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人力资源整合——并购成功的关键
随着全球一体化步伐的加快及贸易投资壁垒的消除，并购已经趋向大型化、跨国化、跨行业化，与以往大部分为较大规模企业兼并较小规模企业不同，大量同行业巨头之间的并购整合以及不同行业领头羊之间的合并层出不穷，具有代表性的案例如：惠普收购康柏，AOL（美国在线）与时代华纳的合并等。目前我国是亚洲第三大并购市场，并购价值占GDP的比重为1.5%，但与日本、韩国相比还相差很多。
所有并购者追求的目标和方向是并购后公司的绩效改善。研究成果显示，在成功的收购案中，目标企业股东收益率为30%，而在成功的合并活动中，目标企业的股东收益率则相对低一些，为20%。但现实中，并购失败却是普遍存在的，而且在有些行业失败的概率明显大于成功概率。
麦肯锡公司于2003年的研究发现，并购成功的比例只有23%，而失败的比例却高达61%。麦肯锡公司根据收购种类加以分类，当公司收购的是行业相关的小公司时，成功的机会大约有45%，若收购目标规模很大且从事不相关行业时，成功的比率仪为14%。
大多数并购失败的原因归结为并购后的整合失败。实际上，企业兼并收购的过程中，人们注意和考虑更多的往往是诸如税负、股本、存货、机器设备、无形资产（知识产权、专利等）、未充分估计的负债之类的财务和资产因素的整合，而人力资本因素却经常被掩饰或忽略。事实上，人力资本可以创造收入、利润和稳定的现金流，但硬资产却不能。
如果整合不力，人力资本——尽管不是作为资产被记录——趋向于离开企业，许多公司并购实践表明，人力资源是企业并购中非常重要的因素，在战略目标、战略评估，尤其是在最后的整合阶段都要考虑人力资源因素，而且在有的并购中，如对高科技公司的并购，目标公司的人力资源本身就是企业并购的战略目标。并购时如果不能处理好员工的问题，并购后公司的一些优势将在激烈的市场竞争中消失殆尽，这对公司的现在、将来都是不利的。这样的并购不符合股东财富最大化的并购最终目标，因为获得并购的最大限度的价值在于把握人力资源的价值。
企业并购后的人力资源环境特点
企业并购本身不仅使得人力资本的数量发生了比较大的变化，人力资本的质量也发生了巨大的变化，拥有不同企业文化背景的人才走到一起，面对不同的经营机制和管理体制，不同的企业文化，需要经过不断的碰撞和相互磨合，其管理的难度相对来说增大了许多。因此并购对于收购方和被收购方的员工都是一场地震。
企业并购的形式主要有四种：一是维持企业的日常独立运作，收购方仅仅作为股权投资者持有目标公司的股权；二是接管法（吸收合并），即收购方接管被收购公司；三是并购公司与目标公司双方地位平等的合并；四是革新法（即新设合并），并购后成立一家新的公司，其实力远远超过原有的任何一家公司。
第一种方式中，如果收购方和被收购方决定仍各自独守运作，情形基本保持不变，大多数员工仍留在自己原来的岗位上，那么，当务之急是澄清和确定高层管理人员的位置。通常做法是被收购方的管理层继续留任。
第二种方式中，目标企业（被并购企业）内部，员工人心惶惶，员工将不知道自己是否还能保留这份工作。如果能，会发生什么样的变化，工作岗位在哪里，收入情况如何，或能否适应新的组织结构，如何正确评估他的工作表现，这很有可能使得变动期间工作出现断档。在目标企业外部，它向竞争对手和猎头公司发出了一个鲜明的信息：从该公司中挑选人才的机会也成熟了。竞争对手知道，对于一家公司来讲，其主要的竞争力就在于人，尤其是其中关键的人力资本。挖走对手的优秀人才就意味着减少了竞争对手手中的砝码，而增强了自身的竞争实力，有利于抢占市场先机，把握市场竞争的主动权。从这个角度上来讲，企业并购的过程就是目标企业员工蠢蠢欲动、竞争对手和猎头公司觊觎该公司核心人员以及公司目前所处地位的过程，这对人力资本的管理提出了新的要求。
第三种和第四种并购方式中，双方都将面临真正的挑战。在并购公司与目标公司双方地位平等的合并中，每一个职位的聘任，都要对双方公司的有关员了进行评估，最后只能是“最优者胜出”。这意味着公司并购后原有的组织结构以及其中的人员必然出现相互重叠的状态，整合必然会使一部分人失去原有的位置，无疑这会对双方的员工产生极大的震动和影响。
资源整合的五大法宝
企业并购要取得成功，人力资本的重新整合是关键要素，必须确保大多数留下的目标员工在并购公司与目标公司双方磨合期结束后确保留住，以实现人力资本的合理配置和优化组合。尽可能减轻企业并购给人力资本带来的冲击和震动，应该遵循以下几条原则：
持续充分的沟通
在并购过程中，并购公司应当尽可能多地与目标公司的员工进行交流和沟通，让目标公司的员工知道，并购并不是“大鱼吃小鱼”，并不意味着新员工就业和提升机会的丧失，而是产生了新的发展机遇。当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为。降低摩擦成本，增加企业并购成功的机会。需要注意的是，这种交流和沟通尤其应当在关键员工（核心员工）之间进行，即使双方公司核心员工间建立对话和沟通关系，必要时由公司指导。
对于一般员工，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等。事实上，要发挥相互整合效果，一定要对其内部人员的特性有相当的了解，并取得他们的认同。对于可用之才，应赋予比以前更重的职责。
沟通策略：
●实话实说。沟通目标应清晰、全面、透明，并购公司的现状与未来发展都应与员工沟通。在沟通过程中应尽量避免让员工随意猜测，应让他们心中的问题有明确的答案。沟通的内容一般包括公司人员的挑选程序，员工是否有机会和怎样争取不同的工作等等。
●沟通要集中。在与员工沟通时，不要今天几个，明天几个，并产生前后说法不一致的现象，沟通时应采用正式渠道，所有的消息要统一口径，而且要有阶段地沟通，从合并的第一天起，一直坚持下去。
●在与员工沟通的同时，不要忘记与客户、合作伙伴的沟通、
并购时公司的人员选择方法
快速行动完成整合过程
过去，关于整合工作的传统观点是主张在了解清楚的前提下，缓慢进行过渡。而实际上，这种想法在目前这种高速发展的经济环境下和瞬息万变的变革中有失偏颇。在并购期间，既要小心谨慎又要迅速行动。快速的整合方式反映了一种强烈的紧迫感，其效果远远超过谨慎的战略。收购方应该传递一种紧迫意识，表明新的体制是行动导向，更为重要的是，被收购方员工对母公司的判断是通过收购方做了什么，人们对收购方口头或文字的表述有时候会疑虑重重，只有实际做的事情才能彻底打消这种疑虑。因此，必须把沟通与行动联系起来。
被收购企业的组织结构（包括职能结构和岗位结构及相应的职责）在交易完成后如果不能迅速明确，一些人就不可避免地要变得无所事事，而另一些人又在做不该做的事。因权限不明、责任不清而在部门之间、雇员之间造成的摩擦和冲突，还会大量分散管理层的精力，使他们无法专心致志于并购后的整合。同时，长期存在角色模糊感严重的员工，对工作的满意度和工作努力水平会降低，他们的工作绩效也会随之下降。
并购对员工造成的心理压力往往是导致员工行为与企业目标发生偏离的最根本原因。心理压力的主要原因在于对未来的不确定性以及由此带来的不安全感，因此，并购交易完成后尽快明确每个员工在新企业中的角色、责任和工作关系是缓解员工心理压力的一项最基本的工作。收购交易一经完成，这些措施应当尽快进行。
人员筛选原则及方式
员工筛选主要是采用吸收合并和新设合并方式进行并购时使用，人员筛选原则必须在并购前就已经确定，有利于沟通新公司的宗旨和价值观。一个好的筛选原则大体如下：
●选择最合格的人，将两家公司的强项变为新公司的资本。
●筛选基于“能者得之”的原则，完全根据员工能力、个人发展目标、工作经验是否符合职位要求而定。
●年龄不应对选择有决定性影响。
●由总经理、人事部门负责人和其余高层管理人员组成委员会审核容易引起争议的职位的人员确定过程。
●优先考虑内部员工对岗位的合适性。
●暂不考虑让落选现任职务的员工担任低级职务。
以上这几种方法，公司可以单独使用，也可以混合使用，这要视并购时的具体情况而定，如采用双主制时，可以考虑由第三方进行评价各主管提出的人选。
考虑安排人员前，首先要构建新企业的组织结构框架，人员的安排从总经理的下一级开始，一级一级向下推进。
并购时能够选择、留任好人员的关键在于抓住关键人才。公司高层应尽快确定被并购公司不可或缺的重要员工，并要指定一名专门的高层人士负责稳定这些员工。这些重要的员工，不论是对并购活动本身还是对未来新公司的发展都是很关键的。在挽留、选择及激励员工的过程中，物质上的刺激是不可少的，并购时企业就应大概估算留任人员的费用。针对不同的员工，应用不同的物质激励方式。这样，才能保证被收购的公司收购后保持业务的连贯性和持续发展能力，最关键的技术、管理、营销人才都能保留，使公司不至于成为只有一堆“机器设备”而没有关键员工的“人才空壳”。
完成对重要员工的挽留和激励后，不要忘记被遣散的人员，因为这不仅涉及劳动合同等问题，更对留任员工的工作积极性、工作态度及工作心理产生直接影响。从公司长远发展的眼光看，在并购期间对遣散员工应拟定条件较为丰厚的劳动合同终止补偿条例，虽然花费会多一些，但好的补偿条例对即将离去员工的工作积极性有很大的提升作用，而且对从被并购企业留下来的员工和经理来说，他们感到将来会受到公平良好的待遇，无疑会提高他们的工作士气。
以提出更高的业绩要求激励员工
当员工有了一个共同的前进方向时，他们会积极改进自己的业绩，这就是众所周知的目标的引导作用和激励作用。组织的目标可以为组织的各种资源提供努力的方向，从而避免由目标不明确、不一致而导致资源使用低效率或因冲突而引起的资源内耗。
并购形成的新企业需要有洋细的路线图和明确的目的地。但是非常普遍的现象是，被收购企业的员工要用很长时间才能最终理解所发生的事情以及新公司应当朝着什么方向走。为避免这种情况，管理层需要在并购整合初始就明确提出新企业将向何处去，让员工了解并购和整合的战略意图及其可能带来的变化，使员工的注意力集中于未来，而不是任其陷入迷茫或者沉浸于“我们曾经如何”的怀旧状态之中。
在整合过程中，通过对目标企业员工提出新的要求和期望，即建立新的、更高的业绩标准来激励员工是行之有效的。并购促使人们重新评价已有的价值观念和工作方式，精明的管理者会抓住这一机会，充分激发和调动员工的潜力。
必须注意的是，仅仅提出更高的业绩标准是不够的，母公司的高层管理者明确表示他们完全相信目标公司的员工具有达到这些业绩标准的能力则是绝对必要的。大多数员工在面对一位对自己有更高期望并表现出对其能力充分信任的领导者时，都会自觉地改善他们的绩效。然而，并购后经常出现的情况却是收购方的期望没有明确地被传递给目标企业，导致被收购企业的员工认为收购方的管理层并不相信或怀疑他们具有完成新业绩目标的能力。结果，被收购企业的员千会闪为缺少收购方必要的信任和激励而产生较差的工作业绩。因此，新的、更高要求的绩效标准建立后，收购方的管理人员应该在组织中努力建立并保持一种鼓励、支持和肯定的气氛，要善于利用每一个机会不失时机地表扬目标企业的员工和团队。
并购后的企业文化整合
公司并购后，在企业文化（价值观、行为模式等）方面处理不当可能会引起摩擦冲突，甚至两败俱伤，发生“因相识而结合，又因了解而分开”的悲剧。因为文化上的不相容会导致严重的不确定性及分裂，随之给员工巨大的压力，这种压力对员工的心理、生理及表现行为会有不利影响。
此时，人力资源整合的一项重要任务就是找出公司的文化差异与兼容，并决定合并后宜采用的文化模式，重建员工的向心力与工作热情。企业应定期举办说明会，让员工知道企业愿景、使命与价值观，以及介绍新的经营团队，或者举办研讨会，通过员工整体活动，凝聚新团队的向心力，并促进主管与下属、同事之间的相互了解、信任，培养工作默契，让员工不知不觉地融入到企业文化之中。
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