要谄媚。你并不低人一等，你只是在某个领域的经验少了点而已。
·要铭记，你要说些恭维的话，他们也会从中有所收获的。你也可以通过一杯免费咖啡或者是其他的东西来表示，但主要是恭维。
·记住要少说话、多倾听。
·不要打断别人说话。
·不要只是坐着。真的，不要只是坐在那儿。
链接：现代学徒制
英国“现代学徒制”
英国的学徒制历史可以追溯到中世纪时期，并于1563年首次通过正规的条例与监督立法的形式正式规范化。在之后的两百年间，学徒制得到逐步的发展壮大，有关该制度的各种规范也得到不断的完善，其中包括对于工作条件、工作环境、学徒休息时间的保障等等。
1993年，为了应对中等技术工人的大量缺乏，英国政府宣布现代学徒制的建立。1995年，现代学徒制在英国正式实施推广。与传统学徒制不同的是，现代学徒制几乎完全建立在对职业能力的需求导向上，摒弃了对于某一特殊工种的单纯技术学习。
目前英国约有13万企业雇用学徒，学徒是接受正规系统培训的雇员，培训项目非常灵活，由企业来决定实施和课程的内容，学徒工资由雇主支付。学徒制既为刚开始工作的年轻人设计，也能使员工提升技能。
德国“双元制”
德国实行了近200年的现代学徒制度。其中双元制模式学制为2～3.5年，一般主体为中学毕业生，其智力特征以形象思维为主，培养目标为技术管理人员。德国双元制模式的本质，在于向年轻人提供职业培训，使其掌握职业能力，而不是简单地提供岗位培训，不仅注重基本从业能力、社会能力，而且特别强调综合职业能力的培养，更加注重的是综合职业能力。
通过德国双元制模式培训的学生，可以胜任其职业领域里的所有工作任务。他们在掌握了业务能力的基础上，还学习大量基础知识以及有实用价值的社会能力，其适应能力得到了大大的增强。德国双元制模式不但具有较强的技术鲜明性、超前性，而且更注重培养学生的职业道德。通过培训使学生获得宽广的知识技能面，具备较强的社会适应性和市场竞争力。
资料来源：
《人力资源》2013.2/3、2014.3何世岳 关雪峰 李鑫 邸慧 廖纪恩 刘智慧 任红军
《中外管理》2014.1胡炜
《创业邦》2014.2/3 Ross McCammon/文Kai Shan/译