名企留人：各施绝招殊途同归，本文主要内容关键词为：殊途同归论文,绝招论文,名企论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当今各行各业间的竞争日趋激烈，社会的发展、时代的进步，都迫使企业拿出可持续发展的战略规划。欲成为百年老店，也必须将可持续发展作为企业的战略规划。而将这一战略构想成为可能的，就是人才的合理配置和利用。
“企”，离开“人”就是“止”。这个拆字说明已一语道破了企业长续发展的经营管理最本质的内容。
正因为如此，在竞争激烈、人员流动和流失日趋严重的当代商业环境中，每家企业都想知道，自己怎样才能吸引优秀员工、有效地留住人才、保持有效的竞争力？
按管理大师赫茨伯格在他的经典文章《再想一次：你如何激励员工》所说，每一个人都会在工作中寻求满足自己特定的基本需要，但不光是金钱，各种需求中，金钱不过排老六。
显然，留住人才是一门管理学问。留住人才已经成为企业面临的重要课题。在这方面国内一些知名企业已进行了一些有益探索，希望他们的成功实践能给其他企业有所启迪。
地奥：为人才营造良好的环境
“人才，永远是地奥的第一需求。地奥能取得今天的辉煌，靠的是人才，是人才的群体高速倍增效应！”这是成都地奥集团董事长、总裁李伯刚10多年来的坚定认知。他告诉记者，地奥在过去19年间之所以能抢占住科技制高点和赢得市场，最重要的秘密武器就是学会了怎样去吸引人才和如何留住使用好人才，因为地奥所发生的一切产业奇迹都是靠人才创造的。
19年来，稳步走向更大成功和辉煌的地奥不断开辟两条战线：一条是公开的战线，开拓产品市场；一条是相对隐蔽的人才战线，即建立与市场竞争相适应的现代人才激励机制，不断地从海内外各方吸纳各种类型的复合型人才。
为了吸纳更多人才抢占科技制高点，地奥首先为人才营造了良好的平台和环境：投资12亿元建设的面积达2.5万平方米的科研大楼拔地而起。投资数千万元，先后建成天然药物、合成药物、微生物药物、基因工程药物、药物制剂、药理毒理等国内一流的研究室以及国家天然药物工程技术研究、药物筛选、分析测试等三个国内一流的中心和一个企业博士后科研工作站，每年投入科研经费6000万-8000万元。投资4000万元从国外购进核磁共振仪、液质联用仪、多通道半自备高效液相色谱仪、八导生理记录仪等世界一流的科研设备。
巧媳妇难做无米之炊。科研人员进行科技创新，最发愁的是科研经费，有的科研院所、高校的科研人员，为争取科技创新经费，一年的一半时间花在争取科技创新经费上。然而，在地奥新药研究一旦立项，科研经费将得到充分保证，科研人员将无须为经费发愁。地奥每年投入科技创新经费8000万元左右。为加盟地奥的科技人员，提供充分的资金保证和发展舞台；只要科研需要，再昂贵的设备也购买。1998年，到地奥来参观的留法博士高小平正是看中这一点才心甘情愿地留下了。
李伯刚说：“建立现代企业的运行机制，首要的是人事和分配领域的优良机制。”记者前往该公司了解到，地奥在起步后就破除了我国多年形成的传统观念和吃“大锅饭”的弊端。在19年的运行中完善了一套竞争、开放的人才管理机制，全面推行聘任制，通过考试、考核，择优聘任。对每一个来到的人才，基本原则是需要什么条件就提供什么条件，对人才给“位子”，压“担子”，为人才搭建适合他的舞台，让其才能尽可能创造发挥。在分配上，效益和分配紧密挂钩，效益高就多分配，效益低就少分配，无效益则不分配。他们把员工的劳动分为创造性劳动、复杂性劳动和简单劳动，并用定性、定量的方法考核，工资待遇随业绩多少而上下变动。这样，激励和调动了员工多创效益的积极性。
如今，在地奥，一个研究室主任年薪最高可以拿到20多万元，科技人员也可在产品投入市场后，从其利润中提取3%-5%的奖励金。
“聚财先聚人，聚人先聚心。”在地奥，不仅科研人员无须为经费发愁，就是科技人员子女上小学，一次性补贴5000元，读初中和高中均补贴1万元，读大学补贴2.5万元。
香港理工大学博士后王学超的爱人在四川南充市工作，为了让他全身心投入合成药物的创新研究工作，李伯刚亲自跑他爱人调入成都工作的事宜，使王学超将全部精力放在心脑血管、肝炎、糖尿病等领域的20多个新药研究中，先后申请发明专利10余项，部分产品还申请了国际专利。
美好的事业环境和人性化的激励制度，使人才的聚合如同在地奥引爆一枚原子弹，产生了巨大的冲击波，在中国高科技产业行列里，形成了南有“三九”，北有“方正”，西南有“地奥”的三足鼎立之格局。
双星：营造和谐大家庭氛围
长期以来，中外企业过多地看重中国的廉价劳动力优势，将企业员工视为打工者和有生命的机器，忽略了对员工技术上的培养和生活上的关心，导致当前全国经济发达地区一线技工空前“奇缺”。
然而，拥有6万员工的双星集团，走进市场三十年就一直把员工当作企业财富的第一创造者，让员工真正做主人，使双星在目前企业普遍表现出招工难的形势下人心归向，形成了可喜的聚合效应，促进了企业生产、经营、技术等方面的协调发展，成为企业立于市场不败之地的基础和动力。
双星集团总裁汪海认为，得人心者才能得天下，企业真正做到为员工着想，才能得到那些具备丰富知识、能力和积极性的员工，由他们来促成企业发展、持续改进和经营成功。因此，汪海宣布：“在双星，没有‘打工仔’和‘打工妹’，更没有新职工和元老之说，所有的人都是‘双星人’，都是平等的，都是双星的‘驻外大使’和‘形象代言人’，大家的一言一行、一举一动代表的是名牌标准和双星形象”。
早在20多年前，汪海就提出“人是兴厂之本，管理以人为主”等以人为本的管理理念，将人力资源管理上升到企业核心管理之一，将人事、后勤管理工作摆到与生产、质量同等重要的位置。并在青岛企业中第一个推出元宵节、中秋节、职工生日三个“特别假”，等等。汪海说，在企业人力、物力、财力、信息四大资源中，人力资源是第一资源，只有不断做好亲情化管理，抓好人事、后勤工作，做到工作生活中都能让员工感到舒心，才能使企业人力资源得到保证，使企业永续发展。
把企业办成员工的“家”，是双星自始至终的努力方向。现在夫妻、全家投奔双星的家庭已经不在少数，双星各单位涌现出了众多“家庭工”、“夫妻工”、“姊妹工”、“兄弟工”；双星也从住宿照顾安排、学习培训、工作生活等各方面格外关心和重视他们，使经营管理中更多地融合了人的亲情成分，更大地发挥了人的潜能，并达到了“双星发展、家族兴旺、个人发财”的目的。
为调动员工参与企业管理的积极性，真正使每一名员工都成为参与企业管理的主体，2004年底开始，双星将邓小平同志提出的农村土地承包责任制做法“移植”到企业管理中，创造性地推行了市场化承包的管理办法，把岗位变成每个人的“责任田”，“冒”出众多“小老板”，使该集团各单位发生了一场新的管理革命，从体制和机制上为员工做主人提供了条件，通过合理的制度，使员工“当家作主”真正变成了现实。
为了让“作主”的员工更好地“当家”，双星每年还举办培养复合型管理骨干培训班，不断加大技术工人的培养力度，不但有效缓解了技能人才紧缺的不利局面，而且在培训中发现了人才，培养了一批忠于企业、热爱企业的“忠臣良将”。
记者在双星集团总部大楼三楼看到一个长达六七米的巨型鱼缸，不同颜色、不同种类的鱼儿在鱼缸内或翩翩畅游，或甩尾跃起。双星为何放置如此大的鱼缸？汪海总裁告诉记者，这样做，一是给大楼上平添一分生机，二是体现双星的“快乐鱼”工作法。
企业如水，员工如鱼，员工和企业鱼水相依。为了让水中鱼活得快乐，双星集团创造了三种养鱼技巧：为员工创造良好工作环境，让“鱼身”跃起来；为员工创造发展提高的机会，让“鱼头”抬起来；给员工提供参与机会，让“鱼尾”甩起来。放水“养鱼”，营造了和谐大家庭氛围，激发了员工热情，又大大增强了双星的凝聚力和向心力，有力地推动了双星大发展。
滇虹：为人才设置薪酬“特区”
“我们喜欢滇虹公司。”3年前几名滇虹学院“Apollo计划”工程培训学员的一句话令记者仍记忆犹新。学员告诉记者，经过培训，他们更加喜欢滇虹了，愿意在这儿干一辈子。这意味着他们对滇虹药业集团的追求和目标的认同。
为了吸引和发挥人才的作用成就滇虹药业的健康事业，在人才上的投入，滇虹从来不惜血本，从来不认为在人才上的投入是一种消耗，而是将之当作一个具有良好投资回报效应的投资活动。这一点，从滇虹的员工激励制度和各种培训学习安排中可以看出。滇虹药业的决策者，把人力资源当作一种特殊的资本来经营，通过独特的资本化经营手段实现人才资本的保值、增值。因此，始终注重将企业员工的自身价值和社会价值统一起来，让个人的职业生涯与集团的发展统一起来，通过营造学习型企业的环境，为员工创造更多更好的学习机会，竭力满足他们对生命的高层次需求。
滇虹的目的星通过企业事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。为了实现做中国制药前25强的战略目标，“滇虹学院”于2004年成立，培养营销、管理、技术人才，准备实现制药市场的“阿波罗登月计划”，首期招收的60名应届大学生，现在大部分已经晋升为片区经理。滇虹药业总经理郭振宇这位目前国内惟一的海归美国终身教授亲任滇虹学院院长，并尽量多抽时间授课。
滇虹的员工激励政策具有相当的诱惑力，滇虹对那些在岗位上作出特殊贡献的员工给予了高额的物质奖励和精神奖励。郭振宇告诉“Apollo计划”工程培训学员，滇虹为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位滇虹员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，他希望在2008年滇虹的中层管理者都有房有车。
14年来，滇虹在注重企业良性发展的同时，十分注重通过创造良好环境来吸引人才，并千方百计留住人才。对于聘用的非股东科技人员，滇虹在股金中留出一定比例，鼓励年轻科技人才、管理人才为企业发展多作贡献，在未来吸收成为企业的股东。对于科技人员与企业合作所取得的科技成果，滇虹最大限度地保证成果所有者的利益。企业招聘的人员，凡胜任其岗位者，工资待遇都高于原合同的规定，对于优秀人才，不论资历、不论工作年限，只要做出贡献，或能解决技术难题者，都提职晋级；对已投入市场的产品发明人或成果所有者，随着市场销售额的增加，提成将逐年增加，使其收益更加丰厚。
记者在采访中了解到，滇虹薪酬有岗位工资和工资特区两个体系，“特区”没有工资的限制，完全按市场经济、人才能力提供待遇，这可以保证滇虹吸引和留住最优秀的人才。正是这些好的机制和政策，吸引了大批专家与滇虹进行合作，每年实现成果转让二三十项。
“滇虹事业是员工共创的结果，滇虹的成就也是员工共享。”郭振字介绍，滇虹药业的“双关爱”是：企业为员工挡风遮雨，员工为企业添砖加瓦。“我们相信，没有员工的努力，就没有老板的成功；没有老板的成功，也没有员工的成功。”他表示，企业的成功=老板的成功+员工的成功。他要员工调整心态，到了滇虹工作一定要将“打工”的思想彻底抛弃。他给员工说：“我是船长，你是船员，大家同舟共济。”
郭振宇告诉记者，让员工在“以人为本”的环境中认同企业文化，进而“以企为家”；这样，每一个员工自觉地将企业的利益视为自己的利益，将个人追求融入到企业的长远发展之中，企业就能从弱到强，从小到大。