聚焦索尼冲击波，本文主要内容关键词为：索尼论文,冲击波论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2002年以前，索尼的成功一直是人们讨论的焦点，然而，“索尼冲击波”的出现，使人们开始全面审视这个电子消费品产业巨人。20世纪的索尼神话是否还能在21世纪的网络时代得到延续？
索尼是世界上民用和专用视听产品、通讯产品和信息技术等领域的先导。它在音乐、影视和计算机娱乐运营业务等方面的成就，使其成为全球最大的综合娱乐公司之一。但一场“索尼冲击波“使这个善于创造神话的楷模成了全球关注的反面案例。2003年4月24日，索尼宣布了该公司2002财年的业绩报告。与2002年同期相比，索尼公司在2002财年第4季度的净亏损增长至9.26亿美元，是过去8年来净亏损最大的一个季度。此消息一出，金融市场为之震惊，索尼的股价曾在两天内大跌25％，导致日经平均股价下跌到了泡沫经济破灭以来的最低点，这就是所谓的“索尼冲击波”。
困境中的索尼
企业的兴衰是一种正常现象，没有什么是一成不变的。1994年的畅销书《基业常青》列举了1950-1990年间一直有着出色表现的18家“高瞻远瞩”公司。但在过去10年中，迪士尼、摩托罗拉、福特、惠普，还有索尼等其中的12家著名公司的业绩，都没有保持在道琼斯工业平均指数水平以上。目前，索尼的技术、利润和市场无一例外受到了严峻的考验。
技术被竞相效仿20世纪是一个机械的、割裂的时代，收音机就是收音机，电视就是电视，彼此孤立，产品技术的更新换代也比较缓慢。而那时的索尼公司就是凭借其先进技术和持续创新功能，长期独占了电子行业的鳌头。但当人类步入网络时代后，游戏规则发生了突变，技术升级迅速加快。在电子领域中，从模拟技术到数字技术的转变，使过去只有索尼能独家生产的产品，目前能更便捷、迅速地被效仿。在众多对手的围攻下，索尼掉进了效率竞争的陷阱，逐步失去了它往日的优势，能独领市场的时间也越来越短。
成本居高不下 高昂的成本也使索尼的竞争优势大打折扣。目前，索尼在美国、日本和欧洲等高工资地区的地产地销传统，使其成本居高不下，几乎完全吞噬了索尼的潜在利润。目前，索尼的成本高出竞争对手约10％，做高端产品，卖高端价格，利润率却只有区区0.8％。而思科、IBM、戴尔等美国企业采用的是全球采购、全球制造和全球销售战略，把非核心部件和下游业务转移或外包到低成本区去做，有效地压缩了成本。
高端价格令人避而远之 居高不下的成本带来的高端价格，使消费者开始对索尼避而远之。索尼产品过去凭借其出色的性能和设计，既使在价格略微高出同类产品的情况下也依然能够畅销。因为在技术不够先进时，产品性能是顾客关注的焦点。当前，技术的差距越来越小，客户在产品的选择上更关注其性价比。而索尼却没有根据客户需求的变化改变其产品策略，始终保持高端路线。例如，索尼的VAIO（Video Audio Integrated Operation）电脑，以其时尚的设计、新颖的外形使索尼在初期的娱乐型PC机市场上，确立了自己显赫的地位。但NEC、富士通相继对设计及影音设备方面进行强化，缩短了与索尼产品之间的技术差距，使其产品的性价比大大提高。同时其他公司包括IBM、东芝在内的知名品牌相应采取了低价格策略。但索尼却继续保持其“贵族”形象，目前VAIO销量已经落后于NEC和富士通。
市场份额不断萎缩 竞争的加剧，新产品的涌现，使行业格局不断发生着变化。除VAIO产品，索尼正在从许多领域逐渐失去统治地位。在DVD的较量中，松下和先锋阵营的DVDRAM格式已经占据了70％有成效以上的份额。在数码相机市场，老牌企业佳能及时调整了经营战略，销售额直线上升，直通索尼。在手机领域，三星、诺基亚和摩托罗拉牢牢把持着市场，索尼爱立信新款手机的销售在全球范围内陷入了苦战。索尼虽然在传统家电领域占有绝对优势，但在液晶、等离子等高端产品上，索尼却露出颓败之势。等离子彩电等尖端技术方面，索尼开始落后于先锋和日立，先锋在日本国内的销售量是索尼的四倍；由于在液晶电视需求爆炸性增长的时候，索尼没能及时跟上，致使三星在液晶彩电领域后来居上。
新兴市场的拓展相对滞后 目前，从索尼的营业额构成来看，美国占32％，日本占30％，欧洲占21％，其他地区占17％，其中中国只占索尼全球营业额的3％。有“电器贵族”之称的索尼认为它们更适合在整体富裕的成熟市场销售。对于新兴市场中国，虽然市场潜力巨大，但索尼认为在该地区销售的产品应该是“简单、实用、便宜”。正是这种传统观念束缚了索尼扩展中国市场的脚步，使索尼的业务发展一直在原地踏步。而最近几年，索尼的竞争对手三星等企业却在大举向中国推进。2002财年，三星的强大攻势，使其在中国获利颇丰，尤其在CDMA手机市场，三星已成为最大的赢家之一。而中国本土的联想、海尔等企业也开始对索尼的原有地盘进行侵占。
重塑战略适应力的努力
在相对平稳的年代，索尼会依靠“飞轮效应”的强大惯性来维持成功。但成功越来越难以维持的今天，惯性已不再像以往一样能不断推动企业的发展。当今索尼的对手们正在迅速成长，索尼的变革成为当务之急。正如，出井伸之在早稻田大学的一次演讲中所说：“一味沿着旧事物的延长线发展是不会有新事物产生的，到了某个时刻必须要有大动作，才能突破限制。”的确，索尼原有的业务模式已经很难赢回投资者的信心，索尼需要进行新的产业定位。面对困境，2003年10月28日索尼对外宣布了市场期待已久的改革方案——“变革（Transformation）60”。该方案为索尼今后的削减成本和提高公司收益率提出了一系列调整计划。
珍视多元化 在数字化社会，纵向生产不再高效，产品的价值更多地取决于多层次横向合作。索尼是以晶体管生产为基础的纵向架构，如索尼设在美国匹兹堡的电视厂的生产品种非常齐全，连玻璃都有。很多人把索尼业绩下跌的原因归咎于业务多元化造成其财力和技术力量的分散。事实上，索尼的彩电、电脑等传统电子产品才是销售下降和亏损最厉害的重灾区。而正是由于电影、金融服务的利润拉动，才使得索尼的整体财务报表尚有微利。2002财年，索尼游戏业务的利润率达到了11.8％，电影业务利润率也达到7.3％，仅这两项业务就创出了营业利润的近90％，而电子业务的利润率却只有0.8％。
因此，制定多元化、全新的战略不仅可以提高赢利能力，而且能够对抗种种威胁，获得游刃有余的战略适应力。此次变革中，索尼把电子、娱乐、金融作为其未来的发展方向。电子业务、移动电子业务，以及提供支持的半导体技术领域被定位为其核心领域。索尼将音乐下载服务从其业务中分离出去，整合影视、音乐、游戏、电子及服务各项业务，从而提升整个娱乐业务的价值。金融方面，索尼将在2004年4月前成立一个金融控股公司。该公司由索尼生命保险公司、索尼人寿保险公司以及索尼银行三家子公司组成。
产品逐步“联网” 互联网和高速宽带接入的普及，使用户可以直接从网上获取信息和娱乐。索尼的传统产品多半是用来接收、储存或编辑传播内容的，如电视。但现在，互联网成就了对等文件传输。数字化、高度互联的世界，要求产品必须和网上信息和娱乐内容紧密连接起来。在这种形式下，索尼提出了“数码梦想”的口号，推出了数码摄像机、数字电视、PS游戏机、VAIO电脑、贵翔（WEGA）彩电、网络随身听等广受全球消费者欢迎的各类产品，进一步奠定了它在全球消费类电子产品和游戏产品中举足轻重的地位。
积极培育新兴市场 目前，欧美市场逐渐趋于饱和，成长率较低。同样，作为索尼的第二大市场日本，近年来始终处在经济萎靡不振的阴影之下。市场的变化，“索尼冲击波”导火索的出现，以及三星的强烈刺激，使索尼重新审视中国这块市场，制定了一系列拓展中国市场的计划。
首先，在2003财年公司经营方针说明会上，索尼宣布把大部分生产线转移至中国。目前索尼已着手出售或关闭日本的部分工厂，其中包括一些显像管生产厂。
其次，索尼在中国先后出台了“长城计划”和“凤凰计划”，开始实施价格战略。索尼希望通过这两大计划，实现数码产品和DVD的本地化，降低产品价格，提高市场占有率。
与此相适应，索尼开始加强并完善供应链管理。索尼的中国工厂引进了最新的生产管理模式——EMCS。该模式可以把分散的流程放到一个平台上实施资源共享，一条流水线可同时生产聚合锂离子电池、背投电视等产品，还可以进行VAIO电脑及投影机等产品的组装。索尼希望借此节省供应链和销售服务的费用，尽快抢占中国市场。
最后，索尼也开始重视本土化研发。到目前为止，索尼已经拥有了无锡“生产设计中心”，上海“软件设计开发部”和大连“信息系统方案研发部门”。最近，索尼中国又宣布出资控股成都索贝数码科技股份有限公司，利用中国本土的技术人才研究开发出适合中国本土需求的消费电子产品。
借助新的载体——网络 索尼目前“一对多”的市场营销模式已经达到极限，利润空间越来越有限。因此，索尼开始逐步借助网络实现个性化的“一对一”市场营销模式拓展市场，提高利润率。其次，索尼正致力于强化产品研发和扩展电子设备的网络连接性，提高其电子业务的利润率。该网络的实现将进一步强化“四项网关产品策略”，将电子、游戏、网络和通讯业务整合在一起。此外，索尼还建立了家庭网络公司、个人IT网络公司、核心技术和网络公司以及交流系统解决方案网络公司，以求来研发具有竞争力的产品和服务。
管理学大师盖瑞·汉默在《领导革命》中说：“21世纪是一个革命的、不连续的世纪。”的确，“索尼神话”仅属于20世纪，索尼需要在现在和将来的道路上向着“新神话”不断攀登。当今索尼仍是强大的，但如何从20世纪的神话梦幻中走出，尽快同21世纪的网络时代真正接轨，大家拭目以待。