创新市场链——中国杉杉集团市场营销体制改革的实证分析，本文主要内容关键词为：实证论文,体制改革论文,中国论文,市场营销论文,杉杉论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、杉杉集团的迅速发展与营销体制
集团创始人郑永刚先生刚刚接收的企业（集团的前身）是一家负债800万、濒临破产倒闭的地方小厂。但他以高瞻远瞩的眼光在中国服装界率先提出并实施了名牌发展战略。10年来杉杉集团以其独特的眼光、磅礴的气势和非凡的商业天赋缔造了中国服装界最受人瞩目的集团公司。截至2000年5月底，杉杉集团总资产已达26亿元，年销售额达30.06亿元，列入国务院确定的全国520家重点建设企业排行榜。目前集团服装板块拥有杉杉、法涵诗（男、女装）、麦斯奇来、意丹奴、小杉哥等不同风格的品牌系列。集团下属1家上市公司、7家海内外（公司）事务机构、20家产业公司、70家区域主加盟商公司和遍布中国各大中城市的3000家专卖店（厅）。
杉杉集团迅速发展的原因很多，适时进行市场营销体制的建立与调整无疑是其中最重要的一方面原因。1989年郑永刚先生接收杉杉时，正逢我国服装出口低潮。如何拓展内销市场就成了当时企业摆脱困境的首要任务。市场营销的基本原理是，市场决定企业。然而在计划经济的当初，企业决策者的基本思路是产品决定市场。为调动业务人员的积极性，企业在宁波第一个实现了对销售人员进行考核的“四费包干”做法。四费包干就是根据销售业绩来计得销售人员的工资、奖金、差旅费与业务费用等。尽管现在想起来这种办法很土，但在当年很管用。它极大地调动了业务人员的推销积极性。
随着企业销售人员的成长与销售队伍的扩大，原本各管一块的“个体户”做法，渐渐被相对规范的办事处替代。企业充分利用原有商业渠道进行产品销售的同时，积极构筑直销性质的专卖店（厅）销售体系。并渐渐形成了主要靠市场公司—分公司—办事处—专卖店（厅）进行产品销售的营销模式。这是沿袭军队组织的金字塔型营销管理体制，它较好地解决了产品供不应求情况下企业迅速发展及其产品市场日益扩大的分销问题，并发展成为杉杉集团的实力象征。但1997年后，服装市场几乎在一夜间进入买方市场，这种盲目追求产量、销售与市场占有率的一体化市场营销管理机制就暴露出了其本身的很多不足。
1.效率低下与库存剧增。
按照国际化的要求，服装制造、品牌与代理商之间是一种利益和风险进行合理分配的关系。它既有利于专业化分工，也较有效地避免了市场竞争的风险。而对于改革前杉杉这个大企业，世界一流的工厂、市场公司与品牌设计推广公司都是企业自己，这种三位一体的体制好比是由公司老板统率的海陆空三军。这种情况造成的直接后果是企业进行市场研究、样品设计、生产加工、销售服务的效率低下，由产品不对路而造成的产品在生产厂、市场分公司、产品代理商、服装专卖店厅各环节的积压增多。可能分布在每个环节的库存都不多，但各地区、各环节高达几千个销售网点库存加总起来就成了一笔非常可观的数字。
2.管理失控与腐败滋生。
杉杉在中国服装界是最具有实力与影响性的企业之一，之所以能够取得这样大的成就，是因为公司有一整套“领导有情、管理无情与制度绝情”的措施、办法与文化氛围，并在公司上下形成了一支非常敬业的杉杉人队伍。但在那种“市场公司”的大锅饭体制下也不免产生了严重损害杉杉人利益的“蛀虫”。据此，公司进行了严格的市场整顿，例如毫不留情地开除了4位违规操作的市场公司的老总，强化了企业经营过程中的监督力量。但由于没有触及造成这种情况的体制本身，因此不仅没有使企业的销售网管理费、积压处理费得到降低，还使原本就难以直接了解并适应终端市场变化要求的情况更趋严重。种种迹象表明，要彻底解决企业经营管理过程中的腐败与效率问题，就必须对产生这一问题的温床—产供销一体化的企业营销体制进行“开刀”。
3.机会错失与成本增大。
杉杉集团之所以要大刀阔斧地进行企业营销体制改革，并建立全新的特许经营体系，有基于公司库存积压严重、市场公司效益滑波、管理漏洞无法根除等方面的原因。然而最重要的原因在于入世后中国国内服装市场竞争更趋激烈及对企业的要求。也就是说出于现在不改革，以后就很麻烦的深思熟虑。用公司总裁郑永刚先生的话来讲，即是不仅仅因为国内品牌的竞争，而是国际资本、国际品牌进入中国市场以后，他们会以很雄厚的资金在中国市场做特许经营，那时现行中国服装企业一成不变的市场销售网络将会消失殆尽。而进行了以建立特许经营为主要内容的市场体制改革，则不仅可以建立一整套与国际服装强手接轨的市场体系，增强国内外市场竞争的能力，还可以从体制改革中腾出更多的人财物资源进行服装以外的高科技与资本板块的运行。
二、杉杉集团的市场营销体制改革与特许经营
杉杉集团这套以“市场分公司—办事处—专卖店厅”为其基本内容的市场营销网络体系尽管有不少缺限，但在国内同行尚无其他成功先例的情况下把它彻底打破（用了10年心血耗资近8亿元构建的体系），这绝非是一般的强者所能够胜任的。但这在以郑永刚为代表的杉杉人看来，这是企业入世前必须要做而且一定要做好的一件事情。在他们眼中，随着市场性质的变化与世界经济一体化进程的加快，原先那种以规模化生产与销售来建立竞争优势的做法，必将被不断强化品牌设计与经营优势的特许经营所替代。虽然现在实施有难度，但这是一个优秀企业在许多同行没有意识到或意识到但没有胆量做以前，必须进行的一场革命。
1999年8月，公司与新加坡FDS国际特许经营公司中国总代理签订了杉杉集团导入特许经营工程合作协议书。它标志着企业进行以特许经营为其主要目标的市场营销管理体制改革的正式启动。到目前为止，杉杉集团已拥有70家加盟公司，辐射全国32个省200多个地级市区域，共3000个专卖店（厅）的特许加盟体系。2000年，杉杉作为服装界唯一代表，名列中国五大优秀特许经营品牌。2001年，杉杉集团将全面完成市场网络的特许经营革命，必将再一次以“业界先锋”的英姿面对中国入世的挑战。根据课题组对集团总部及有关主加盟商的调研，认为该公司在如下四方面进行了卓有成效的探讨。
（一）科学双赢的运作机制
特许经营是一种对双方均有极大诱惑和利益的“双赢”模式。由于特许经营将特许经营主与加盟商拴在一起，有福同享，有难同当。因此加盟商经营不好或信誉不佳，都直接影响到特许经营主的实际利益。正如并不是所有企业都适合做特许的经营主一样，也并不是所有人都适合做加盟商。针对这种情况，杉杉集团对决意加盟杉杉的备选对象，致力于从资金实力、商业信誉、经营素质与合作意愿等方面进行尽可能详细的调查取证。现在杉杉的加盟商大多是以前最优秀的代理商，有的是分公司经理，有的是下海的知识分子，还有的是个体户中的佼佼者。它绝对不像有些地方有些企业存在的只要交钱就具备加盟资格的乌合之众。
为充分吸引优秀企业与人士的加盟，杉杉特意从以往的服装利润中拿出巨资进行高度的财政支持，以期从铺垫资金、销售指标、订货及货款支付、产品运输及费用分担、产品销售秩序及价格、产品调剂、广告宣传与费用分摊、新开专卖店（厅）等各个方面制订出了一系列扶持加盟商的政策。加上杉杉集团业内普遍认同的卓越品牌、过硬质量与良好的市场基础，以及为使企业得到更好发展而在塑造品牌文化、提供应有的利润空间与规范化服务等方面的承诺，使特许经营必须具有的双赢要求等在杉杉集团得到了基本确立。
（二）各司其职的契的关系
根据国际上普遍盛行的“制作、品牌与代理相对分开，利益与风险合理分配”的原则要求，杉杉集团采用了以品牌与契约为其基本纽带的“生产与销售虚拟”的做法。生产虚拟是指把工厂交给外国人管理，集团成了工厂的大客户，照样下订单、照样验收，运用国外先进工艺和管理措施管理现代化企业。销售虚拟是指杉杉选择并实施规范、健全意义上的特许经营模式。说它是规范、健全意义上的特许经营，是因为不仅仅统一形象、统一操作模式、统一服务理念，而且还给予加盟商更多的权利，生产总量由他们来确定。即特许经营商下订单向工厂订货，由工厂负责生产，下订单时给付定金，旺季时预付货款的20%，淡季时预付货款5%，提贷时，一手交钱一手交货。
通过生产与销售虚拟，杉杉集团总部需把握的只是品牌核心，关注如何提升品牌，加强设计水准，积累品牌内涵，赚取的是品牌运作的利润。与此同时，工厂要做的是一心一意提高工艺水平，赚取服装加工部分的利润；营销方面则是加盟商从服装市场中赚取利润。在这种情况下，原本企业内部的上下级关系，演变成了以品牌为纽带的“契约关系”。这种变革的实质是将集团上下级机构的性质由“公有制”转化为“私有制”，从而从体制上调动服装上下游各方的积极性。与此同时，也要求集团更加注重产品设计与品牌管理，更加注重与利益各方进行平等协商，并以契约的形式严格执行。
（三）提升素养的品牌文化
传统的市场公司系统是以资产为纽带维系的。实行特许经营以后，企业分销商以往所尊奉的行政权威从此消失，传统意义上的上下级也演变成了平等商谈的合作者。在这种情况下，品牌文化就成了维系与管理企业庞大分销系统的根基。为此，杉杉在一向重视从服装设计、生产、销售、宣传与服务等方面进行品牌战略升级管理的同时，越来越重视加盟商之间的品牌文化键接。
1.提升加盟商的现代经营理念。杉杉集团针对加盟商驾驭现代企业管理理论与能力相对薄弱的特点，从培训计算机管理能力入手，提高其学习先进理论与知识的兴趣，有力地促进了加盟商从一般意义上“卖服装”向“树品牌、赚品牌”的转化。
2.提升加盟商的归属感。应该说现行的加盟商是奔着杉杉的良好品牌与可望得到相对较好的销售利润而来的。但在这一过程中加盟商预计得到的热情服务与感情升华，也是非常重要的方面。为此，杉杉从与有关单位、个人洽谈加盟的那一刻起，就非常注重细致周到的人性化服务。如协助加盟商制订经营目标与计划，帮助加盟商策划广告促销方案、帮助加盟商调剂货品，解决加盟商本人及家人的有关问题等，利用“加盟系统经营工作年会”等机会，对各公司选送的：“王牌店长”、“优秀企划案”进行评比表彰，有效地增强了加盟商的杉杉归属感与责任感。
（四）快而有序的转化进度
杉杉集团在具体实施时又采取培训先进、先试后推、公退私进与动态调整的策略。
1.培训先进，就是通过举办“杉杉集团特许经营大学研讨班”，分两期对集团所属高中层领导、生产基地及各分、子公司领导进行培训，以达到统一思想，同谋特许经营大业的共识。
2.先试后推，即把杉杉品牌销售最好的江苏、浙江、安徽市场进行特许经营的试验。第一批加盟商原定8个试点公司，后因申请者居多，而增加到了14个。在积累了基本经验，并形成基本操作规范后再进行强有力与全方位的推开。
3.公退私进，就是使企业从公有性质的市场公司逐渐演变为与企业无产权关系的加盟商。基本目的是改革滋生大锅饭与腐败温床的营销体制，构建富有竞争力与双赢效果的新型契约关系。
4.动态调整，即对照科学规范的特许经营要求，对组建新型市场营销体系过程中出现的问题进行积极的解决；对市场营销体制改革的时间安排与节奏把握进行动态地反馈与修正。
三、初步评估与思考
杉杉集团的市场化改革现仍处于紧张的实施状态，其潜在的社会经济效益最终要通过特许经营的系统运行来进行最终的检验。但从我们进行的调查研究来看，杉杉集团已开展的企业市场体制改革较好的解决了服装生产、品牌运作与销售服务之间利益与风险分配的关系问题，从而使杉杉集团能够投入更多更好的人财物进行品牌的提升与经营，以及与服装相并行的高科技板块、资本运作板块的经营运作；能够得到与自己有契约与利益关系的主加盟商与服装生产商的有力监督，从而迫使集团更加注重品牌的提升与服务的强化；能够使企业在入世前做好与世界主流服装市场相接轨的模式转换工作，有利于市场竞争的参与和有关机会的把握，这必将对中国服装企业的发展产生重要的促进作用与深远的变革意义。
但在这里我们更感兴趣的是，中国服装界第一个真正意义上的市场营销体制的改革与特许经营的实施为什么会首先在杉杉展开？这一成功案例对为应对入世而积极进行改革或调整的广大企业有什么启发？如何使这一体制创新收到可持续的丰硕成果？
（一）营销体制改革的关键与企业家作用的发挥
体制改革或与此相类似的公司重构与企业再造，是一个企业发展过程中必须经常考虑并动态实施的重要内容。作为对环境变化的战略反应，我国许多企业纷纷掀起了改革或重构的浪潮，但真正成功的不多。其关键是没有具备成功改革的三个先决条件：一是对改革的深度认识与全面承诺，认识到改革是必须的，而不是应该的。二是有明确的改革战略及其相支持的组织保障与策略、方法。三是有一个让全体员工达成改革共识的文化重塑过程。这里主要就第一个先决条件进行一些分析。
改革往往是在解决某些“致命性”问题时，而体察出必须对产生这些致命性原因进行铲除，才可能使企业摆脱困境或上一个新台阶的主客观行为。当然也不可能有一个企业家在解决问题的一开始就设计出了一套非常周密的改革方案，但明智的当家人不会满足于现有问题解决过程中的修修补补，而是致力于从当时所遇到的问题出发，追本溯源地找出问题的深层次症结所在，从而展开一场义无反顾的彻底变革。
多年的经营管理之道会使企业总裁积累一套解决一般问题的“处方”，但往往难以使他们看到引发这些问题的深层病灶、发展趋势与根治良方。即使知道了也很难培养出为适应外界环境的结构性巨变而需要进行彻底改革的精神、意志与方法。美国约翰科特等在考察了美国11位成功改革人士后，发现这些卓越领导人共同具有的一个令人震惊的特征，即他们要么是在其他公司或单位任过职，要么他们有异乎寻常的才能技巧。他们在很大程度上给公司注入一个“外来者”的活力和视野，同时也没有在一种企业文化中长期生活所产生的那种情感习惯和偏见。因此，可以想象杉杉集团总裁对自己一手培植起来的市场公司体系进行改革是一种何等的不易，这绝非是一般的强者所能经受的痛苦与磨难。他之所以能这样做的重要原因在于：(1)在部队与企业练就了一套敢为人先、勇于挑战的非凡斗志与毅力；(2)长期以来只管决策不问细节的作风，使他对国内外形势与改革的方向认识很清、把握很透；(3)重用了一批富有理论修养与实战经验的外来强手进行具体“掌刀”。
（二）企业分销体系的重构与“让我们改变自己”的文化力量。
随着中国的入世及经济全球化的进展，中国分销服务面临着大规模乃至全面开放之势。这里的分销服务是指产品从生产出来一直到消费者手中的整个传递过程中所涉及的一系列活动与过程，它包括直销、代理、批发、零售到仓储、运输、售后服务等各个方面。其基本职能在于对产品从生产商转移到消费者过程中所必须完成的工作加以合理高效的组织。对于服装这些与国内外市场竞争、产品分销市场变化有着非常密切关系的企业，应对WTO挑战的不仅仅是目前产业界相对关心较多的产业发展本身的结构、布局、技术水平和产品开发能力等，而且还有一个往往比这些更重要、更基本的企业分销体系重构与完善的问题。
自1997年中国服装迅速进入买方市场以来，我国服装企业已越来越重视分销服务对产品实现与市场开拓的重要作用，一些企业也在调整或改革企业营销体系方面开始进行有益的尝试。但总体上看，由来已久的内外贸分离体制与企业生产、分销相脱节的矛盾并未解决，尤其是对于大型服装企业都会遇到的一个非常现实的问题一对于清理库存造成的损失在很大程度上抵消了企业销售的增长，甚至使企业亏损缺乏应有的认识；对于如何根据入世以后的中国服装产业的特点构建与中国分销市场开放、国际服装流通相协调的企业分销网络系统的研究与实施明显不足。然而迫在眉睫的入世又要求中国的大企业必须尽快变革市场竞争方式和市场营销模式，以使企业主要由以前的规模、价格竞争向品牌与服务的竞争转变，使企业主要由以前自筑分销渠道向利用、改造与重构现行商业渠道的方式转变。从某种意义上说，谁通过创新现有的产品分销体系，或是通过特许经营等有效控制企业的分销网络，谁就能在与世界服装强者对话中取得主动。
但客观而论，在中国目前服装市场竞争激烈的情况下，很多企业的领导无暇考虑这些深层次的发展问题，尤其是难以有足够的领导魄力与文化氛围来改变已建立起来尚能运转的产品分销体系。杉杉集团之所以能深刻认识客观环境所赋予企业的变革要求，并雷厉风行、义无反顾地改革营销体制，除有前面讲到的企业家作用外，还有一个许多企业缺乏的非常重要的原因：“让我们改变自己”的企业文化氛围。事实上，享受过许多次“敢为人先”所带来的成功喜悦的杉杉人早已适应了这种与时俱进的改革与创新。只不过这次以建立特许经营为其基本目标的市场营销体制改革较以往的变革或创新，更多地涉及到了有关部门与个人的实际利益。因此，杉杉集团率先进行彻底的市场营销体制改革可以看成是公司实施“让我们改变自己”理念的必须结果，而以往已经取得的改革与创新成绩，又使这一与时俱进的企业理念拥有了更丰富的内涵，从而使企业能在未来环境的变化中处于不断的良性适应状态。因此杉杉集团给我们的启示不仅仅在于围绕特许经营而进行市场营销体制改革的本身，而在于支撑这一巨大工程的企业家作用与企业文化的力量等。
（三）特许经营的可持续发展与名牌工程
企业市场营销体制改革的核心要求是解决产品的“让渡”或“惊险一跳”问题。解决这一问题的方式有自筑渠道、委托代理、批发经销等，而特许经营无疑是最适合杉杉特点的分销方式。在目前中国市场不够发达与规范的情况下进行企业市场营销管理体制的改革是艰难的，然而比这更艰难的则是能否使这一改革成果—特许经营得以良好并可持续地发展。为此，如何针对特许经营中可能或已经出现的问题进行以防范为主要内容的品牌塑造，就成了企业实行战略制胜的重中之重。
1.特许“双赢”及其规则的严格执行。近几年，特许经营在我国取得了长足的发展，并渗透到了诸多行业。但是由于：(1)我国企业缺乏特许经营业态管理操作经验，且不愿意聘请专业顾问公司进行培训、策划的操作指导；(2)我国缺乏对加盟商后续服务、加盟金收取的行业标准、信息披露的深度、广度等进行规范的特让经营法律及其问题的明确处理制度：(3)从事特许经营的企业往往把从事特许经营看作是摆脱经营困境的对策，而对从长计议的品牌文化建设等缺乏应有的自律，所以，特许经营企业不同程度地存在着转嫁经营风险的思想与做法，使企业对加盟商的“双赢承诺”和共同体服务支持受到损害。一些在市场竞争中富裕起来并有能力进行加盟的“英雄人物”，往往受经验、素养与环境所限而很难理解特许加盟的真谛，表现在具体行动中则是暴富心理甚浓、短期做法盛行—不重视潜在市场的开发、培育与品牌形象的管理。对此，我们必须从特许经营将作为本世纪主导商业模式的高度来看待这一变革，并通过出台并完善特许经营管理法、以及组建并完善特许经营协会的做法来推动这一工作的开展。而对于一个站在时代前列、富有强烈使命感、责任感的优秀企业则更应强调自律。
2.提升加盟商队伍的素质。由于特许经营将特许经营主与加盟商拴在了一起，正可谓有福同享，有难同当。因此加盟商经营不好或信誉不佳，都会直接影响到特许经营主的实际利益。在选择加盟商时，企业应该进行适当的调查和考证。服装加盟商具有一定的资金实力是必须的，但仅仅于此是不够的，还必须具有良好的商业信誉与经营素质。目前我国许多经营企业在征寻加盟商时存在着重资信不重经营素质的情况，对由此产生的经营风险估计不足。当然，为使一项改革快速进行并带有规范性地推进，也不必过于苛求加盟商的素质，但对此必须有一个清醒的认识，并通过强有力的培训、考核、奖惩来得以提升。杉杉集团充分认识到了这一点，并在“提升加盟商观念、提升加盟团队素质与提升加盟组织效能”等方面进行了不懈的努力，从而有效地发挥了杉杉企业文化对广大加盟商的“裹协”作用，大大提高广大加盟商对杉杉的认同感、归属感与责任感。
（四）需要不断完善的操作法则
特许经营有一个最根本的原则就是规范，这种规范在店面的装修和书面的管理制度上比较容易达到，但其实质则主要依靠员工的表现看他在执行特许经营制度的过程中给消费者留下的最终印象是否规范、一致。在这一问题上，一方面由于加盟商自身进行了一定的投资，有一定的自主性，加上加盟商分散在各个不同的地区，管理十分困难。另一方面加盟商由于自身的素质以及管理水平等方面的原因，也难以确保加盟店员工的表现达到预期的效果。
特许经营主基于市场竞争而制订的某些销售政策，加盟商为了自身利益可能不予执行。比如特许经营主为树立企业形象，在品牌周年庆典时将一些市场上比较好销的款式进行优惠酬宾，以加深与消费者之间的感情。而加盟商可能因为这些款式即使按原价也完全可以销售，而置公司政策于不顾。在管理上难以确保各加盟店保持一致的同时，销售的货品有时也难以保证一致。
一般意义上的特许经营主要依靠成本低而取胜，而服装加盟商只经营一个企业品牌的商品，其取胜的关键在于服装及其服务自身，而非一般意义上的价格低廉。因而一旦特许经营主的某些服装款式不符合加盟商的意愿，加盟商就有可能私下经营其他品牌。同时加盟商为了扩大现有店面的销售业绩，也可能在同一个店内经营其他企业的产品，从而损害了特许经营主的品牌形象。
此外，产业公司多头向主加盟商供货、在一个地方有多家杉杉加盟商或专卖店、不同批次的加盟公司品牌授权范围不统一，以及怎样才能更好地发挥主加盟商对特许经营决策的智囊参谋作用等方面还有一些不足，应该从特许经营可持续发展、品牌文化有效塑造等高度来看待、来解决。
这些问题要我们认真思考和逐步解决的。