牵制管理“进化论”，本文主要内容关键词为：进化论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业所有者与职业经理人之间的信任机制是现代企业管理的一个重要问题，特别是在中国民营企业这样一种家族管理色彩很浓的环境里，更是显得突兀。纵然是在现代西方，董事会与CEO之间的矛盾冲突也一直未能解决好，CEO的离职率甚至从1995年的2%提升至2006年的11%，并且还有继续加快的趋势。而中国企业的发展有着自己特殊的文化背景，从自身文化的溯源中去追寻那曾经的血脉才是延续之道。
如果可以撇开对历史伦理价值的评价，而仅从管理的角度去看，中国古代的社会制度应该是人类历史上最成功，延续时间最久，而又最能够持续改进的制度。之所以这样成功和持久，当然有很多原因，但有效的制衡管理机制，应该是重要的原因之一。中国自秦汉以来，就有着同时代世界上最发达，也最庞大的官僚机构，这样一个庞大帝国的制度设计，如果没有权力的制衡，其制度是不可能延续很久的。在管理学的视野中，古代成功的制衡机制，也是现代企业管理者值得深思和借鉴的，古代社会制度的管理方法，对于现代企业中的牵制管理，有着宝贵的借鉴作用。
中国古代的制衡管理模式主要有五种，各有妙处，值得琢磨。
1.帝王式三权分立的制衡
秦汉以来的历史表明，中国古代的政治体制是一个久经考验的体制，从秦始皇时代开始就建立起行政（中枢机构：宰相、中书等）、军事（太尉）和监察（御史大夫）三权分立的政治体制。这种皇帝之下的三权分立体制在古代相当了不起，是真正的中国特色。由皇帝决策（当然，这种决策体制太不可靠，三条线都汇集到皇帝一个人手里，信息量过大，很难恰当处理；随意性很大，决策会有大误差），之后，分三权进行管理，互相制约，这样帝王有利于控制其稳定性。当然，其中的行政管理系统，作为帝王日常的管理助手，在演进过程中有重大的变化。早期的“宰相”，只是俗称，并非正式官职，而“尚书”原来也只是记录皇帝口头指示的太监，后来需要皇帝决策的事务越来越多，大概从汉文帝开始，皇帝直接掌握所有的重大决策，用一些文人在皇宫内作为秘书班子，到了东汉，开始由朝臣来担任“录尚书事”。到了两晋，皇帝又另立核心管理的秘书班子称为“中书”。演变每代都在进行，协助皇帝决策的秘书班子不断演变为正式机构，当权力太大时，引起皇帝的警惕，也就失去了皇帝的信任，皇帝又会引入新的秘书班子。如明朝的内阁，由秘书变成朝臣，而清朝的“内阁”，不在大内办公，没有决策权，名不符实，决策的是大内南书房的皇帝助手，后来是军机处。帝王在稳定军事、监察机构的同时，时而强化，时而削弱其行政助手，把牵制管理的大权牢牢掌控在自己手里，保证“君临天下”。
2.皇族、功臣与外戚间力量的平衡
这方面，在汉朝是很典型的，刘邦建汉之后，中央政府中实际上存在着三大派系。一是以刘邦为首的皇族派，这是西汉政权的核心，这一派包括刘邦的八个皇子，若干皇孙及刘邦的堂兄弟等皇族中的其他成员。刘邦是中国历史上第一位平民皇帝，又是最快完成从平民到帝王身份转换的皇帝，他需要皇族成为他的政治中坚力量；二是功臣派，布衣天子刘邦，有追随他一块儿打天下的一大批文臣武将，包括因功封王的异姓诸侯王和未封王的其他功臣；三是外戚派，由于皇后制度与嫔妃制度的存在，皇后、嫔妃的娘家人不同程度地受到重用，形成了封建王朝时代的外戚。刘邦掌权之时，由于刘邦是政治强人，外戚派难以形成气候，就算如备受刘邦宠爱的戚夫人，也未能形成强大势力，吕后一族虽然地位显赫，但吕后不受宠，刘邦在世时也未能成气候，刘邦之后，吕氏宗族才开始强势。
值得注意的是，当朝中任何一派做大，并威胁到帝王的政权时，就会受到皇权的抑制，如当时功臣派的异姓诸侯王，威胁到刘邦的中央政权，特别是威胁到后刘邦时代吕后的执政，就相继被刘邦、吕后诛杀。而未封王的功臣，却受到重用，其相国多是由这些人中选任的，自萧何起，历曹参、王陵、陈平、周勃、灌婴等，都是。当皇族中有人做大，威胁到帝王的政权时，也会被抑制，如吕后杀三赵王就是因为他们都是刘邦的儿子，是皇族派的中坚力量，是有可能继承帝位之人，威胁极大。当外戚派做大时，功臣派中的周勃、陈平辅佐皇四子刘恒就位新皇帝，灭了吕氏一族。
可见，朝中各派系力量的平衡是维系政坛稳定的有效方式之一，这是古代的制衡管理。
3.朝中文武分权的制衡
宋代在削弱文武大臣的权力，搞平衡制约方面是非常典型的，赵匡胤深知大唐帝国从辉煌到崩溃的惨痛教训，很了解五代十国的争斗搏杀，当赵家取代后周之后，这位大宋王朝的开创者一直有严重的“卧榻”情结，他抢了别人的政权，老怕被人抢他的。在政治方面，他剥夺了宰相统筹管理权，把负责行政、军事、财政三大权力由互不统属的中书省（管政事）、枢密院（管军事）和三司（管财政）分别负责，而官员的任免则由考课院负责，并设立了两个职权完全一样的监察舆论机构：御史台和谏院。把文武高官的互相牵制搞到了无以复加的地步，由皇帝来掌控一切。还有，宋朝实行官、职、差遣三分离制度，上至宰相、下至主簿，一般都不担任与官职名称相符的职务。“官”位只确定收入多少；“职”位只代表荣誉；“差遣”才是所担任的实际职务，很是混乱，而宋朝统治者觉得这样才安全。
此外，在军事制度方面，分权更加强化。调兵权由枢密院掌管；管兵权由三衙掌管；统兵权由皇帝临时指派，为了更保险，所有的武将都不能是军事方面的一把手，枢密院和各级部队的统帅都是由文职人员或宦官担任。军队分禁军和厢军两种，精壮能干的送中央当禁军，不合标准的留在地方做厢军。厢军很弱，而禁军参与边防，却又不让久守一地，隔年换防。军队不停调动，将不识兵，兵不识将，懂军事的常被轮调，不懂军事的文官当最高统帅。军队越养越多，战斗能力越来越差。赵宋王朝担心政权旁落所设计的极端制衡管理机制，最终断送了北宋王朝，连太上皇和皇上都被金人俘虏了。
4.谏臣对权臣的制衡
古代的儒士大夫独立于贵族和权臣，他们虽然承认君权天授，但同时又强调以民为天，民贵君轻，民为社稷之本的看法。认为君权必须遵守以民为本的统治原则，否则，民有权重新选择君，重选符合“天意”的帝王。士大夫的权力不依靠贵族背景，也不依靠皇亲国戚，他们以长期传承下来的伦理原则和当前的民意为武器，强调以民为本的原则，纠正帝王决策的偏差，谏议权臣的不法行为，以他们的学问和品德，成为制衡文武大臣滥用权力的一种强大力量。
5.内廷与外廷之间的平衡
内廷就是皇帝的私人秘书班子，而外廷就是首相内阁领衔的政府班子。当相权做大时，帝王为了消除威胁，常常强化内廷的权力，以抑制相权，有时，内廷还搞了特务政治，利用特殊的授权，尽力控制外廷。而当内廷中的秘书、太监等做大做强时，帝王又会加强外廷的权力，以避免大权旁落。
如，雍正七年(1729)，因用兵西北，当时内阁在太和门外，恐泄漏机密，便于隆宗门内设置军机房，选内阁中谨密者入值缮写，以为处理紧急军务之用，辅佐皇帝处理政务。雍正十年(1732)，改称“办理军机处”，简称“军机处”。“军机处”的设立是清代中枢机构的重大变革，标志着清代君主集权发展到了顶点，“军机处”成了清朝后期帝王们的亲密内廷，大大强化了君王的专制。再如，明王朝设立了锦衣卫，是由皇朝专控的特务机构，它的前身是明太祖朱元璋所创的“御用拱卫司”，洪武二年(1369)改制“大内亲军都督府”。锦衣卫直接听命于皇上，权力极大，可以逮捕任何人，包括皇亲国戚，它兼管刑狱、侦察、缉捕，有权监视文武百官，并进行不公开的审讯。锦衣卫所属之镇抚司分南北两部，南镇抚司理全国军匠之刑狱；北镇抚司专及诏狱，直接取旨行事，用刑尤为酷烈。这是汉代司隶校尉职能的强化，是皇帝控制百官的内廷之超强手段。
牵制管理如何演进
值得重视的是，古代三权分立的制衡机制，倒是可以做适当的借鉴。古代是行政（中书）、军事（太尉）和监察（御史）三权分立，这在现代企业的牵制管理中，可以借鉴，如将决策权、业务经营权和财务监督权分开，再由老板牵头，构建一个决策机构，邀请经理人和智囊人员参加，执行重大决策；由经理人带领团队，负责业务的开拓与运行，执行日常的运作；同时，成立类似于古代的监察机构，进行财务监督，古代的御史监察制的职责是“分察百僚，巡按郡县，审视刑狱，隶正朝仪”（参看《唐六典·御史台》），现代的财务监督机构，可以由老板授权，对公司的主要业务，主要经理人员，财务的运作状况，收支基本趋势进行监督，以便及时向企业所有者汇报。
比如，阿里巴巴集团，技术方面的管理由技术经理去管，而非专家型的企业领导者着力于公司发展前景的开拓和人才的培养、管理。非专家型的企业领导者由于不懂技术的细节，就更容易站在客户的角度考察技术的方向，抓住技术的本质特征进行思考，从而正确地做出重大的方向性决策。而技术型的干部往往考虑具体的技术问题，比较难以发现“蓝海”战略。马云原来是英语老师，是非专家型的企业领导者，他摆脱了技术问题的缠绕，拥有了更多的时间来思考公司的前景战略问题，将工作的重点放在了确定公司大的发展方向上。马云还说他是“首席教育官”，他现在每天做CEO，实际上还是一个老师，因为活不是他千的，是他的同事干的，他发现和培养他的同事，让一个个同事超越他自己，这就是培养人。阿里巴巴B2B总裁卫哲说他做IT行业之前是卖马桶的，不懂技术懂营销；而阿里巴巴的支付宝创始者陆兆禧当年是酒店拉门的，从来不知道什么是支付宝，也不知道银行体系，但他熟悉销售和服务人员，明白客户。马云管宏观决策和人才；卫哲管B2B；陆兆禧管支付宝；技术方面由技术型的管理人员去管，各司其责，分工合作，协调管理，在牵制管理中协调有序地带动公司向前发展。在财务管理上，阿里巴巴集团是以软性的原则作为硬性的监督，马云说：“阿里巴巴有三个代表：一永远代表最广大的客户利益。其次代表员工利益，第三代表股东利益。这一个方向是不会变的。很多人说客户第一，但是真正这样做的很少。CEO是谁？CEO是一个球队的守门员，理论上来讲他是排在最后的。”这是一种巧妙的牵制管理，当CEO担任好“守门员”的角色，股东会满意，而下面的经理人员，也不会离心的。
还有，对于古代朝中派系的制衡术，现代企业应该变被动抑制为积极融合，古人怕皇族派系，或功臣派系，或外戚派系做大做强，担心“一派”独大无法控制，会威胁到皇权的安全。现在的家族式企业中，也有一些派系，比如本地的，外来的；直系的，外戚的；管理型的，技术型的；公司总部的，分公司或驻外机构的，等等，但，现代公司不应该靠抑制某一方面的力量来达到牵制的目的，倒是应该充分发挥各种力量的优势，引进适当的竞争机制，让各种力量有为公司表现的机会，促进公司协调发展，只要明确制度，职责分明，授权明确，运作科学化，公司内部力量的竞争，倒是会有利于公司的快速发展。在古代，诸葛亮入川后，在治蜀时，能够取得较大的成功，就是因为处理好蜀地原来的干部和由荆州带进去的干部之间的协调关系，发挥各自的优势，协调发展，所以结果是比较理想的。在现代，李嘉诚集团善用西方管理人才与中方的管理干部；尊重集团的老资格管理人员，积极提拔年轻的经理人，大胆授权家族接班人：信任职业经理人，同时容纳所兼并的企业中有管理能力的人员，所以，既还有家族企业的色彩，同时也具有现代企业的特质。要知道挑动企业内部派系的争斗，是无法达到牵制管理的目的，只有积极发挥各种力量，方能让企业协调快速发展。
另外，很值得注意的是，士大夫的谏议制衡机制，在现代企业的牵制管理中，也有借鉴的意义。当然，不是让一些文人对企业的管理者进行监察、议论，而是注意到，古代士大夫之所以能有巨大的影响力，是因为古代那些士大夫依靠着儒家的学问和品德，依靠着道德原则和民意的力量，才能有对权臣的制衡作用。这是一种文化的影响力。在现代企业中，企业所有者要对经理人进行牵制管理，除了采用分权、财务督察等经济手段之外，文化的影响力可能才是最为有效的。成功的企业都有成熟与有特色的企业文化，从企业文化方面对经理人进行教育、培养、熏陶，使经理人感受和认同企业文化，实际上是对经理人进行文化、道德和心理上的影响，是软性的、潜移默化的牵制管理，让经理人融合到企业的软实力中，这才是一种无形而更有效的牵制。当职业经理人以他所服务的企业的企业文化而自豪时，企业对他的粘合力就更大了，他更舍不得离开，他一般也不会与老板进行利益的对抗，因为他知道，只有合力，才能使双方的利益最大化。企业文化其实也是职业经理人发挥更大作用的软实力基础。
比如，柳传志认为，联想集团的企业文化是由联想的核心价值观和方法论构成，其中，联想的核心价值观是“企业利益第一，求实进取，以人为本”，围绕着核心价值观，联想还在企业发展的过程中形成了一套较为完善的管理体系，并以此规范和指导人的行为方式，联想管理思想中最广为人知的就是柳传志提出的“管理三要素”：建班子、定战略、带队伍。正是有了这样一整套管理思想和文化体系为指导，联想才得以成功实现管理人才的梯队化成长，这实际上也散发着对经理人的牵制管理的无形魅力。
牵制文化的“进化”
聪明的老板们已经不难看出，古代的制衡管理经验是富有启发的，在现代企业中，有重要的借鉴意义。我国不少发展比较快速的民营企业，都有着相当浓厚的家族式色彩，如何管理好经理人，如何既能让其尽可能发挥出创造能力，又能避免功高盖主的现象出现，成为很多老板所关心的话题。显然，如果我们的老板像古代一样将企业的领导层分成“内廷”和“外廷”，“内”、“外”制约，亲、疏有别，那么，这将会冷落经理人，让经理人对老板失去信任，而且，高层的内耗也会削弱企业对外的竞争力，这是非常不足取的。同样，如果现代的老板像明代的君主那样，想利用“特务”式的侦探、暗探，并以之暗中制约经理人，那么，这将会让经理人产生很多的疑虑，从而造成对老板的失望，甚至产生敌对的情绪，这也是万万要不得的。当然，古代制衡中的分权管理，倒是可以借鉴的。比如，吸取古代的分权机制，把现代公司的宏观决策、业务运作和财务监督分开来，让各部门分工负责，职责分明，协调发展。但在分权问题上，要切忌宋代文武官员制衡管理的机制，要做到授权充分明细、有序协作。
此外，要吸取古代士大夫的“谏议”机制，把“谏议”转化为“建议”和“质疑”两个方面，利用兼职的顾问、咨询人员等，以智囊团的功能，来对企业的经理人进行智力支持和质疑纠错，让有“识”之士以知识、智力作为对经理人牵制管理的积极要素，这种透明化的智力支持或质疑，比“侦探”式的人物更有效。另外，还要利用企业文化，对经理人进行文化、道德和心理上的教育、影响、熏陶，使经理人认同企业，向心与企业，使企业的核心理念、品牌文化、价值观念等潜移默化地转化为经理人的自觉意识，让经理人以主人的心态来管理企业，这样的“软式”牵制，将是更为有效的管理，如果再加上股权或分利方面的激励机制，经理人在物质方面得利，在文化心理方面认同，是会与老板同心同德的。
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