团队创造力如何促进组织绩效？基于组织创新的中介效应检验_管理创新论文

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      随着市场竞争的日益激烈以及新技术不断涌现，无论是高科技企业快速发展抑或是传统企业转型突破，都需要不断将资源投入到各类技术与管理的创新之中，而技术与管理创新都离不开组织成员的新颖性想法和创意。由于组织内以团队化方式展开的创造行为日渐普及，团队创造力作为产生新颖性和有用性想法的重要能力，对组织应对竞争及提升绩效起着关键性决定作用。因此，如何激发和提升团队创造力促进企业持续发展，成为近年来备受学者和企业实践者关注的重要议题(Chen，2006；Woodman等，1993)。

      不过，从现有研究来看，关于团队创造力的直接成果——新颖的或有用的想法能否直接给企业带来绩效，也即团队创造力与绩效的确切关系，学界还存有诸多争议。一些学者如Scott(1995)、Tierney & Farmer(2002)强调团队创造力对绩效的积极作用，而James等(1999)却认为团队创造力也可能会产生负面影响。此外，还有部分学者如Cohen & Bailey(1997)则持中立观点。更有少数学者如Levitt(2002)对团队创造力对绩效重要性提出质疑，认为团队创造力的直接成果即新颖的或有用的想法本身并不能直接给企业带来绩效，其指出，除非将新想法加以应用，否则新想法便毫无用处。这些争议为揭开团队创造力对组织绩效的作用机理提供了研究契机。本文认为，上述争议主要在于团队创造力与组织绩效之间是否存在过程变量的影响。从企业实践情况看，仅仅依赖团队创造力直接改善绩效是不符合实际的。无论新的想法多么新颖和有用，也必须经过组织在技术和管理上的过滤、精炼以及细致应用和商业化等一系列过程之后，才能影响组织及其绩效，而这些企业将各种新颖想法付诸实践的手段或过程就是“组织创新”(Amabile，1996)。因此，团队创造力是组织活动中创意的输入，而组织创新则是组织的运作和管理，是将创造力输入转化为组织输出即组织绩效的途径或通道。换言之，团队创造力依靠创意和灵感，是生产创意的过程，而组织创新则是运作创意，即将涉及的创意进行集体知识的管理并推行商业化的活动。同时，已有实证表明，组织创新能够提高组织运营管理效率(Hult等，2004)，对组织绩效具有重要的促进作用。

      因此，本文与Levitt(2002)的观点较为一致，认为团队创造力不能直接影响绩效，但本文并不认为团队创造力毫无作用。在具体过程变量上，本文更强调组织创新，也就是通过引入组织创新才能有效实现团队创造力影响组织绩效。就已有文献看，仅有部分研究尝试考察了团队创造力、组织创新和组织绩效两两间的关系，还很少有学者将三者的关系作为一个整体进行研究，对如何将团队创造力转化为创新行为并产生组织绩效的研究还处于初步的探索与尝试阶段，缺乏系统研究和实证分析。基于以上分析，本文将组织创新作为中介变量引入到团队创造力对组织绩效影响机制的研究中，探讨团队创造力、组织创新和组织绩效的内在联系，在一定程度上厘清团队创造力到组织绩效的复杂作用机理，有助于改善企业在运用创造力实践方面的难题，为促进企业的创新实践提供指导。

      二、理论基础与研究假设

      1.团队创造力与组织绩效的关系

      关于团队创造力，多数学者认为，就是组织内团队产生的新颖且有价值想法或方案的能力。Bennis & Biedeman(1997)曾指出，组织中的所有问题已经不可能再仅仅依靠个体就能得到解决。没有任何个人拥有所有的创造灵感和创意资源，因此，企业实践中，越来越多的工作需要通过团队来展开，团队创造力成为提高组织绩效及产出的关键因素。然而，目前关于团队创造力与组织绩效的关系研究较为零散，相关的实证研究匮乏，导致对团队创造力与组织绩效间的关系存在诸多争议。部分学者认为，二者之间存在一定的正向影响关系(Scott，1995；Tierney & Farmer，2002)。Cooper(1979)认为，新颖有用的想法是企业生产新产品/服务的基础支持，用以满足环境和市场的不同需求，进而提高组织绩效；Hunt & Morgan(1995)则从组织整体视角进行了研究，认为新颖有用的想法可以升华为组织智力，通过组织特有的方式满足不断变化的市场需求，促使组织获得持续的竞争优势。但也有学者如James(1999)认为，创造力会产生很强的极端性，强调创造力背离现存惯例太远的想法反而会对组织能力及资源造成破坏，这会在一定程度上降低组织绩效。此外，还有部分学者如Cohen & Bailey(1997)持中立观点，认为无法确认两者之间的直接关系。

      在现有企业的运营过程中，新产品和新技术的开发是组织发展的动力。拥有较高创造力水平团队的企业，能够根据外界环境的变化和需求，及时针对产品/服务的调整需求提出新颖有用的想法或具体的创造性解决方案，而组织绩效的提升就依赖于这些想法或方案的成功实施。团队创造力的有效发挥能促使新产品/服务/流程的产生(Cooper，1979)，满足市场新需求的同时，以新的方式、方法提升组织经营效率或降低运营成本等，不论从短期还是长期，促使组织快速发展并收获高的绩效。尽管也有学者提出，团队创造力产生的新想法或方案具有一定的风险性(Amabile等，1996)，但团队创造力产生的新颖有用的想法和方案对企业生存发展的重要性是毋庸置疑的。因此，本文提出以下假设：

      

：团队创造力与组织绩效呈显著正相关关系。

      

：团队创造力与短期绩效呈显著正相关关系。

      

：团队创造力与长期绩效呈显著正相关关系。

      2.团队创造力与组织创新的关系

      有关组织创新的界定，最早可追溯至熊彼特的创新理论，他将创新界定为把一种新的生产要素的“新组合”。熊彼特的创新理论主要关注于组织技术方面的创新，忽视了组织内部其他机制的创新。但以后学者的研究逐渐深化，认识到组织创新需要进行多元化综合(Damanpour，1991)，既包括“技术创新”——对产品、服务及技术进行更新，也包含“管理创新”——对制度流程及管理方式的完善。目前将团队创造力与组织创新联合起来的研究还为数不多。有部分学者如Gilson & Shalley(2004)认为，团队创造力与组织创新间的关系是权变的；多数学者都认为二者之间是正向影响的(Ford & Gioia，2000)。团队创造力是团队提出的新颖想法，而创新则是这些新想法在实践中的运用及操作化(Scott & Bruce，1994；West，2002)。也就是说，可以在一定程度上将团队创造力视为创新的起点，而组织创新则是团队创造力在组织中成功应用的过程和结果。

      团队创造力的有效发挥要求组织采用合作共享的形式分配和使用资源，注重对员工的激励，挖掘组织人力资源的潜力，这需要组织改变传统的管理方法或是领导方式，新的管理方式又需要相应的管理制度及组织规划相匹配，例如信息反馈(Zhou & George，2001)、文化和氛围(Edmondson，2003)等。因此，团队创造力的新想法能够对组织管理创新起到积极的促进作用。在企业创新实践中，团队创造力对技术创新的影响较大。团队创造力不断地提出新想法，需要通过新的技术来设计新产品/服务/流程，将想法变成产品/服务，满足市场需求。组织中较高的团队创造力可以促进组织技术的持续更新，提高组织技术创新的频率。因此，本文提出以下假设：

      

：团队创造力与组织创新呈显著正相关关系。

      

：团队创造力与管理创新呈显著正相关关系。

      

：团队创造力与技术创新呈显著正相关关系。

      3.组织创新与组织绩效的关系

      目前学术界对组织创新与组织绩效之间的影响机制和作用路径尚未形成一致的见解。就组织创新与组织绩效关系的一致性来看，尽管有学者认为二者间的关系是不确定的(Lyon & Ferrier，2002)，但多数学者都认为，组织创新对组织绩效具有积极的正向作用。Hult等(2004)提出，在复杂多变的环境下，组织创新不仅能够使组织具有较强的应变性和灵活性，而且还有助于组织绩效的提升。

      组织创新对组织绩效的影响主要体现在管理创新和技术创新两个方面。管理创新不仅能够通过更新内部协作流程、控制研发费用、有效管理人力资源来改善组织资源配置的合理性和内部管理效率，降低协调成本，提高组织经营的灵活性和效率，提升短期绩效，而且能够通过经营思路、组织结构以及管理方式等的创新，影响组织的长期生存和发展(芮明杰，1998)，从而对组织长期绩效亦产生重要影响。技术创新对组织绩效的正向作用也已得到多数学者的认同(Damanpour & Evan，1984；谢洪明等，2006)。一方面，技术创新是组织获取长期利润的来源，也是组织持续成长的关键点，因而，能从长远上改善组织绩效；另一方面，市场需求是推动企业技术创新的一大助力，企业通过把握市场需求来进行研发活动，旨在改进或生产满足市场需求的产品或服务，并通过商业化运转，满足市场需求的同时，保持或扩大市场占有率，进而在短期内提升组织绩效。

      也有学者认为，管理创新与技术创新并不是独立作用，而是相辅相成的。Damanpour(1984)等的研究发现，在管理及技术方面进行创新的组织，其经营绩效确实高于未采取创新行为者。不过，如果组织要有效利用技术创新，往往需要一种新的管理方式或机制去评估和控制其绩效(Damanpour，1991)，促使企业进行管理创新。管理创新依附的新管理思想或制度，可以在一定程度上影响企业对创新的态度，营造一个全员支持创新的氛围，也对技术创新有极大的促进作用。因此，当管理创新与技术创新能够彼此促进、有效融合时，组织绩效将得到极大提升。因此，本文提出以下假设：

      

：组织创新与组织绩效呈显著正相关关系。

      

：管理创新与短期绩效呈显著正相关关系。

      

：管理创新与长期绩效呈显著正相关关系。

      

：技术创新与短期绩效呈显著正相关关系。

      

：技术创新与长期绩效呈显著正相关关系。

      

：技术创新和管理创新的交互与组织绩效呈显著正相关关系。

      4.组织创新的中介作用

      如前所述，团队创造力对组织绩效的影响存在着不一致的结论，团队创造力转化为组织实际收益并非一个简单的直接转化过程，需要借助某种中介机制的作用。团队创造力所产生的想法是新颖的、无据可循的，它的思维及形式是偏离组织惯例的，具有一定的风险性(James，1999)，对组织绩效的直接作用也是不确定的。Drazin等(1999)认为，组织创新是一个过程，即将团队产生的新颖有用的想法通过多重协调进行创新实践的过程。组织创新能够在组织内部将新想法转化为创新成果，即将创造性想法或方案成功地加以应用，形成新产品或新服务，减少团队创造力的不确定性，用实际存在的创新成果来满足市场需求或是应对竞争者的挑战，提高组织的竞争能力，进而影响到组织绩效。因此，本文提出以下假设：

      

：组织创新在团队创造力与组织绩效间具有中介作用。

      根据以上的理论分析和研究假设，建构本文的理论框架，如图1所示：

      

      图1 团队创造力、组织创新与组织绩效关系模型

      三、研究设计

      1.样本选择与数据收集

      由于本研究中涉及的团队创造力、组织创新等变量要求所选的样本企业具有一定的创新经历，且本文将研究点立足于企业中的研发团队，因此，在选择样本企业进行数据收集时需要满足：(1)所选的样本企业在本次调研之前3年内具有团队创新成果。(2)被试者是企业研发团队的成员，且参与至少一次团队研发活动，因为组织内的创新经常依赖于团队来完成，特别是在组织的研发部门。同时，为了保证所测数据的有效性和代表性，在问卷发放过程中进行严格控制，保证一个企业只测量一个团队，且团队成员必须在三人以上。(3)样本企业主要集中于电子、信息、制造业等行业，因为这些行业随着科技进步更新较快，创新活动频繁。同时，样本企业也兼顾其他行业。

      本研究的问卷发放和数据收集主要通过两种方式进行：一是问卷的现场发放；二是网络问卷的在线收集。为了保证问卷和数据收集的有效性，在正式调研之前，本研究在大连地区进行了少量问卷的发放和数据收集，用于对初始问卷的题项进行预测试，以对问卷进行信度检验和净化问卷的测量题项。在对量表进行初步修正后进行正式调研，共向31家企业的31个研发团队发放问卷400份，回收231份，回收率为57.75%。剔除不合格问卷47份，共得到有效问卷184份，有效率为79.65%。

      通过从团队规模、企业年龄、企业规模、企业性质多方面来对样本的基本特征进行描述性统计分析，得出样本特征的分布情况：被试者的性别比例为：男64.68%、女35.32%；被试者的教育背景跨度比例：高中/中专及以下3.26%、专科4.89%、本科35.32%、硕士及以上56.53%；被试者工作年限跨度比例：1年以下9.24%、1～3年20.65%、4～5年57.60%、5年以上12.51%；被试者所属团队规模：5人以下10.33%、5～10人25%、11～20人18.48%、20人以上49.19%；被试者所属企业性质：国有企业共14.13%、民营企业59.78%、外资企业5.43%、合资企业8.15%、事业单位8.15%、其他4.36%。

      2.变量测量

      本文在借鉴Amabile等(1996)提出的新颖性、有用性和流畅性三个方面的评价标准以及Chen(2006)等人提出的测量团队创造力的团队创造性、生产率和创新性三个方面的研究基础上，采用六个题项对团队创造力进行测量。对组织创新的测量借鉴Damanpour(1991)的研究，采用双核理论从管理创新和技术创新两个方面对组织创新进行测量的研究，并考虑到题项本土化因素，采用17个涵盖了组织多项活动、全面反映组织创新各个方面的题项对组织创新进行测量。对管理创新和技术创新交互的测量，则采用“管理创新×技术创新”来表示。为此，将获得的数据进行均值中心化处理后将两种创新方式相乘，以此消除多重共线性的影响。组织绩效的测量参考Govindarajan(1984)所提出的包含11个题项的量表，并将组织绩效划分为短期绩效和长期绩效。此外，为排除其他变量的影响，本文主要选取团队规模、企业年龄、企业规模和企业性质作为控制变量，以保证数据的准确性和有效性。以上测量，除控制变量外，其余变量均采取Likert5级评分法，从非常不符合到非常符合分别赋值1、2、3、4、5进行测量。

      3.同源偏差分析

      由于问卷所有题项均由同一被试者填写，容易产生同源偏差问题。本文采用检验同源误差的常用方法——Harman单因子检测法，依据Podsakoff & Organ(1986)的观点，如果一个总因子的特征值在变量中占有绝大多数协方差比率，则表明存在显著的同源偏差问题；如果第一个因子的方差解释率在50%以下时，表明同源偏差并不严重。本文对问卷中所有条目进行主成分因子分析，结果显示，有六个因子的特征值都大于1，累计解释率为61.84%，第一个因子的方差解释率为33.596%，并未占到绝大多数，加之在问卷设计与发放过程中进行了严格的控制，如告知答卷人会对其个人及企业信息隐匿，并在题项设计上尽量采取通俗易懂的语言，告知答卷者问题无对错之分，只需按照实际情况填写即可，所以，本研究数据的同源偏差问题较小。

      4.信效度检验

      团队创造力量表、组织创新量表、组织绩效量表三者的KMO值分别为0.857、0.924、0.911，均大于0.7，且三者Bartlett球形检验的显著性水平均为0.000，适合进行因子分析。各变量的探索性因子分析结果为，团队创造力累计解释变异量为54.357%，组织创新的因子分析提取了两个共同因子，累计方差贡献率为53.766%，组织绩效的因子分析提取了两个共同因子，累计方差贡献率为62.187%。这说明，各变量量表的总体解释力较强。各变量的探索性因子分析结果如表1所示：

      

      团队创造力量表的Cronbach α系数为0.830，高于0.80，显示该量表的信度较好。组织创新量表的Cronbach α系数为0.920，各维度Cronbach α系数为0.906、0.836，组织绩效量表的Cronbach α系数为0.904，各维度的Cronbach α系数为0.890和0.819，均较高，说明本研究所使用量表的信度较好。

      四、数据分析与结果

      1.验证性因子分析

      由于所有变量都来源于已有研究，为确保量表的整体性以及保障后续研究的有效性，本文采用AMOS21.0对这些变量做了验证性因子分析，从表2所示的拟合指标来看，团队创造力和组织绩效均达到所要求的值，组织创新量表中GFI、NFI也接近于0.9。可见，CFA效果比较理想，模型拟合良好。

      

      2.数据描述性统计

      利用SPSS20.0软件，本研究对各变量之间的相关性进行描述性统计分析，表3的相关分析结果显示，所有变量的方差均较小，均值较大，表明数据满足偏分和变异较小的特点。可以看出，团队创造力与管理创新和技术创新(r=0.545，P＜0.05；r=0.505，P＜0.05)，团队创造力与短期绩效和长期绩效(r=0.324，P＜0.05；r=0.252，P＜0.05)，管理创新与短期绩效和长期绩效(r=0.401，P＜0.05；r=0.454，P＜0.05)，技术创新与短期绩效和长期绩效(r=0.484，P＜0.05；r=0.486，P＜0.05)都存在显著相关关系。这表明变量的每个维度之间是有区别的，变量之间的Pearson相关系数的平方均小于每一个变量的变异抽取量，满足区分效度的要求。因此，相关分析的结果对部分理论假设提供了初步支持，为后续回归分析检验奠定了基础。

      

      3.假设检验

      表4的分析结果显示，在中介变量对自变量的回归中，团队创造力对管理创新(β=0.557，P＜0.01)和技术创新(β=0.489，P＜0.01)均有显著的正向影响。因此，假设

、假设

、假设

均得到验证。

      在因变量对自变量及中介变量的回归分析中，对短期绩效而言，企业性质(β=0.141，P＜0.1)对其有显著影响。模型2引入团队创造力，其(β=0.306，P＜0.01)对短期绩效的正向影响显著，假设

得到验证。引入组织创新(模型3)后，管理创新(β=0.170，P＜0.05)和技术创新(β=0.370，P＜0.01)对短期绩效均有显著的正向影响。假设

、假设

得到验证。同时，考察团队创造力和组织创新对短期绩效的影响时(模型4)，管理创新(β=0.152，P＜0.1)和技术创新(β=0.360，P＜0.01)具有显著的正向影响，而团队创造力的影响不再显著，因此，组织创新在团队创造力和短期绩效关系中起完全中介作用。模型5考察管理创新和技术创新的交互项对短期绩效的影响，结果不显著。

      

      对长期绩效而言，企业年龄(β=0.187，P＜0.05)对其影响是显著的(模型6)。模型7引入团队创造力，其(β=0.227，P＜0.01)对长期绩效的正向影响显著，假设

得到验证。引入组织创新(模型8)后，管理创新(β=0.247，P＜0.01)和技术创新(β=0.314，P＜0.01)对长期绩效均有显著的正向影响。假设

、假设

得到验证，假设

也得到验证。同时，考察团队创造力和组织创新对长期绩效的影响时(模型9)，管理创新(β=0.287，P＜0.01)和技术创新(β=0.336，P＜0.01)具有显著的正向影响，而团队创造力的影响不再显著。因此，组织创新在团队创造力和长期绩效中起完全中介作用，即假设

得到验证。模型10考察管理创新和技术创新的交互项对长期绩效的影响，结果不显著，假设

未得到验证。

      根据上文的数据分析结果，除了假设

管理创新与技术创新的交互与组织绩效的正向影响没有得到支持，其他都得到了实证数据的支持。管理创新与技术创新的交互与组织绩效之间的关系不明显，可能的原因是组织内部进行管理创新和技术创新并非是同步的，二者的关系时前时后，一方面，可能因为管理层进行管理制度或管理理念的改变，导致对技术创新的支持程度及风险认识程度的改变，从而促发了技术层面的突破；另一方面，可能因为满足市场需求的技术层面的强制压力，导致管理层的管理方式不得不发生转变，以适应技术创新。因此，管理创新与技术创新之间往往存在着一定的牵制关系，使得在考虑其间的交互对组织绩效的影响效果时，由于二者之间出现了相互抵消的现象，导致其交互对组织绩效的影响作用不显著。

      同时，本文选用容忍度(Tolerance)和方差膨胀因子(Variance Inflation Factor，VIF)两个诊断指标来判断变量间是否存在多重共线性问题。上述多个回归检验结果均表明，各回归分析模型的方差膨胀因子值均小于2(＜5)。因此，可以认为，本文的多个回归模型中变量之间不存在多重共线性问题。

      五、结论与启示及研究局限与展望

      1.主要研究结论与启示

      本研究通过文献研究和回归分析，实证探索团队创造力对组织绩效的影响路径，并检验组织创新在团队创造力与组织绩效的中介效应，取得了一些有意义的研究结果和启示。

      (1)团队创造力是组织绩效得到提升的重要因素。本文研究结果显示，团队创造力与组织绩效的短期/长期绩效间均存在显著的正相关关系，即在组织中团队创造力的水平越高，组织绩效就越好。对企业管理者而言，应着重寻找企业自身的“潜在创造能力”，营造促使这些能力发挥效用的组织氛围。同时，企业应重视新奇观点对组织发展的重要性，充分利用企业内部的新奇想法，在合理承担一定风险的基础上，实现新奇想法到组织绩效的转化。

      (2)团队的创造力水平越高，组织中创新行为发生的几率就越大。这一结论反映出，组织需重视“团队创造力→组织创新”的转化机制，从创新战略和共享机制两方面提升转化机制的效果。一方面，当组织实施适当的创新战略时，员工能够感受到管理层对创新的强调和支持，激发创新动机，产生较多的后续创新行为，促使员工将其创造性的想法变成创新意愿，进而促成创新行为；另一方面，在创新氛围中建立较高水平的共享机制。在具有高效共享机制的企业中，员工从事创新活动时更加容易理解组织创新的各种事宜，使其更快更好地将自身的知识、技能投入到组织创新活动中去，高效发挥团队创造力的效用。

      (3)组织创新的两个维度即技术创新和管理创新均对组织绩效具有显著的正向影响，但二者的交互对组织绩效影响不显著。技术创新不仅能够通过及时的更新产品/服务来更好地满足顾客及市场多变的需求，同时，还能够通过升级技术来降低生产成本。而管理创新的影响主要体现在宏观方面，如建构适宜创新的制度与创新氛围，从而促进组织绩效的提升。本研究还发现，由于管理创新和技术创新的不同步会导致其交互对组织绩效的影响效果不显著，因此，在企业实践中，要重视技术创新与管理创新的协同化，二者保持适当平衡，有助于增强组织创新能力，同时提升组织绩效。

      (4)组织创新在团队创造力和组织绩效之间具有完全中介作用。这说明，团队创造力与组织绩效之间并不是简单的线性关系，其间的作用链条相对较长，需要借助某种中介机制的作用来阐述。对于企业实践而言，管理者在提升组织绩效的过程中，不仅需要大力培育组织的创造力，更需要高度关注这些创造力转化为绩效的手段，即发挥组织创新的中间桥梁作用。一方面，企业要培养并提升自身创新能力，就必须在组织内部营造良好的创新氛围，这要求管理层的大力支持，制定政策或条例鼓励员工采用新的方式方法解决问题，奖励员工提出创新建议，积极采用员工提出的对企业发展有价值的新观点，促使整个企业形成一个敢于并乐于创新的大环境；另一方面，企业文化是企业经营的“软环境”，开放创新的企业文化在尊重和激发员工创造性行为方面具有基础性作用。在一个具有开放式创新企业文化组织中，团队成员对不同新想法接受程度较高，且在制定方案或计划时，对不同观点的兼容性也较强。

      2.研究局限与展望

      尽管本文围绕团队创造力、组织创新和组织绩效的关系进行了细致的探索，但研究中还是存在诸多局限和不足。首先，在样本研究方面，主要采用便利取样原则，样本收集类型、范围和数量仅满足实证分析的需要，不能算是真正的“大样本”。研究结论能否适用于全国范围的其他企业，结论的适用性等问题还有待进一步验证。且团队创造力、组织创新和组织绩效及其影响关系应该是一个动态的复杂运行机制，但本文实证所用数据为截面数据，较难精确反映组织创新对于团队创造力转化为组织绩效的中间桥梁关系。其次，变量测量方面，本研究主要借鉴了国内外学者开发的成熟量表，尽管做了适当修正，但国外量表是否完全适应“本土”情境，需要后续研究进行解释。最后，在理论框架方面，由于将团队创造力和组织绩效结合研究还处于起始阶段，鉴于二者关系的复杂性，其间的运行机制有待进一步深化，可能存在其他变量，理论模型有待挖掘和完善。

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