工作分析常见的八个问题及对策，本文主要内容关键词为：对策论文,常见论文,工作论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
工作分析是人力资源管理的基石，通过运用系统性的方法收集有关工作的各种信息，明确组织中的各个职位的工作目标、职责、权限、内外关系以及对任职者的基本要求等，对职位进行系统化的盘点，发挥其在人力资源管理各个模块中重要且基础性的作用。现在，越来越多的企业认识到了工作分析对企业管理的作用和意义，工作分析也受到了越来越多企业的重视和欢迎。但是，在实践中，不管是在认识层面还是操作层面上，工作分析还存在着不少问题，本文拟对工作分析中常见的问题进行剖析，并提出解决这些问题的对策建议。
忽视关于工作分析的培训
实践中，很多员工根本不知道为什么要做工作分析，怎样做工作分析，因此，人力资源部门有必要组织关于工作分析的培训，这是工作分析得以顺利展开的基础。培训的根本目的就是扫盲，在于保证参与工作分析的人能充分理解这件事情的目的、意义以及一些基本的方法等。这种沟通更倾向于单向的教育与解释，要尽量保证参与工作分析的人都接受这样的培训。可以从网络上、培训课程以及书籍中找到介绍工作分析的内容，并请教有过工作分析经验的同行，结合经验与相关知识编写成工作分析的培训教材。培训可分为两个层面，一个层面包括公司高层及人力资源部门全体员工，可以请外部咨询公司具体加以指导，培训的主要内容包括工作分析的理念、工作分析的主要内容和流程、工作分析常用方法（观察法、问卷法、访谈法）、如何进行有效沟通等。如果连人力资源部门的员工都不能掌握这些技能，就很难保证他们正确地运用工作分析这种管理工具，工作分析的目的也就无法达到。另一个层面是岗位信息提供者，包括公司中层及基层员工。通过培训让他们认识到工作分析的目的和意义，争取他们的理解与支持，以及如何正确填写岗位信息，让参与的人知道如何更好地完成这项工作。
工作分析方法选择不当
工作分析常用的方法包括观察法、访谈法、问卷法等，每种方法都有适合的场合和优点，也有其不足之处，如果方法选择不当，就不能实现工作分析最终的目标。因此，在工作分析内容确定后选择适当的分析方法就十分重要。具体选择时需要考虑以下几个因素：
工作分析的目的
工作分析的目的不同，使用的方法也有所不同。例如，当工作分析用于招聘时，就应该选用关注任职者的特征的方法；当工作分析用于薪酬体系的建立时，就应当选用定量的方法，以便对不同工作的价值进行比较。
岗位特点
若岗位活动以操作机械设备为主，则可使用现场观察法；若岗位活动以脑力劳动为主，观察法则会失效，此时访谈法或问卷法则更为合适。
公司的实际
有些方法虽可获得较多信息，但可能由于花费的时间或资源较多而无法采用。比如，访谈法虽能较深入地挖掘有关工作的信息，但需花费较高成本。而问卷法则因样本量大、范围广和效率较高，更符合企业的现实需要。
在实际工作分析中，通常会将以上方法结合使用。例如，在分析事务性工作和管理工作时，可能会采用问卷法，并辅之以面谈和有限的观察。在研究生产性工作时，可能采用面谈和广泛的观察法。因此，只有根据具体的目的和实际情况，有针对性地选择最适用的方法及其组合，才能取得最佳效果。
职责描述信息容易失真
由于职责描述主要以任职者访谈或书面调查的形式获得职位说明书编制所需信息，而当前任职者处于自身利益的考虑，常常会夸大或缩小某些信息，如为提高本岗位在部门中的地位而故意夸大某部分职责的重要性或岗位工作量，或为逃避责任而故意缩小本岗位的职责范围，这些都会造成职责描述信息失真。针对这种情况，在收集信息时可采取信息交叉法。所谓信息交叉法，是一种保证岗位信息趋于客观、避免信息失真的纠偏法。具体做法是，除本岗位代表提供本职岗位的信息之外，同时还要该岗位的直接上级填写一份该岗位的信息问卷。这样，各个岗位就有两份信息调查问卷的内容来界定岗位的信息。人力资源部门将两份信息进行初步整合，再与员工的上级沟通，进行逐一确认，把确认后的信息补充在岗位信息之中。这样，就能获得比较真实、客观、全面的岗位信息，而不是简单信赖个体调查得到的片面信息。
缺乏持续有效的沟通
实践中，许多企业实施工作分析没有达到预期的目标，关键在于没有进行持续有效的沟通，没有让沟通贯穿整个工作分析的始终。沟通是金，没有高层和员工的支持与参与，工作分析将举步维艰。
首要的是赢取高层的支持。实践证明，高层的系统性思考与持续性支持是工作分析成功的基石。企业高层的支持不能停留在口头承诺与宣讲上，必须渗透到操作环节中，通过持续深入的沟通，建立起高层对工作分析的“心理承诺”。例如，可以从企业管理现状、战略分析、业务流程分析、工作分析的多重价值等四个角度出发，与高层进行深入访谈，协助高层梳理思路，并准确把握高层的管理意图。在工作分析开展过程中如有资源需求、重要发现，要及时向高层汇报；每一阶段工作完成后要向高层提交书面阶段性总结；职位说明书初稿完成后主动听取高层的意见并做出适当的调整等。通过实施积极的影响力，建立信任，把握最终目标的实现。
产生员工不配合的原因是多方面的：对变革的恐惧、对个人利益的维护，对工作分析目标的猜疑、对工作分析者专业能力的不信任以及事不关己的心态，等等。如何改变员工的心态，消除他们的顾虑，变“要我做“为”我要做”？要实现这种转变，价值沟通是关键。以往工作分析的根本症结在于工作分析专家是具体的工作分析执行者，任职者及其主管是被作为信息来源对待。这使任职者感到：工作分析是“你”的事，不是“我”的事，因而产生抵触情绪。需要拓宽沟通渠道，设计更有利于互动的分析工具，改善这种被动局面，使员工建立积极的参与心态。在操作过程中，人力资源部门在接收到各个部门的岗位信息后，可能会由于知识、经验的缺乏，或者由于员工表达能力的欠缺，很难独立地进行岗位信息的调整与改动。因此，需要人力资源部门与岗位代表有初步的沟通，将部门内各个岗位的基本信息进行初步的调整。接下来再与部门经理进一步沟通，以获得更加细致和深入的信息，对每个岗位逐一确认，最后完成该部门内所有岗位的说明书的编写工作。
工作流程缺乏科学性
工作分析是个系统化的技术操作过程，每个环节环环相扣，一个环节处理不好，其他环节很容易脱节。工作分析的流程一般包括职位识别、收集信息、分析确认、汇总审批等几个主要步骤。各阶段的主要工作任务为：
职位识别
分析组织结构、职能定位、职位设置，确定工作分析涉及哪些部门和职位，制定具体实施计划。在此阶段，要有全局和战略视野，避免头痛医头脚痛医脚的局限性，在界定范围时要从整个企业的业务流程着眼，并处理好“一人多职”、“副职”等特殊情况。
信息收集
选择合适的工作分析方法，准备工作分析问卷和其他工具，综合运用各种方法全面收集与职位相关的信息资料。
分析确认
初步整理收集到的职位信息，由工作分析专业人员、岗位代表和直接上级共同汇谈，分析调查问卷结果，确认岗位相关信息。
汇总审批
整理形成工作说明书初稿，报直接上级审查后返回工作组汇总，上报公司高层审批后颁布实施。
职位说明书缺乏规范性
工作分析所得到的直接成果是各个岗位的职位说明书。一份规范的职位说明书应包括两大部分：职位描述和任职资格。实践中，编制职位说明书比较容易犯以下几类错误：
一是权限划分不清。不同的权限决定不同职位在组织中的相对地位和重要性，可以将所有职位的权限概括为批准、审查、监督、计划、执行、协助六种。某些职位在某条职责上的权限可能不止一种，即使对于同一条职责，对于审查者、执行者和监督者工作完成的考核指标也会有所不同。这就需要将各条职责涉及的权限都列举出来，为绩效评估提供客观而翔实的依据。
二是过于追求职位说明书的完美形式或职位职责的全面性，而忽视了可操作性，导致职位说明书过于复杂，难以执行，致使中层及员工对职位说明书不认可，存在抵制心态。为此要选择合适的职位说明书的版本，切合企业实际，有限完善。
三是对于任职资格的描述，往往不是基于职位应该承担的职责，而是经常受到现有任职者个人情况的影响。例如，某公司行政部经理是公司元老，只有高中学历，编写职位说明书时，为了迁就这位经理，行政部经理的说明书可能就不会包含“大专以上学历”这一条任职资格。而正常情况下，对部门经理的学历要求应是大专以上，不能依据目前行政部经理的个人情况随意降低标准。
四是在描述职责和任务时，总是用“负责”、“管理”这些模糊的动词。例如，描述某岗位“负责计算机房的管理”，实际上只负责保管计算机房的钥匙，每天为上机的同学开门、关门，另外打扫房间的卫生，而机器设备上的问题不由其负责。因此，在描述职责时，一定要使用最贴切的动词，比较规范的是“动词+宾语”的形式，必要的时候为了说明得更清楚，可以附加上达到什么结果或什么目的。如“采购、发放办公用品”、“更换和安装照明设备”、“收集与提供竞争对手的信息资料”等描述就是比较贴切的。
工作分析成果未广泛运用
很多企业开展了工作分析，职位说明书也编制出来了，就以为大功告成，把职位说明书束之高阁，这就违背了工作分析的初衷。工作分析是人力资源管理的基石，是用来为其他各项人力资源管理活动提供支持和依据的。因此，要在人力资源开发与管理过程中充分运用工作分析的成果，发挥工作分析在人力资源开发与管理中的基础性作用。具体包括以下五个方面：
作为制订人力资源规划的重要依据
人力资源部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。工作分析可以帮助组织确定未来的工作需求以及完成这些工作的人员需求。组织内有多少种工作岗位，这些岗位需要多少人员，需要什么样的人才，目前的人员配备能否达到岗位的要求，人员结构将做什么调整，哪些岗位需要储备人才，以上这类问题都可以从工作分析的结果中寻找答案。
为人员招聘和甄选提供参照标准
很多企业在对外发布的招聘信息中，没有对岗位职责的明确表述和任职资格的具体要求。究其原因，是企业没有充分利用好职位说明书，这种现状使企业的招聘效果大打折扣。明晰的招聘信息不仅能吸引更多合适的求职者，还能让不合格的求职者望而却步，将大大减少无效简历的数量，提高工作效率。
有助于明确培训的内容和方向
“培训的有效性”是每个培训工作者都非常关注的问题。实践中，培训效果不佳的原因往往在于培训组织者没有进行“人职比较分析”，不了解特定岗位的员工需要哪些培训，而只是凭着个人的经验确定培训内容主题，或者盲目追逐所谓热门课程。如果培训前先仔细研究职位说明书和进行培训需求调查，培训课程的选择和设计就有据可依，培训才能够有的放矢。
为绩效目标设置和考核提供依据
科学的工作分析为成功的绩效管理奠定了基础。首先，绩效目标来源于工作本身的定位，工作分析是制定有效的绩效目标的基础。其次，考核方法的选择和考核工具的设计也源于工作分析的结果，而考核工具是否合理直接影响了考核结果的有效性，也间接影响了随后有针对性地开展绩效面谈以及制定绩效改进计划。
为薪酬体系设计提供参考
企业薪酬管理的一个重要原则是保证内部公平性，为了解决这个问题，薪酬设计的第一步就是进行职位评价，即把公司内部不同职能的职位放在相同的评价标准下进行比较。无论使用哪种职位评价工具，首要的是对评价的职位有系统深入的了解，而工作分析的结果——职位说明书为此提供了很好的参考。
维护和更新滞后
面对市场的瞬息万变，为获取和保持竞争优势，企业的组织结构、部门职能、岗位职能不是一成不变的，而是时时处于适应和调整的过程之中。当企业有新增职位时，应及时收集职位相关信息，编制新岗位的职位说明书，尽快完成“三定”（定岗、定责、定员），以使新岗位在组织运转中充分发挥作用。当某一职责在同一部门或不同部门的不同职位之间变换时，相应的职位说明书都需要及时更新和修改，重新界定职位职责权限，避免推诿、扯皮。另外，可根据企业实际情况定期或不定期对职位说明书进行统一修订，防止职位职责错位、重叠和遗漏的现象发生。总之，要通过动态调整来不断完善职位说明书，保持职位说明书的有效性和可借鉴性。