重庆市南桐特种水泥有限责任公司 重庆市万盛区 400802
摘要：对于水泥生产企业来说,传统的粗放式管理已经不能适应市场的发展,精细化管理作为一种新型的管理方法,是现代社会企业发展的有效途径,能有效提高企业的竞争力,更好地适应市场的需求。这里介绍了水泥生产企业在精细化管理方面存在的问题及相关对策，,探讨在水泥生产企业管理中如何实行精细化管理。
关键词:水泥企业；精细化管理；问题；经验
引言
企业在加速扩张，企业的管理者更多注意力往往会在如何占领市场，如何加快企业发展方面，却往往忽略了企业内部管理，精细化管理是要管理者目光向内，从旧的落后的思维模式中解脱出来，与世界接轨，下大力气不断投入，引进国外先进的管理方式、软件，提高企业的管理水平，理顺管理流程，提升企业执行力，在严酷的市场中通过强化核心竞争力，从而树立独特的竞争优势。那么精细化管理究竟从何下手，本文在分析目前水泥企业生产管理存在的问题的基础上，分享笔者在企业精细化管理方面积累的经验。
1存在的主要问题
1.1基础管理
主要表现在企业急速扩张，新建生产线如雨后春笋，或是大量收购、兼并、重组企业，造成人力资源严重不足，形成“蜀中无大将，廖化为先锋”的局面，人员素质良莠不齐。
1.2技术管理
目前国内5000t/d新型干法生产线已经成熟，但在客观上讲，由于高校的教学相对落后，高校的人才培养又存在“重技术轻管理”的特点，很多企业扩张后人才短缺，大多数员工没有管理5000t/d生产线工作的经验，同时设计、环境的千差万别，造成了技术处理上的弱势和滞后，手段、方法、决策、能力都跟不上。
1.3日常管理
管理的不到位，员工对新工艺新装备不熟悉，甚至基层主管也是如此，他们被动接受工作，通常是从上到下，每天工作近10小时，累的要死，可依然问题多多，回转窑就是不能够连续稳定地的运转。最终的结果就是“无效率、无效果、无效益”。维修工人管理人员成了“救火队”，不断地在生产线上处理各类事故、故障，以维持生产系统的运转，无计停机停产成为常态。
2对策
2.1建立完善的流程体系
2.1.1流程是企业竞争优势的保障
一个公司要在产品上取得持续的成功，光祈求先见之明是行不通的，偶然依靠好的构想领先于对手也只是暂时的，关键要建立一流的、全面的、细致的生产、设备等管理流程，质量稳定的、优秀的产品通过这流程源源不断地生产出来，并赢得客户、占领市场。
2.1.2以流程管理来提升内部运作效率
通过流程管理持续优化内部运作，让制度和流程来保证公司业务的运作，使“人治”转向“法治”；根据流程理顺结构，明确角色及职责，使业务有序运作，使流程中没有空白地带或重叠区域，真正做到职责明晰，分工明确，消除部门之间的扯皮现象；明确流程的负任人，不仅要明确流程的责任人，而且应打破部门界限，赋予流程负责人对跨部门流程从头管到尾的权力；从对人负责转变为对事负责；提升员工主动性，建立信息系统，实现信息的集成与共享，高效的信息系统保证信息的及时采集、加工、传递，实现信息的合理、及时共享，提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。
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2.1.3环节清楚，流程清晰的流程制度
在流程制订和执行过程中，细小环节的考虑和明文规定，异常重要。这是避免部门之间责任不明、推诿扯皮的关键所在。
对企业来说，要实现企业高效快速运转和良性健康发展，就需要尽可能细化每一项流程管理制度，尽可能细化每一个部门和职位，尽可能使每一位员工把每一项工作做好做精，明确各个人员职位的权、责、利，充分调动每一个流程环节的员工个人的积极性和主动性，从而实现整个企业最高效的运转。
2.1.4生产管理流程中的关键环节
（1）把好入厂物资质量关。
目前先进的管理方式是做到进厂原燃材料一车一检一结，即在实行比价招标的基础上，实行一车一检验一结算，对于质量不合格的物料坚决拒收，严格把好进厂物料的质量关。
在这当中质量控制部门要有绝对的权利行使否决权。
（2）把好生产流程关。
①有效提高过程质量控制，达到水泥质量稳定，最大限度满足客户的要求，同时做到不违标、不超标，这样才能有效控制水泥的制造成本。
②保持较高的设备运转率，是降低成本的最佳手段。提高设备的运转率的措施：实行设备的定检制度，即检修计划一定要准确，做到早发现、早解决，尽量减少计划外停机；对于所有的计划外停机，一停一分析制度，从中不断的总结检验教训，避免类似的故障发生；建立设备的润滑制度，要有专人负责所有设备的润滑工作。
（3）出厂产品质量客户满意率100%。
2.2转变思想观念
2.2.1加强生产组织管理，确保生产运行顺畅
从生产流程，管理标准到组织指挥协调，提高执行力的关键是树立权威性，重点是管理部门的权威性，即安全管理、质量的调度、调度的指挥三个方面树立权威，并要有否决权。对于协调生产的指挥部门要切实发挥作用。各生产车间要无条件服从指挥，不能有阻力障碍，不能提条件。
2.2.2完善考核分配方案，建立有效的分配激励机制
要全面推行考核分配方案，其中“人单酬”考核方案就是一个比较好的例子。公司从总经理抓起，工厂从厂长抓起，车间抓住骨干队伍和主要岗位，拿出科学合理的岗位评价依据督促去做，做到人人控指标，人人有责任，力求达到好的效果，从而达到从上到下每一名员工主动去思考，去发现问题。
2.2.3对岗位职工实行优化组合
要对公司干部实行有层次的年终评聘考核，对不合格的管理者实施诫勉谈话，甚至解除部分严重不合格的管理者。这样一级评聘考核任用下一级管理人员，实行优化组合，岗位有竞争才能有活力、有动力、有斗志。对员工要实行末位淘汰，淘汰下来的人员执特殊的工资标准，由公司人员资源部组织培训，考核合格后再上岗，参加培训人员就会更加珍惜自己的岗位，有利于形成企业爱岗敬业的向上之风。
2.3加强技术管理，保障优质高产
2.3.1加强技术培训
技术培训是一项重要工作。要做好岗位培训和轮训，组织实施授课内容以车间部门为主，厂办公室负责检查落实基层单位培训计划、内容及人员岗位情况。业务主管层次由工厂分专业设备、润滑、环保、工艺等进行每周培训一期，培训形式主要是业务交流谈工作体会，达到互相学习同共促进提高的目的。让职工岗位培训，业务主管培训要形成制度。
2.3.2认真开好专业技术分析研讨会
出现问题要及时召开专业技术分析会，没出现问题也要定期召开专业技术分析会。开好四个专业组分析会就是认真解决设备、质量、工艺、技术方面存在的问题。特别是同一问题重复出现的案例应作为必须解决的重点，要按PDCA循环四个阶段，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、纠正（Act），开展具有实效的技术管理工作，否则，专业分析会就流于形式，毫无作用。
3结束语
稳质高产的基础都是通过一项项精细的管理来实现的。以上是笔者在生产管理工作的一些心得体会，通过这些手段，以期促进生产管理，通过实践，取得了一定的效果，在此与大家共同分享。
参考文献：
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[3]钟文.企业精细化管理的发展方向与措施探析[J].经营管理者,2017(27):104.
[4]谭慧娟.经济新常态下企业精细化管理浅析[J].现代工业经济和信息化,2017,7(10).
论文作者:麻明忠
论文发表刊物:《科技新时代》2019年8期
论文发表时间:2019/10/12
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