高层管理团队战略调整能力研究——认知的视角，本文主要内容关键词为：管理团队论文,认知论文,视角论文,高层论文,能力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
快速和复杂的变化已经成为企业所面临的主要环境特征，为了保持或获取竞争优势，作为企业生存发展统领的战略必须保持与环境的动态适配，处于企业层级顶端的TMT的主要职责就是战略制定和领导战略执行， 他们的认知能力即能否及时发现环境的变化并据此作出有效的战略反应是其中的关键所在。 国外已经有学者对TMT认知与企业战略调整的关系作了一些研究，如TMT技能多样化对组织革新的促进①、TMT经验同质性对战略调整的阻碍② 等。但是尚未有学者从认知的角度给出TMT战略调整能力的理论框架，也没有团队成员相互作用如何影响这种能力的相关分析，本文拟弥补这些方面的空白。
文章的安排如下：在第一部分和第二部分中分别讨论认知异质性与战略调整中TMT瞄准能力以及认同与战略调整中TMT统协能力的关系；第三部分给出一个TMT 战略调整能力模型，根据两种能力高低的不同组合将TMT分为四种状态； 第四部分着重分析认知冲突和情感冲突对两种战略调整能力截然相反的影响以及两种冲突之间的关系，并在此基础上简要论述信任在促进认知冲突以及减小认知冲突向情感冲突转化方面的作用。
认知异质性与战略调整中TMT的瞄准能力
我们把TMT 的瞄准能力定义为其能够有效辨识环境变化并形成高质量决策方案从而使企业战略与外部环境动态适配的能力，因此瞄准能力本质上与TMT 的认知特性密切相关，而认知异质性可以从以下两方面提高TMT的瞄准能力：
1.异质性的认知能力通过克服认知惯性从而提高战略调整的可能性
认知的单一化对战略调整的阻碍作用主要体现在以下几个方面：（1）认知容量的有限性造成战略信息的遗漏；（2）与既有认知结构保持相容性压力所造成的信息筛选；（3）狭窄的战略信息基础限制了团队主动的战略信息吸收活动；（4）认知能力的有限性所引致的战略构思和创新能力的不足。
相应地，TMT认知的异质性则可以提高企业战略调整的几率：（1）异质性意味着其整体战略认知基础的扩充，从而提高接受和辨析外界信息的宽泛度和灵敏度，在同等的信息刺激强度下重要信息更有可能被重视。（2）TMT在集体作出战略判断的同时也保留了个体认知的独特性，每个人都会对同样的环境变化作出相应的战略认知响应。在这种情况下不同个体会对环境变化进行不同乃至相异的解读，由于不相容而被某个个体所抛弃的战略信息却有可能被其他个体保留和重视。（3）吸收能力的强弱与既有认知基础的广度密切相关③，只有当认知基础具有相当的多样性时，TMT才可能获取更为丰富的互补性信息并将其内化和融入到企业的战略活动中，从而为TMT的战略的多向发展提供现实条件。（4）认知的多样化同样会提高战略认知活动的开放度，从而为战略调整提供不同的视角和观点，包括发现和认识到更多的新问题、给出对同一问题的不同的观点以及提供更多的解决问题的方案。④ 这种情况下即使不能够通过战略创新的方式实现战略调整，TMT 也可以通过组合方式完成战略调整，如不同市场的整合、不同技术的集成等。
2.异质性的认知能力通过纠正认知偏差从而提高战略调整的有效性
另一方面，即使外界环境的信息变化引起了高层的重视，但由于认知偏差，管理者也可能对有用信息进行不完全及不当的解释从而影响战略调整的绩效。这主要是基于以下两方面的原因：（1）战略信息归类所造成的战略构造性错误和战略信息扭曲。⑤ 高层管理者在进行战略决策时会根据客体的结构性特征对其进行归类，从而便于交流和储存相关的信息。但当来自外部的刺激信息不完全或模糊性较高时，其会使用与记忆归类相一致的信息去补全或者在其中加入人为的判断和理解，因而会不可避免地产生归谬或扭曲的情况。（2）认知风格差异引起战略信息处理方式的偏差。⑥ 如在信息收集环节中， 直觉型的管理者对环境变化敏感但可能精确度不够，而感觉型的管理者的经验导向则可能导致战略调整方向上的局限性；在信息评估环节中，思维型的管理者擅长规划但可能因为忽视他人的内在价值而造成战略调整路径的偏颇，情感型的管理者则注重组织成员的感受但可能会根据组织成员的期待而不是实际的理解来决定战略调整的目标。
TMT认知的异质性则可以减小认知偏差对战略调整有效性的负面影响：（1）认知的异质性可以提高TMT整体认知结构的复杂度， 包括信息分类的数量和每一分类中信息储备的数量。⑦ 由于高层管理者储存了更多的相关产业的信息维度和信息量，因此其可以尽可能准确地弥合由于信息不完全所造成的信息落差，更清晰地理解信息的战略含义，从而提高战略调整的准确度。例如，竞争对手的战略活动是引发战略调整的重要起因，但TMT必须首先对战略群组进行恰如其分地划分，而多样化的认知则可以准确地界定直接竞争者和潜在竞争者，从而可以防止由于界定过于宽泛而造成战略调整方向的误差或者由于界定过于狭窄而引起战略调整力度的不足。（2）TMT成员不同认知风格之间的相互补充是克服单一风格所产生的认知偏差的关键所在，如感觉型和直觉型的高层管理者之间的组合可以帮助企业在适应环境变化的同时兼顾到企业既有能力，把握住战略调整的方向和力度，而思维型管理者的加入可以进一步评价和完善已有的战略调整理念和框架，情感型管理者的个人价值导向则可以在保证企业长远利益的基础上兼顾到组织成员利益，从而加强战略调整的可操作性。
认同与战略调整中TMT的统协能力
异质性只是为TMT形成准确的战略调整决策提供了现实的认知基础， 但相应的决策还需要TMT高质量的实施来保证顺利实现，因此TMT的统协能力可以认为是在战略调整方案形成之后，TMT成员相互协调和配合彼此行动并指向共同目标的能力。从认知的角度分析，战略调整中的统协能力与TMT认同的两个维度， 即理解和承诺的高低密切相关。
1.理解对统协能力的影响
理解的重要性是由战略调整的概要性和渐进性所决定的。首先，由于战略调整不是以往决策的重复或延续，因此最初的战略决策方案往往只是一个概括性的框架，不可能包含所有的实施细节⑧，这些细节的多样性往往随着实施环节的展开而逐渐展露出来。由于战略决策的实施效率在很大程度上取决于团队成员彼此间协作的有效性，只有在对战略意图真正了解的情况下，TMT 成员的实施细节才不会偏离原有的方向，他们的协作才能在共同的理解框架下顺利地进行。其次，战略调整往往包含着大量的探索性活动，因而是一个渐进的过程。在这个过程中，每个参与其中的TMT成员的准确反馈对于原有框架的补充和完善是必不可少的， 每个成员的反馈信息都可能会影响下一步的战略活动并产生后续的信息，而不同成员之间的反馈信息也会产生相互作用。在这样一个复杂和动态的信息处理过程中，任何一个小的理解错误都可能会被放大并进而影响到战略调整的有效性甚至是决策的成败。
2.承诺对统协能力的影响
承诺可以定义为团队成员对战略决策的接受以及合作完成战略决策的意图。⑨ 承诺的高低取决于管理者是否认为战略调整方案符合组织的利益以及个体的利益，承诺的重要性则是由战略调整的时效性⑩ 和新颖性所决定的。缺乏承诺的团队成员在执行决策时可能会采取拖延、消极怠工甚至是破坏的行为。在高强度竞争的情况下，战略调整的时效性往往是非常关键的，比竞争对手抢先一步的行动可能使组织获得市场的先发优势或者至少保证现有的绩效不会下降。在这种情况下即使是轻微的决策执行拖延也可能对企业战略绩效造成严重的损害。(11) 如果出现团队部分成员暗中破坏的行为，则不仅仅可能会出现决策延误的情况，已形成的战略意图的实现都会受到严重阻碍，甚至会使战略执行偏离原来的轨道。即使没有上述的消极行为，在缺乏承诺的情况下TMT成员的积极性也会下降。 团队成员主动参与和被动参与有时会对战略调整实施的质量产生非常大的影响，即使最高管理者（如CEO）可以通过强制性的方式来迫使团队其他成员接受战略方案，他也会发现他们在执行战略时会“兴味索然”。(12) Brodwin和Bourgeois也认为，当CEO通过命令来执行战略时，“他会发现自己面对的是一群动机不明的、缺乏革新想法的下属”(13)。在只是消极完成使命的态度的支配下，团队成员难以有足够的动力提供具有建设性的反馈意见，战略方案中的不足甚至是错误之处因而可能在实施过程中延续下去。
TMT战略调整能力模型
图1是我们根据前文分析所构建的一个2×2的TMT战略调整能力模型，其中横轴表示团队成员瞄准能力的高低，纵轴表示团队统协能力的高低，两种能力高低组合所形成的四个象限表示团队所处的四种不同型态。
图1 TMT战略调整能力的两维模型
l—l可以命名为匮缺状态。在这个状态中，认知的同质性使得他们战略搜寻和战略选择集合范围非常狭窄，也有可能因为团队相互作用的缺乏使得不同的观点和理念难以得到充分的表达和沟通，认知异质性对于战略调整方案形成的积极作用受到抑制。另一方面，处于此种状态时，在团队成员心目中自己利益的重要程度甚于团队或企业的整体利益，不同个体之间各行其是，甚至会出现故意的信息隐瞒和信息扭曲情况。因此匮缺状态意味着TMT的战略构思和战略实施水平的双重低下。
l—h可以命名为凝固状态。在这个状态中，团队成员能够很快地形成共同的战略解释框架并做出整体相谐的战略行动。在稳定和简单的环境中，团队可能会表现出较高的战略能力，因为团队的主要任务是例行性的战略决策和现有战略的优化，战略实施效率的重要性超过了战略本身的创造性或新颖性。但在不稳定或复杂的环境中，由于认知的同质性或异质性未能得到发挥，团队可能呈现整体性的偏差，他们往往只是沿着既有的战略路径搜集相关的信息或者对既有战略之外的信息有着错误的理解，因此不可避免地会导致战略刚性或战略调整的失误。
h—l可以命名为失谐状态。处于此状态的团队成员拥有足够的多样化的信息和技能并产生了广泛的可选择战略调整集合，但整体的战略实施能力却未能得以发挥，部分成员只是被动地执行属于自己职责范围内的战略调整任务，而缺乏动力为其他个体提供有价值的反馈意见，彼此间的协调不畅。因此失谐的TMT 虽然可以从总体上较好地把握住战略调整与环境变化的契合点，但可能因为个体之间的孤立状态使得战略调整偏离正确的轨道并延误调整的时机。
h—h可以命名为适配状态。此状态可以充分挖掘出团队所有成员的认知能力，他们能够较为全面地扫描环境变化的相关信息，并以此为基础得出适用于企业实际状况的战略调整理念并勾勒出一个相对准确的战略调整框架。另一方面，一旦战略调整方案达成，团队成员则同时表现出高度的认同，形成一个具有高度向心力的团体以保证决策的顺利执行以及信息的及时反馈。
从以上的分析我们可以看出，适配状态是企业战略调整中所有TMT 应该追求的理想状态，那么如何使团队从其他三种状态向适配状态转变呢？TMT可以通过改善其成员的认知配置以扩大团队的认知基础，如通过吸收具有不同产业经验和教育经历的个体、促进不同个体任期和年龄的合理梯度化等方式实现，但这并不意味着TMT就一定能够形成高质量的战略调整方案。战略调整是一项非例行性的决策，往往没有固定的模式和程序可循，并且任务内容也有较大的不确定性，此时需要团队进行大量的探索性活动，在缺乏讨论和观点碰撞的情况下，不同的信息仍然难以得到有效的整合。另一方面，没有经过互动的认同是一种低层次的认同，团队成员对决策方案的看法可能是肤浅和草率的。因此必须进一步探究战略调整中TMT 成员之间的互动对两种能力的影响，而其中的关键过程是TMT成员之间的冲突。
TMT成员之间的冲突与战略调整能力的关系分析
团队内的冲突一般可以分为两类：认知冲突和情感冲突。(14) 认知冲突是由团队成员在关系到任务方面的观点和理念的不一致（如团队的目标是什么、如何达成等）所引起；情感冲突则是由个体之间的不相容所引起，团队成员把注意力集中于情绪性或个人主义的争论上，他们的紧张和摩擦会导致烦恼、挫折、愤怒等不良情绪。认知冲突和情感冲突会对TMT战略调整的两种能力产生完全相反的作用，而两者往往也是相伴出现的。
1.认知冲突对瞄准能力和统协能力的积极影响
认知冲突具有非常重要的激励作用。当个体的观点受到他人批驳时，为了捍卫自己的信念他会付出更多的认知努力；而为了批驳他人，他也会努力寻找更多相关的证据。在彼此之间信息交换和观点碰撞之后，团队更可能发掘出那些隐藏在常见问题之后的特殊因素，而不会被历史或事件的相似性所蒙蔽。信息搜集的充分性也有利于团队发现有缺陷的假设、纠正对战略信息的构造性错误和信息扭曲并拓展可供选择的战略调整空间。冲突中即使个别观点很微弱，其在战略调整中往往也是很关键的，这不只是因为其可能会演变为决策过程中的主导，更重要的是其提供了相异的想法，因而即使他们的看法是错误的，但作为解决方案的检测可以从质的方面提高决策的有效性。(15) 因此认知冲突可以使TMT更为全面和完整地提出相关战略调整的观点。不止如此，认知冲突还包括了TMT对其认知基础的再构建过程。 起初对立的观点和理念并不意味着团队必然在其中选择其一：碰撞和对话为团队成员提供了一个内涵更为深刻、广延和准确的认知平台，这样的平台可以引导团队成员进行创造性的思考并提出全新的战略调整解决方案；即使不能实现架构性的创新，不同成员也可能探究出相异观点和信息之间存在的互补，从而通过综合和集成而产生组合性的创新。从此意义上分析，认知冲突可以充分发挥甚至拔高TMT的瞄准能力。
另一方面，认知冲突还有利于团队成员高层次认同的形成。从理解的层面分析，认知冲突可以帮助团队成员更好地厘清与战略调整背景相关的问题，增进团队成员对战略调整方向和力度的整体把握；通过不同成员的交互作用以及信息和技巧的集成，认知冲突促进了团队成员对于调整方案原理、目标和实现方法的领会；通过冲突的过程他们了解自己在调整过程中所担负的职责、扮演的角色以及权力和资源分配的缘由。因此在战略调整达成共识之后，调整方案更容易得到正确和顺利的执行。从承诺的层面分析，认知冲突也有利于提高团队成员的情感接受度并且提高调整决策执行的质量。其主要理由如下：（1）如果承诺的降低是由于团队成员认为不符合企业利益所引起的，那么在有些情况下认知冲突有利于团队成员统一对战略调整的认识。换言之，TMT的低承诺是由于对战略理解得不充分或误解所引起的， 此时团队成员之间的认知冲突有助于他们真正了解彼此的观点、观点的起源以及观点的合理性，深化和清晰他们对于战略调整的必要性和实际操作可行性的了解，而最后形成的调整方案也必然较没有经过认知冲突的方案更加符合企业的整体利益。从此意义上分析，认知冲突有利于弥合团队成员在决策是否符合企业利益这一点上的分歧而提高其承诺。（2）承诺的降低是由于团队成员认为不符合其个人利益所引起。如果同样是由于团队成员对战略理解得不充分或误解所引起，那么认知冲突则可能纠正这种偏见，道理同上。如果不是由上述原因引起，认知冲突也有助于团队成员了解彼此之间的观点、立场和利益所在，即使最后形成的战略调整方案不能够满足所有人的要求，也至少能够在保证企业整体利益的基础上照顾到尽可能多的团队成员的利益，从而提高团队的平均承诺水平。
2.情感冲突对瞄准能力和统协能力的消极影响
与认知冲突的积极作用恰恰相反，情感冲突会对TMT 战略调整的两种能力产生消极的影响。从瞄准能力的角度看，情感冲突会阻碍TMT异质认知的发挥：其一，由于情感冲突会造成团队成员内部的紧张、仇恨甚至互相攻讦，为了缓和或消弭情绪的对立，团队成员需要花费大量的时间和精力；其二，在存在敌意的情况下，团队成员会将对他人不喜欢的感觉迁移到其观点上，从而降低自己对不同意见的接受度或容忍度；其三，为了避免情感冲突的扩大，团队成员可能会采取回避或妥协的态度，只是迎合别人的观点或作出一些局部的修正而不是勇于提出自己的相异意见；其四，紧张和威胁会缩小个体的注意力宽度并降低他们对外部关键因素的警觉度，因此会对个体处理复杂信息的认知能力产生负面影响。(16) 从上述的分析可以看出，这些不利方面都会阻碍团队成员间不同信息和观点的交流以及高效战略调整决策的达成。另一方面，信息和观点交流的低效性也阻碍了团队成员对战略调整方案作全面和深刻的理解，不仅如此，为了减小情感冲突所引起的挫折感或失败感，个体会求助于各种各样的逃避方法来实现心智麻痹(17)，如兴趣减弱、脱离彼此间联系等，因而不可避免地减弱了团队成员的探究动机并降低了在战略调整实施中实现纠错的可能性；伴随着情感冲突，个体对其他成员的情感接受度也会降低，在此情况下价值攫取很有可能会取代价值创造(18)，即团队成员不是通过利益调节和互惠来提高彼此间的相容性并创造出战略调整的最大化利益，而是以个体利益导向取代之。
3.认知冲突与情感冲突的伴生性
冲突是一把双刃剑，战略调整过程中的认知冲突往往会转化为情感冲突。这主要是基于以下几方面的原因：其一，管理者的偏好往往是隐藏的，在管理者不能够完全证实他们偏好的情况下，怀疑会嵌入决策过程并且将认知的不一致降低到个人冲突的水平。例如，Baron 认为：“开始阶段的对立观点的交换往往会恶化成情绪负担的交换……在这种情况下，消极的情绪会油然而生。”(19) 其二，认知冲突的过程可能伴随着过分自信的情绪，在缺乏坦诚和互动的氛围下，这种过分自信可能会被放大并转化为个体的对立甚至是激烈的争吵。例如Pell等人认为，在冲突中团体成员会强烈倾向于认为他们对特定问题的观点是正确的，别人提出的异议会使他们感到急躁和难以容忍。(20) 其三，当团队成员感觉到团队内部存在着认知对立时，他们可能会通过口头或非口头的方式传递非任务相关信息来寻求其他成员的支持甚至以此来佐证自己的观点，认知冲突范围的扩大可能会导致个体之间的攻击或贬低，从而挑起或扩大成员之间的对立情绪。
图2 认知冲突、情感冲突与TMT战略调整能力的关系
从以上的分析我们可以得出图2，认知冲突可以促使TMT从其他三种状态向适配状态转变，即使匮缺状态和凝固状态是由于团队成员认知基础的窄化所引起，认知冲突也可以充分实现其潜力；而与之相反，情感冲突是TMT 出现其他三种状态的重要原因。那么是否存在TMT成员之间的一种整合机制， 在促进认知冲突的同时可以抑制情感冲突呢？我们认为，可以通过增进TMT成员间的信任来实现这一目标。TMT成员间的信任可因更充分的信息共享、更广泛的信息利用以及更广泛的平衡表达来强化认知冲突可能产生的积极作用或消解情感冲突可能导致的负面影响。同时，信任的形成和增进也可防止因认知冲突向情感冲突转化而导致的TMT 战略调整能力的降低。对于TMT成员间信任的形成和作用机制，我们将另文进行深入讨论。
注释：
① Bantel,K.A and Jackson,S.E.(1989).Top management and innovations in banking:Does the composition of top team make a difference? Strategic Management Journal,10:pp.107～124.
② Boeker,W.(1997).Strategic change:The influence of managerial characteristics and organizational growth.Academy of Management Journal,40:pp.152～170.
③ Van Wijk,R.,Van den Bosch,F.& Volberda,H.(2001).The impact of knowledge depth and breadth of absorbed knowledge on levels of exploration and exploitation.The Annual Meeting of the Academy of Management,Washington,DC.
④ Miller,C.C.,Burke,L.M.and Glick,W.H.(1998).Cognitive diversity among upper-echelon executives:Implications for strategic decision processes.Strategic Management Journal,19:pp.39～58.
⑤ Dutton,J.E.and Jackson,S.E.(1987).Categorizing strategic issues:Links to organizational action.Academy of Management Review,12:pp.76～90.
⑥ Nutt,P.C.(1986).Decision style and strategic decisions of top executives.Technological Forecasting and Social Change,30:pp.39～62.
⑦ Mcnamara,G.M.,Luce,R.A.and Tompson,G.H.(2002).Examining the effect of complexity in strategic group knowledge structures on firm performance.Strategic Management Journal,23:153～170.
⑧ Mason,R,O.and Mitroff,I.I.(1981).Challenging strategic planning assumptions.Wiley,New York.
⑨ Korsgaard,M.A.,Schweiger,D.M.and Sapienza.(1995).Building commitment,attachment,and trust in strategic decisionmaking teams:The role of procedural justice.Academy of Management Journal,38:pp.60～84.
⑩ 陈传明：《企业战略调整的路径依赖特征及其超越》，《管理世界》2002年第6期。
(11) Schweiger,D.M.,Sandberg,W.R.and Rechner,P.L.(1989).Experiential effects of dialectical inquiry,devil's advocacy,and consensus approaches to strategic decision making.Academy of Management Journal,32:pp.745～772.
(12) Priem,R.L.(1990).Top management team group factors,consensus,and firm performance.Strategic Management Journal,11:pp.469～478.
(13) Brodwin,D.R.and Bourgeois.Ⅲ,L.J.(1984).Five steps to strategic action.California Strategic Review,26(Spring):pp.176～190.
(14) Priem,R.L.and Price,K.H.(1991).Process and outcome expectations for dialectical inquiry,devil's advocacy,and consensus techniques of strategic decision making.Group and Organization Stydies,16:pp.206～225.
(15) Nemeth,C.J.(1986).Differential contributions of majority and minority influence.Psychological Review,93:pp.23～32.
(16) Roseman,I J.,Wiest C and Swartz,T.S.(1994).Phenomenology,behaviors,and goals differentiate discrete emotions.Journal of Personality and Social Psychology,67:pp.206～221.
(17) Ross,R.S.(1989).Small groups in organizational settings.Englewood Cliffs,NJ:Prentice Hall.
(18) Edmondson,A.C.Roberto,M.A.and Watkins,M.D.(2003).A dynamic model of top management team effectiveness:Managing unstructured task streams.The Leadership Quarterly,14:pp.297～325.
(19) Baron,R.A.(1984).Reducing organizational conflict:A incompatible response approach.Journal of Applied Psychology,69:pp.272～279.
(20) Pelled,L.H.,Ledford,G.E.and Mohrman,S.A.(1998).Individual demographic dissimilarity and organizational inclusion:A field investigation.Academy of Management Best Paper Proceedings.OMT Division:A1～A17.