国内零售企业发展问题研究，本文主要内容关键词为：零售企业论文,国内论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］F715 ［文献标识码］A ［文章编号］1003－5281（2002）05－0085－03
一、准确市场定位，选择合适的经营模式
零售企业直接为消费者服务，经营成败首先取决于对消费需求的研究。市场细分是零售企业研究消费需求的重要方法，是按照消费需求的不同特征，把整个市场细分为若干不同的子市场，以发现未满足或未充分满足的需求。在市场细分后企业根据本身条件和外在因素选择合适的目标市场，即企业营销活动的对象。仔细分析细分市场的优势与劣势，正确地确定目标市场之后，就要进行市场定位，即根据目标市场中顾客需要的特点，使本企业在目标市场上占据一定的位置。定位的准确程度对经营成败的影响至关重要。一般来说，零售企业在目标市场上并非处于独占地位，尚有其它竞争企业在市场上从事营销活动。确定市场定位，要求本企业经营商品和经营方式在目标市场上具有一定的特色与风格，以区别于其它企业。因此必须明确三个问题：一是明确顾客需求状况；二是明确竞争企业在市场上已占据的位置；三是明确本企业须具备何种特点才能在该市场占据一定的位置。
企业在明确了市场定位之后，还要选择合适的经营模式相配合。在这方面以1997年中国一南一北两家合资零售企业为例。北是北京的“中贸联万客隆”，在定位及业态选择上避开中国已超规模容量的大型百货店，选择了现代零售业的主力业态超级市场，并且在超级市场这一业态的细分中，又避开了传统食品超市和标准型食品超市的模式，直接导入大型综合超市和仓储式超市以抢占中国零售业的制高点。南是广东番禺的“利联仓行”，它自称为世界上独一无二的最具吸引力的零售模式，简要概括，就是“货仓式现购自运”模式，或者说是前店后仓，现金交易的模式。这个模式不同于沃尔玛、家乐福或是麦德龙与万客隆之处，在于它把以往商品批发集散中心的功能综合化、仓库化和标准化。其精华在于与众多名厂直接交易，它提出了一个概念“批发世界（中国）名牌”，使它不同于目前国内现存的所有流通方式。所以，它不仅是一个批发中心，也不仅是跨国公司营销的一部分，它是跨国公司的一种最新运作模式。它的业务是提供一个流通枢纽，让中小批发商直接与国内外名牌厂家见面、交易，然后像滚雪球一样，网络式地传播商品、服务、品牌和名声，多渠道、多层面的大流通目的达到了，滚滚的利润自然也随之而来，既降低了厂家购销售成本，又可达到产品真、品种多、货源保证、价格合理以及售后服务到位的目的，是一个高效、直接、可靠的流通方式。
我们必须注意到无论是过去、现在或将来，零售业态都不会也不可能是某一种业态独占的单一市场格局。消费需求多样性、层次性、动态变化性和可诱导性等特点，决定了现代零售业态必然朝着业态多样化、多层次性、相互交融的竞争格局发展。只要能够不断适应并满足目标市场顾客需求变化的业态，就必然有持久的生命力。
二、布局实现资源优化配置
零售商业企业的选址决策是一项复杂的系统工程，它要受到人口、经济、政治、法律等诸多因素的影响，因此必须深精细琢，缜密考虑。零售商业企业的营业地点一旦选定，在短时期内通常不易再作变动，而合理的场址设置，则能使产品的供给和需求在空间上相互匹配，达到供需平衡，从而起到有利于增强零售商业企业的竞争力。
我国的零售业网点布局一直问题较多。以内蒙古全区为例，在城市零售网点布局上，只建设少数市级商业中心，中心繁华地段没有得到必要的拓展延伸，整个城市零售网点设置缺乏层次结构，既没有配套齐全、服务功能较完备、商品配置较丰富的社区商业服务中心，更谈不上建立深入居民小区、为居民提供各种商业服务的小区商业群体。在农村牧区零售业网点布局上，主要集中在旗县所在地，且经营商品的范围、价格、结构也不尽合理。而研究国外诸如沃尔玛、麦德龙、家乐福等零售巨人的店铺布点状况，发现他们有些店铺居然设在不到5000人的小镇。即使在中国，它也没有选择竞争激烈的北京、上海和郑州，而首选在深圳、东莞、昆明开店。实际正是这种“在无人知晓之前便捷足先登小镇市场”的战略为发展初期的沃尔马获得了极大的扩展机会，也探索出了跨地区经营的经验。因此我国零售商业企业在战略选择上必须加强零售商业网点的设计与管理，在规划和兴建过程中要有全局观念，通盘考虑，使商业网点布局具有科学的层次性，不仅做到“大、中、小”、“点、面、线”有机结合，还要与城市规模、城市结构、交通状况、风景名胜等相协调，符合整体规划要求，从而改变过去布局紊乱，功能雷同，重复建设，脱离消费需求的状况。
三、调整企业结构，实现规模效益
零售企业的规模效益，来自于扩大经营规模。在流通产业国际化趋势的背景下，国内市场的竞争环境必将日趋激烈，国内零售企业要在激烈的市场竞争中提高自身的市场竞争力，必须走规模化、集团化的发展道路。调整企业结构，用资产经营等方式组建跨行业、跨地区和具有不同所有制成分的大型连锁集团，已是我国零售业与国际零售连锁集团竞争的迫切需要。
1.通过资产重组建立大企业集团。发达国家的发展史已经证明，实施大企业集团战略是当今各国经济发展的方向，是企业增强市场竞争力的重要手段。进入1990年代后，这种趋势日益明显。资产重组，即通过企业之间的产权置换或股权重组，实现社会资源的优化管理和配置。我国零售企业从商品经营向资本经营转变，有益于形成具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制的大型商业集团，有助于零售业发展从偏重外延数量扩张转向以提高经济效益为中心的集约型增长方式。企业规模的扩大，能够取得规模经济效益，降低经营成本，提高竞争能力。具体方式如下：（1）通过兼并、收购、战略联盟等方式， 以资本为纽带组建商业企业集团。例如1997年，同处全国商业百强之列的西单商业集团和友谊商业集团联合组建为北京西单友谊商业集团，合并前西单集团资产总额11.4亿多元，其核心企业西单商场是上市公司，在融资方面具有优势，友谊集团是老字号的涉外商店，总资产近3.55亿元，两家合并后的总资产达15亿元，年销售额可达26亿元，并拥有商品进出口权。对西单商场而言，其控股股东变为西单友谊集团，股东实力的壮大，为今后的发展拓宽了空间；友谊商场则可作为总集团的股东“借壳上市”，为其闲置资产的开发找到资金保障。合并后，二者优势互补，相得益彰，集团超越了原有经营观念，开展多种形式的资本运作，从传统业态向现代业态转变，实现了新的突破，这是典型强强联手成功的例子。在强弱联合方面，也有成功的例子。如天津大亨时装公司，因善于经营管理，发展迅速，于1997年顺利兼并了有70年历史的老字号川鲁饭店和龙门大厦，使这两家困难企业甩掉了包袱。除此以外，还吸引了天津糖酒食品公司等企业，建立起跨行业、跨部门、跨所有制的亨丰集团公司，资本总额增至6亿元，年收入达到4亿多元。（2）建立现代企业制度，实行公司制改造。零售企业采取公司化的组织形式，可以促进国有资产保值、增值，提高企业经济效益。据对114家实行现代企业制度试点零售企业的调查，到1996年底，这些试点企业共有资产474.2亿元，平均每个企业拥有4.2亿元，同比增长25.1％；商品销售额576.8亿元，同比增长9.6％；实现利润总额18.3亿元，同比增长7.7％，显示了以公司制为标志的现代企业制度的优越性。另一方面，零售企业实行公司制有利于缓解企业资金不足的矛盾，降低筹资成本。我国零售行业自有资金严重缺乏，企业负债率过高。从世界主要工业化国家企业的资本结构看，企业资产负债合理范围一般应在45％－60％，而我国零售企业的资产负债率大部分在70％以上。实行公司制后，企业可以吸收社会闲散资本，为企业发展提供充足的资金，而且，公司制中股本金属于权益资金，筹资成本低，没有还本付息的压力，能够给企业提供一个宽松的经营空间。
2.大力发展连锁经营，寻求规模优势。连锁经营模式的竞争优势非常明显。其实早在1999年底，国内贸易局营销改革司的官员在预测中国零售业发展时就说：下个世纪是连锁的世纪。目前这句话已经开始应验了。在我国的零售商业企业中，绝大多数是中小企业，大型企业所占比例不到15％。中小企业如何在不需要大量投入的条件下提高自身的竞争力？发达国家的实践证明，行之有效的方法就是进行连锁经营，寻求规模优势，这是扩大我国零售企业规模，改变其散、小、弱状况的有效方法。可以预见，在政府的大力支持下，连锁经营将成为我国零售业的发展方向，连锁店、以连锁为特征的集团公司也将逐步成为我国流通企业主要的组织形式。中国连锁业实现规模化经营，应从以下几方面努力：（1）根据具体条件，科学选择零售业态和业种，精心策划运作方式。 （2）要重视并加快配送中心的建设。（3）在规范化的基础上，继续扩大规模。（4）发展特许连锁经营，培育名牌连锁企业。（5）加快连锁企业制度创新步伐，推进多种所有制连锁企业的发展，形成适应市场经济体制的企业运行机制。（6）要重点发展连锁经营的便民店， 注意在居民小区、高等院校内发展连锁店，满足人民群众消费需求。（7 ）政府适当扶持，必要时给予政策倾斜，鼓励其迅速发展。
3.一业为主、多业并举，构造集团化经营模式。一业为主、多业发展的集团化、多元化经营模式是大型商业企业持续滚动发展的重要保障和必然趋势。“武商”在这方面走出了自己的特色之路，“武商”的发展目标，是要成为“多功能、综合型、国际化、高效益”的企业集团。早在1986年刚刚开始进行股份制改造的时候，“武商”已经在探索集团化的思路，当时注册的企业名称叫做“武汉商场股份有限公司（集团）”。但那时，“武商”人对集团的理解仅仅是资本的联合。随着我国改革的深化，社会主义市场经济秩序的逐步建立和不断完善，现代企业制度的确立，“武商”人认识到，国有大中型零售企业发展的趋势，一是要有规模，二是要多业发展，三是要开发连锁。从1992年以来，“武商”先后提出了“三个坚持”的发展思路。所谓“三个坚持”，即坚持一业为主、多业发展，坚持创造效益靠规模、占领市场靠连锁，坚持发展商业规模与开发房地产业相结合。几年来，“武商”开拓出了“商品经营、资产经营、资本经营”的经营格局。目前，“武商”已经初步构造为由多个经营实体组合成的多元化企业集团的模式。
四、迎接外来挑战，加快国际化进程
“入世”后我国在商业领域的基本原则是在5年内除了盐、 烟等特殊商品外，其他商品批发零售的限制都将取消，在批发零售行业允许建立各种形式的企业，如中外合资、外商控股企业，外商企业可以建立自己的分销渠道。这表明加入世贸组织后会有更多的世界著名零售集团以合资或独资的形式进入中国，由于他们拥有较强的竞争实力，必将对中国零售业形成较大冲击。如何迎接挑战，提高我国大中型零售企业的竞争力，是摆在每一个国内零售企业面前的问题。国际零售集团并非不可战胜，综合分析其存在的四大局限性，可成为与之竞争的突破口。
一是环境局限。许多外国零售集团已表示因对中国市场缺乏了解，营销手段变得无效。如上海华联超市经营上海人喜欢的土特产品，而家乐福就难以做到。
二是规模局限。目前，国际零售集团大多售卖的是中国产品，规模效益也没有体现出来，难以用国际零售集团的优势迫使所有中国厂商压低价格，事实上，国际零售集团除个别以外，其价格并不低于中国的仓储商店，这是规模效益没有充分发挥的结果。
三是生态局限。国际零售集团以一种或两种业态进入中国市场，但每种业态都有很大的局限性，都无法垄断所有市场，诸如家华百货商店难以满足人们日常之需，超级市场又大得使人们零星购买感到不便，仓储商店需让顾客搬拿等。这一切都为中国零售业的生存与发展提供了广阔的空间。
四是合作局限。无论是合资，还是合作，进入中国的国际零售集团都是困难重重。由于东西方文化的撞击，对市场认识的差异，会弱化他们的竞争力。
总之，我国零售商业企业，目前存在问题还很多，同时也承受着巨大的压力。要打破现状，必须进行一次系统的、大规模的战略转变。从自身出发，借鉴发达国家的经验，勇于创新，制订适合自己的整体发展规划，优化零售业市场环境，深化零售业经营管理体制改革，打破行业、部门、区域的封闭状态，建立统一的零售市场，按市场经济的要求，组建一批规模大实力强，具有一定国际竞争力的企业集团。充分利用集团整体的进货渠道和各具特色的营销手段，取得规模经济优势，以增强我国零售企业与外资企业竞争的实力。