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中图分类号：B84 文献标识码：A 文章编号：1006-6020(2000)01-0052-06
20世纪90年代以来，正当人们热烈地讨论网络到底能否赚钱、网络经济是虚是实、网络交易是否会流行的时候，在西方国家的企业管理方式中，迅速地兴起了一种“内部市场”(internal markets)的管理理论和管理方法。这种组织理论与管理实践，凭借着飞速发展的信息技术和因特网之舟，被标榜为“信息时代的企业革新(Perestroika)”(Halal,1991)[1]。
粗粗一看，我们对“内部市场”这个术语或许有点似曾相识感。在我国的社会主义市场经济浪潮中，企业曾经为了及时了解外部市场的动态和企业内部的情况，采取了诸如根据市场情况确定生产成本，划小核算单位，明确各部门的经济状况等手段，这些都被我国企业管理者称为“企业内部市场”或“企业内部银行”。但是，作为信息时代的组织特征的“内部市场”，其理论构思和实施办法都不同于我国流行的“内部银行”，具有其独到之处，值得我国企业在网络经济的时代里，在经济全球化的趋势下，进行企业的现代化建设，尤其是企业集团化发展的参考。
1 产生背景
“内部市场”之所以在90年代在西方国家流行起来，从其社会历史背景来看，有两个方面的原因：
(1)经济背景。80年代末90年代初，西方经济发达国家经历了一场历时较长的经济萧条期，这些国家的企业为了在困境中求生存、求发展，纷纷探索和尝试各种新的管理措施。
(2)政治背景。90年代初，东欧国家的政治变化，以及中国实行社会主义市场经济，使西方国家的管理理论家认为，曾经作为社会主义特点的计划经济被实践证明为行不通了，只有市场经济才是有效的经济手段。但是他们又发现，作为他们国家的特色，并且被证明为成功的自由市场经济只存在于整个国家的社会之中，而在组织企业中，流行的还是那一套类似于计划经济的官僚主义体制。所以他们就提出要把自由市场经济所具有的优势移植到企业内部的思想。
(3)技术背景。90年代信息技术、因特网的高速发展，大大扩展了企业的信息沟通范围和速度，为打破企业的围城、建立企业间迅速的业务联系提供了技术上的准备。
正是在这样的情况下，西方国家，尤其是美国的企业管理者对于在管理理论上出现的与自由市场经济相关的思想特别关注。到1991年，来自美国和加拿大政府、企业、商业、咨询机构和学术研究机构100多人，在美国的华盛顿召开了一次关于“内部市场”的专题讨论会，对“内部市场”这一种新的管理方法从学术上和实践上进行了讨论，使该方法更加成熟，更加系统化(Halal,Geranmayeh,and Pourdehnad,1993)。[2]
2 理论基础
“内部市场”的理论思想并不是新近才提出的，我们能够很容易地从一些经典的管理学著作中找到它的根源。著名的管理学专家Alfred Sloan很早就提出了一种组织管理思想：“一个大的组织应该分散成为一些半自主性的(semiautonomous)部门”。只是由于当时通用汽车公司过于宣张其精心构造的官僚机构，忽视了Sloan的观点。在60年代，组织的理论研究也普遍注意到了“机械的”层峰组织的不足，积极主张采取“有机的”组织结构，以增加组织对多变的外部环境的适应能力(Bennis,1966)。[3]但是，在实际的实施过程中，“有机的”组织的概念仍然显得过于含糊。
最早提出“内部市场”理论设想的是美国麻省理工学院的Jay Forrester教授，他在1965年发表了一篇题为《一种新的企业设计》的文章，首次阐述了“内部市场”的理论构想(Forrester,1965)[4]。但是在把“内部市场”的理论推向管理实践的过程中，美国Whart学院的Ackoff教授和George Washington大学的Halal教授的作用功不可没。Ackoff在1981年出版的《创造公司的未来》一书中[5]，从管理科学的角度阐述了将“内部市场”付诸实施的主要原则；而Halal则从“企业如何在战略上适应环境的变化”出发，探索组织管理的机制，也取得了与Ackoff相似的结果，提出了所谓的“新的资本主义”的概念，即“内部市场”(Halal,1986)[6]。而Ackoff的两位同事，Geranmayeh和Pourdehnad，进一步通过大量的企业咨询工作，把“内部市场”的理论应用于管理实践，从而使“内部市场”的作用为广大的实际管理工作者所熟知(Geranmayeh and Pourdehnad,1993)[7]。
在Jay Forrester的文章中，他区分了两种管理范式，一种是潜在于流行的传统管理方法中的“权威主义范式”(authoritarian paradigm)，另一种是所谓的“自由企业范式”(free enterprise paradigm)，也就是“内部市场”的理论构想。他把传统的“权威主义范式”的特征概括为如下六点：
(1)组织对生产资源的中央集中控制；
(2)上级以权威的方式决定下属的工作和任务；
(3)上级管理者根据其主观判断和个人偏好决定对下级职员的奖励；
(4)对寻求更好的生活的流动的障碍；
(5)通过限制信息沟通来维持个人的权力；
(6)以权威的方式，而不是民主选举的方式任命企业领导者。
在当前的管理实践中和组织理论上，这种范式至少受到了来自四个方面的冲击：
(1)无论是管理的理论还是实践，都指出摆脱组织中严格的权威控制，能够在很大程度上激发企业职工的工作动机和创造性，促进劳动者的成长和发展。
(2)对企业的结构和管理的发展趋势分析指出，当前流行的上级－下级的控制关系应该让位于一种民主的、立法的管理形式。
(3)当前计算机和通讯技术的发展，为提高组织的灵活性和有效性，增加组织成员的自主权提供了可能性。
(4)对社会系统的本质的研究指出，运用“工业动态学”(industrial dynamics)的方法设计组织的政治结构，可以在很大程度上增强组织的稳定性，促进组织的发展(Forrester,1961)。[8]
正是在这个基础上，Forrester提出“自由企业范式”，以彻底取代上述传统的组织方式。“自由企业范式”主张：
(1)消除组织中的上司－下属关系；
(2)在组织中建立独立的利润中心(profit centres)
(3)消除组织内部的垄断；
(4)客观地按照“投资－回报”的方式进行激励和奖励；
(5)奖宏观的政策制定工作与具体的决策工作分开，使企业的高层管理专职于宏观的管理方面，扩大下属管理者在具体工作中的决策权；
(6)加强组织中决策者个人的权力；
(7)组织内各部门之间自由地获取信息。
Forrester的这种“自由企业范式”理论，在20多年之后的形势中才遇到了施展的机会。
3 实施原则
从抽象的理论到具体的管理实践，这个过程本身就是一个创造的过程。Ackoff,Halal,Geranmayeh和Pourdehnad在广泛的实践基础上，提出了在实施“内部市场”管理方法的过程中，要遵循如下的基本原则：
(1)将一个组织建成由大量的“内部企业”构成的机构，“内部企业”成了组织的基本“砖块”。这些“内部企业”就好像通常的企业，具有对自己企业运作的自主控制权。由于这些“内部企业”都要以其经济绩效进行核算和考核，所以它们又被称为“利润中心”。这样一来，企业的所有部门，包括直线部门和职能部门，甚至是高层经理办公室，都要成为“利润中心”。唯一的例外是，组织的某些部门，其产出不能提供给任何外部用户，并且只有一个内部用户，那么，该部门就应该成为使用其产出的“利润中心”的“成本中心”。例如，公司的秘书只能服务于高层经理，那么该秘书就是高层经理办公室的“成本中心”，而高层经理办公室则是一“利润中心”。
当然，所有的“利润中心”的利润核算不是一刀切的，在绩效评价中要充分考虑不同“利润中心”的获利能力(profitability)。
(2)组织的高层管理者集中管理组织的超结构(infrastructure)，而不再是通过直接的命令来管理组织。这就好像一个联邦政府管理他们的国家经济，组织高层管理者也是通过制定金融政策、财务规划、政治方针、激励方案、沟通渠道、教育手段等等，来管理整个组织。他们还要鼓励和促进在组织内部建立各种诸如投资公司、分销机构和咨询中心之类的服务和营业部门。运用这些宏观的手段，而不是具体的决策与指挥方式来管理其组织经济的“超结构”，从而真正把国家经济管理中的市场机制引入到组织内部中来。
(3)在实施“内部市场”的组织中，管理者特别要重视鼓励集体的合作精神。“内部市场”不能是一个放任自流的市场，而应该是一个“企业家社团”，通过鼓励和促进各“内部企业”间的合资或联合，形成集体的协作，达到交流解决普遍性问题的经验、分享技术，和“内部企业”的内外成员间的相互支持，以最好的利用组织的资源，而不是浪费这些资源。因此，组织的管理者应致力于创造一种集体合作的文化，解决各种协作中的障碍，制定指导其“内部市场”发展的策略，这是至关重要的。
在具体的实施过程中，还有一些实际的问题需要明确，这些问题包括：
(1)“利润中心”的自主权与高层的干预。“内部市场”要求“利润中心”具有经营的自主权。例如，他们有权从任何来源中购买任何产品或服务项目；另一方面，他们也有权以自定的价格把产品销售给任何一个客户。但是，有时公司的一些部门由于缺乏相关的信息，从而无法以公司整体利益最大为目标而活动时，较高一层的管理部门就应对其进行干预，但这种干预必须以一定的利益为成本。
例如，当高层管理者认为其下属部门从外部购进某种产品，价格低于内部的供应者，但这么做会影响公司的整体利益，他可以要求该下属部门从内部采购，但高层管理必须为此支付差价，而不是采购部门承担这额外的费用。这样，高层管理，也作为一个“利润中心”，必须在考虑干预利益的同时，也考虑干预成本。
(2)高层部门的成本与利润来源。“内部市场”要求高层管理部门也以“利润中心”的形式运作，它的成本除了上述的干预成本外，还包括人力、贷款利息、获得咨询和参谋服务、上缴的税务、红利等等。而他们的收入则有两个方面的来源。一是来源于他们向下属部门的投资，从投资中收取一定的费用；另一来源是下属部门获利而上缴的税款。这些税收政策应考虑高层管理部门的运作费用，由缴税部门参与制订。
(3)利润的积累与处理。“内部市场”允许“利润中心”留成其经营利润及自主使用这些利润，只要这不会有损于整个公司和其他部门。但是当利润的积累超过了一定的限度，这个限度应该在不同的部门是不同的，那么超过该限度的利润部分就要上缴到组织的高一级部门，由他们使用或再上缴。因为资金的过分积累意味着该部门无能将这些资金进行投资和获利，交由组织高层部门利用是合适的。当然，使用这些资金的上级部门也应该向该部门支付利息，且利息应参照外界的标准而定。
Halal(1991)调查了美国、欧洲和日本的企业管理方式，发现“内部市场”的一些特征和管理方法实际上已经被许多企业接受[1]，即如下表1所示。
表1 “内部市场”的实施情况调查
“内部市场”的管理特征未实施(%)部分实施(%)
完全实施(%)
按绩效付酬02773
自主的“利润中心”30
3040
职能部门按结果核算21
0 79
组织部门能向组织外部销售与购买65
1229
组织所有部门之间的网络建设45
2727
很大的组织灵活性 13
3057
部门管理者决定策略01981
职员可自由地尝试新思想4 987
4 组织结构的革命
按“自由企业范式”建立起来的“内部市场”，从组织结构上看，将导致一场革命，其形式完全不同于经典的层峰官僚结构流行的矩阵组织，是与信息时代相适应的一种新的组织结构(Halal,1991)，从图1可得到说明。
图1中内部市场的组织结构中的虚线表示企业各部门之间的自主的业务关系，即企业的部门能够按照市场经济的原则，自主决定与企业内部还是外部进行业务联系。于是，可以预见，按照“内部市场”的组织运行机制，企业将出现一些非常重要的结构性变化。这些变化包括：
(1)“虚拟组织”(virtual organization)的出现。“内部市场”的运行机制将迫使一些企业无法行使“保护伞”的作用，不得不放弃对“小而全”、“大而全”的追求。对于那些无法在内部市场中生存的职能部门，企业将予以取消，转而依靠其他地区、其他企业的相应部门的力量，即成为虚拟的部门基础上运作的组织。如生产体育用品的阿迪达斯公司，实际上只是一个产品设计和销售的国际性企业，它并没有实在的生产工厂或基地，但是世界各国的生产厂家将是阿迪达斯的“虚拟”部门。这样的企业将成为未来的主流。
(2)全球性市场网络的形成。由于全球经济的相对优势格局，如技术的相对优势在发达国家，而劳动力成本的优势在发展中国家，“内部市场”以企业部门为主体的经济关系将在追求这些相对优势的过程中，表现出前所未有的全球化倾向。这正如Halal(1991)[1]所预期的，在内部市场得到充分发展以后，全球经济关系将最终表现为组织的部门之间的经济关系，从而形成所谓的全球性市场网络(global market network)。
(3)对网络与信息的高度依赖。传统的企业模式，组织部门只需了解企业内部的信息，或专业化的部分外部信息。但是，要实现内部市场，企业各部门的业务不再限于组织内部，而是组织外部，乃至全世界。因此，只有当迅速地获得企业外部的信息，将传统的只限于组织内部的信息范围扩大到组织的外部、扩大到全球，才能保证企业部门业务的全球化运作，实现“内部市场”。这在信息技术不发达的时期是不可想象的，只有在高度发达的网络信息时代才是可能的。
“内部市场”的管理方法已为美国通用汽车公司、美国MCI通讯公司、加拿大皇家商业银行、埃索石油加拿大公司等数十家企业所采用，也正在被华盛顿特区政府(Osborne,1990)[9]，甚至美国总统政治规划顾问所重视(Pinkerton,1993)[10]。
当然，“内部市场”的具体实行办法是各种各样的，但根本点在于减少组织市场管理的直接指挥作用，扩大组织中各部门的经营自主权，这种做法不同于我国企业曾经流行的，为高层管理更严格地控制企业内部成本和用料服务的“内部银行”、“企业内部市场”做法。在当前全球化的经济趋势中，在信息技术和网络的飞速发展形势下，“内部市场”的经营管理方式，在很多方面是值得我国企业借鉴的。
