魅力型校长界说：领导学的视角，本文主要内容关键词为：视角论文,校长论文,魅力论文,领导学论文,界说论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、学校教育的变革与创新呼唤魅力型校长
校长的人格魅力所形成的领导力是实现学校教育创新的基本要素。①学校教育创新的过程需要校长在已有知识和经验基础上，以深邃的洞察力、丰富的想象力形成创意，提出假设，并进而形成具体的实施方案。[1]正是在这个意义上，学校教育创新呼唤具有内在的“生成”意识、“理论”气质和“变革”能力的魅力型校长。
领导与魅力的结合有两种形式，即领导魅力和魅力领导。所谓领导魅力是领导者在领导实践过程中通过个人的仪表、风度、情感、人格、能力等因素形成的对被领导者的吸引力和凝聚力。而魅力领导即魅力型领导，是一种依靠领导魅力开展领导活动的行为方式，是个人魅力与领导行为的结合。在对北京市二十多所课题学校校长的深度访谈中②我们发现，许多校长在学校管理工作中都会体现出一种人格魅力，但魅力型校长作为一种领导方式，则更多地存在于具有变革力和创新精神的优质学校中。因此，分析和理解魅力型校长的作用及形成要素，对于构建富有变革力和创新力的学校教育体系，具有十分重要的意义。
“魅力”一词原意为“天赋”。早在上世纪20年代，马克斯·韦伯在研究组织的领导类型时就提出了“魅力影响力”的概念，他将“魅力”描述为“那些领导者展示了一项卓越的使命或行为过程，它们自身不能对潜在的追随者产生影响，但是正因为追随者认为他们的领导者具有特殊的天赋，所以该项使命或行为才能够得以进行。”[2]在这里，魅力型领导方式体现为一个过程，它是“原有的社会进程、规范和法律规则被加以改变的过程”。魅力型领导是变革者、创造者，而不是维持者。[3]
在学校教育创新中，魅力型校长的作用主要体现在两个方面：一是学校的创新与发展需要魅力型校长有效地实施变革，以适应社会环境和学校自身发展；二是学校教育创新需要全体教师形成改革的共同愿景，这种共同的信仰、价值观和态度的形成是建立在对魅力型校长信任、拥护基础上的角色认同。
二、魅力型校长形成要素分析
领导学理论对于魅力型领导的认知经历了三个阶段。早期的管理理论强调个人化的领导魅力，认为领导魅力是领导者个人拥有之物，被领导者由于在感情上信服领导者内在的品质与人格力量而遵从领导。随着研究视野的拓宽，研究者提出了人际影响型的领导魅力，认为在领导者和追随者之间是相互影响的关系。追随者的行为取向主要凭借领导者的影响力而非领导者的命令；追随者也有自己的主观能动性，而非完全依赖领导者的带领。这种观点有效弥补了个人魅力的局限，也为领导魅力及其产生提供了新的可能。当代领导学理论进一步发展，提出了关系型领导魅力，认为魅力型领导属于这样一个社会体系，在这个体系中，人们以各种不同的性格、品质通过接触、联系、合作、创作和共享而加入联系，并在交流与合作的过程中形成了领导魅力，同时构建了一个由领导者和追随者参与的系统，这个系统又和外界环境的大系统之间相互影响、相互作用。只有当人们参与到思考与行动的互动协作中去领导魅力才会发生。也就是说，领导魅力的产生、发挥是和领导者的行为特质、下属的特征、情境因素等共处于一个大系统之中。正如西方学者弗雷德·德莱斯所言：“领导魅力的形成不应该局限于领导者的个人作用，他必须存在于相互联系、相互作用的系统中，是由领导者、被领导者、客观环境三者互动形成的一个整体。”[4]
借鉴领导学对于魅力型领导形成要素的分析，我们认为学校教育创新过程中魅力型校长的形成是由三方面要素决定的，即校长的人格特质、教师的情感态度、学校变革创新的社会背景和现实情境。具体关系如图所示：
魅力型校长的形成要素
（一）校长的行为特质是魅力型校长形成的核心要素
魅力型领导者的行为特质在领导学研究中受到了比较广泛的关注，不少研究者都提出了相关理论。康格(Conger)和卡仑果(Kanungo)将魅力型领导者的行为特征概括为“倡导理想化的愿景、承担风险、展示非常规行为、对环境敏感和行为方式富有表现力”[5]五个方面，在此基础上郝斯(House)提出“激发行为动机的特征”，[6]贝斯(Bass)则强调“把工作和价值观联系起来”。[7]基于理论层面领导学的相关研究成果以及实践层面对二十多位课题学校校长的深度访谈，笔者将学校教育创新过程中魅力型校长的行为特质概括为以下几个方面：
1.对学校未来发展的设想
在学校教育创新的过程中，校长通过为全体教师指明学校发展的理想化目标，提出一种挑战和变革的动力。
2.以非常规思维方式和行为习惯推动学校变革
魅力型校长通过非常规的方式对学校的发展做出决策。这种革命性行为表现在校长对学校发展理想化目标的制订中，更为重要的是，魅力型校长实现其目标所从事的变革行为同样是超越常规的。他们不是学校秩序的维护者，而是学校发展的变革者。魅力型校长的计划、变革策略、承担个人风险的英雄主义示范行为以及自我牺牲的行为，都是新奇的、非常规的、与众不同的。他们的这类行为一旦获得成功，必然会带来教师们的信服和尊敬。
上世纪80年代中期，当许多学校还在为教育的普及和升学率的提高而努力时，北京八中的龚正行校长却已在深入思考如何让学生更好地实现个性化发展。他大胆提出“超常儿童的教育”的设想：把智力发展水平处于较高水平并且具有巨大发展潜力的学生选择出来，通过教育教学改革，变革教材体系，改革教学方法，大幅度提高教学效率，四年完成八年的学业。在这一基本提议的基础上，八中联合中国科学院心理所、北京市教科所，于1985年率先创办了中学超常教育实验班。超常教育在不增加课时的前提下，充分发掘了超常儿童的智力潜力，从1985年超常班创立至今，已有290多位学生毕业，为国家乃至世界培养了大量精英人才。北京八中因此成为享誉全国的优质特色学校，而龚正行校长这种勇于改革、着眼未来的精神和举措也成为教师和学校的内在追求。③
3.对学校创新环境的敏锐洞察和现实评估
作为整个社会环境的一个子系统，学校教育的创新是在特定的时代背景下实现的，因此，魅力型校长会表现出对环境的敏感性。他们能够敏锐地洞察学校创新变革的社会背景和现实情境，在对可能影响学校发展目标实现的各种环境资源和条件进行现实评估的基础上，实施学校发展的改革策略和非常规行动。上世纪90年代初，面对改革开放、思想解放的大好环境和经费不足、自主权受限阻碍学校发展的实际状况，北京十一学校的李金初校长率先在全国提出了“五自主”办学方略，即自主筹集日常办学经费、自主招生、自主用人、自主工资分配、自主教育教学实验改革。在他的带领下，十一学校成功实现转制，成为一所全国著名的国有民办优质学校。十一学校改革的成功，正是有赖于李金初校长敏锐地把握住了当时的时代背景和学校发展的内在需求。
4.深厚的教育理论和突出的人格力量
魅力型校长的影响来源于校长的人格力量，而不是由学校规划制度予以合法化的职务权力。同时，深厚的教育和管理理论有助于魅力型校长及时洞悉学校发展的时机，做出更有利于学校未来发展的设想和决策。在与校长们的交谈中我们发现，许多具有卓越领导力的魅力型校长都具有一些相似的人格品质，如自信心、果断的决策力、强烈的事业心、忘我的奉献精神；对教育问题独立的见解、高位的理论统整能力、把理论付诸行动的能力等等。正是这些特有的能力和品质，使得魅力型校长在学校的发展和变革中表现出超凡的影响力。
（二）教师的情感态度是魅力型校长形成的重要条件
“如果一个学校校长以为通过他们所认为的强有力而活跃的行动，就能够使教师用一种与他们的期望一致的方式去完成任务——但是，这样做是以引起教师中不满为代价的——那么，这种领导充其量只有部分的效率”，“这样的领导者行使的只是地位权力，超越了被领导者所认可权力的发展。”[8]教师的情感态度是魅力型校长形成的重要条件，包括教师对于校长个人的情感和对于学校发展的愿望。
（三）学校的危机与变革情境是魅力型校长产生的特定环境
危机与对变革需要的感知为魅力型校长施展才华提供了舞台。当学校面临生存与发展的危机状况时，魅力型校长通过非常规的决策与行为方式，带领教师们使学校摆脱危机，获得发展。因此，被教师们视为是唯一能够挽救学校危机的人，校长的魅力形象由此确立。而在强调变革和展望新前景的情境中，魅力型校长则会带着开创学校发展的新局面、激进改革方案、打破现有矛盾僵局的承诺，推行一种新的价值观。魅力型校长阐述自己的目标，并带动全体教师开创学校发展的新局面。
三、魅力型校长面临的问题与挑战
（一）从产生机制看，魅力型校长不具有持久性
如前所述，魅力型校长最有可能在学校发展的危机和变革阶段出现。而随着学校进入平稳发展阶段，则需要多元化领导方式的合作与互补。这时，如果魅力型校长还不想放弃领导权，不能让不同风格的领导得到成长与锻炼，将会阻碍学校的进一步发展。
（二）从运行过程看，魅力型校长不具有系统性
魅力型校长的形成依赖于魅力影响面的均衡和魅力影响链的延续。所谓校长的魅力影响链就是学校中把校长的领导魅力传递到教师并形成影响人员的组织方式。所谓校长的魅力影响面是指校长的领导魅力在学校各部门、上级教育领导机构乃至社会中的影响范围。在实现学校教育变革与创新的过程中，两者是有机统一、相互转化的。校长魅力就是凭借这两者的相互作用来传播的。其中，魅力型校长的助手和继任学校领导在校长魅力的运行机制中发挥着重要作用，他们决定着校长魅力的扩散与传递。然而，校长魅力的释放，往往以自我为中心，这可能会抑制下一代学校领导者的成长，从而造成魅力影响面的倾斜和魅力影响链的断裂。
（三）从影响范围看，魅力型校长不具有继任性
魅力型校长一旦形成，学校教师们便已习惯于这种领导方式。因此，教师们总是希望未来的继任者如现在的校长一样有魅力，但魅力的影响来源于校长的先天和特殊因素，这样的参照使得老师们难以适应新的领导方式。一旦校长离开，学校发展在一定阶段内可能会陷入领导的“真空”状态。
因此，作为魅力型校长，应当冷静对待教师尤其是学校中层管理者的决策，要营造民主的文化氛围，以避免由于自主决策而可能带来的失误。同时，魅力型校长需要克服自身可能存在的英雄主义情结，鼓励多元化的领导方式，为学校的可持续变革和创新积极培养新人。正如教育家迈克尔·富兰在其《学校领导的道德使命》一书中所言，对一位校长（领导）的评判“不应该着眼于领导在其任职期内的基本政绩，而要看这位领导在其离任后，留下了多少能够有所作为的领导”。[9]
注释：
①北师大裴娣娜教授主持的全国哲学社会科学研究重大课题攻关项目“我国学校教育创新研究”提出：学校教育的创新力主要体现于三个基本要素：文化力、变革力和领导力。其中，评价校长领导力的一个重要指标即领导者品格，即校长的人格魅力。本论文正是基于这一观点的进一步研究和思考。
②从2006年9月至2007年5月，课题组先后与北京地区（如：北京八中、北京十一学校、北京小学等）和外地（如：东北育才外国语学校等）的20多所课题学校的中小学校长进行了深度访谈，了解学校的发展历程及校长的变革举措，以期探索不同类型学校教育创新的内在机制。参见《学校教育创新第二届校长论坛文集》2006.11.
③案例材料参见裴娣娜教授主持的教育部哲学社会科学研究重大课题攻关项目“我国学校教育创新研究”文集第四集：学校教育创新的现实建构与理论反思（即《学校教育创新第二届校长论坛文集》）。