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国企要振兴，内部管理一定要加强。纵观企业内部管理的发展进程，团队不失为一种有效的组织形式。
一、团队的定义与理论基础
1、团队的定义
团队是由为数不多的人根据功能性任务组成的工作单位，其主要特征是团队成员承诺共同的工作目标和方法，并互相承担责任(Katzenba-ch & Smith,1993)。团队和普通的工作班组有很大的分别，班组通常由两人或数人组成，他们在一块儿工作。但他们是否要从事相互协调的、需要共同努力的工作，他们是否具有共同的目标、共同的使命感，却常常是一个问题。而这些特征正是团队的基本特征。团队与班组的区别还在于团队成员与班组成员素质的差别。团队成员要接受一定的训练，掌握团队工作技能和习惯。团队成员要掌握多种工作技能，以便在工作中能相互支援。他们也要具备解决问题和做决定的技能，能够确定问题，产生不同的解决问题的方法，并作出有效的选择。最后，团队的成员要具备倾听、反馈、冲突处理及其他人际交往的技能。工作班组要发展为团队，必须接受必要的团队工作技能训练。
2、团队建设的理论基础
(1)一个基本信念 众所周知，就工作关系而言，2+2可以大于4，也可以小于4。如果我们想要得到超出平常的生产率，我们就要采用一种能使大家协同工作的组织形式。正是这种信念支持人们从事团队的建设工作。
(2)合作与竞争理论 团队建设的基石是合作与竞争理论(Tjosvold,1996)。Deutsh(1949)早就指出，如果人们处于散乱的、互不相干的独立关系，认为双方目标没有关系，各自为战，认为双方没有共同利益关系，他们就会漠视他人福利，对他人的困难袖手旁观，组织也形如一盘散沙、士气低落，影响生产率。独立关系的人们奉行各行其是的原则。如果人们处于竞争关系，认为双方目标相背，认为双方利益冲突，他人的成功阻碍我们的进步，我们就会封锁信息和资源，甚至互相功击和破坏。这种关系引起组织内耗和人际关系紧张，最终导致低生产率和低创造力。Deutsh认为，应该使人们在组织中具有共同目标，在共同的目标下合作共事。具有合作关系的人们会互相尊重、共享信息和资源，他们会将他人的进步看成对我们的促进，并交流意见和取长补短，他们奉行人人为我，我为人人的原则。
(3)建设性冲突处理理论 建设性冲突处理是团队建设的灵魂。团队着力使团队成员形成具有共同目标的合作关系，但是，共同目标和合作关系并不意味团队内不存在歧见。团队成员对团队目标会有不同意见，对团队的工作安排、薪酬分配会有不同看法。有不同看法是正常的，不同看法是达成高质量决策的原材料。人们需要着重认识目标的共同点，强调合作关系，团队的文化、团队的组织措施都要着力培养合作关系。在合作关系下，人们会开放他们的思想，坦诚发展意见，他们也会努力去理解对方的观点和理由，在双方讨论和交流意见的基础上达到共识。所以建设性处理冲突只能在人们的合作关系下才能达成。通过建设性处理冲突，团队成员形成并认同他们的共同目标，团队成员的合作关系也得到巩固和发展。
具有独立关系的人们会采用回避的方式处理与他人的矛盾，他们认为与他人讨论问题无助于自身目标的实现。具有竞争关系的人们会用对抗的方式处理冲突，他们会忽视建设性处理冲突的途径，因为他们相信双方利益对立。回避与对抗无助于解决分歧，它们使冲突持续或激化。
(4)员工卷入理论 提高团队效率的重要途径是使团队成员投入到工作中，因此，员工卷入理论是团队建设的操作性理论。员工卷入的原理是让员工对那些关系到他们切身利益的决策发表意见，增加员工的工作自主化和对工作的控制程度。员工卷入的具体措施是实行参与管理，让下属与直接上司一块儿进行共同决策。由于工作变得越来越复杂，管理者在下属从事的工作领域也常常是一个外行，使员工参与决策能避免瞎指挥。由于员工参与了决策，他们能更好地承担起执行决策的责任。员工参与决策也使员工的工作变得更丰富和更有挑战性。
(5)人性与人类动机的观点 团队的理论深深地扎根在对人的良好理解。人的基本点是希望承担责任，是争取在社会地位、经济、人的能力诸方面得到发展。人的负面表现是这些基本品质受到挫折后的产物。团队的组织形式满足了人们积极进步的要求。在团队内，人们能建立良好的合作关系，团队为他们提供了尊重和自我发展的机会。
团队的运行机制符合人类的动机原理，人们在团队内有决策权，他们就会更愿意认同组织的决策目标，并尽力执行决策。人们乐于看到自己制订和执行的决策取得成功，并从这种成功中满足责任感、成就感和自尊心这些人性的基本需要。人具有社会性，人们希望与他人有良好的社会关系，团队的气氛和合作性关系符合人的社会属性。团队的合作关系使团队成员协作工作，从整体上发挥全体成员的整体能量。团队成员也把自己溶入团队，视团队的成功为自己的成功。
二、团队的发展与作用
1、团队的发展
团队的现代形式起源于50年代的工作再设计和社会技术理论。1948年至1958年在英国煤矿的系列研究和后来在瑞典伏尔伏公司的工作丰富化和自主化的研究，说明组织的功能是组织的社会心理过程（企业文化、个人动机等）与组织的生产技术与运行相互作用的结果。组织是一个把投入（人、财、物）转化为产出（产品和服务）的社会——心理——技术系统，经济手段（酬金、提升等）与社会心理影响（如团体压力、规范、个人抱负）各自和相互作用地对个人的工作绩效，对组织整体运行发生作用。
60年代末至70年代初，国际大公司，如瑞典的伏尔伏、日本的丰田和美国的通用食品开始采用团队的生产形式，这在当时是一件新生事物。而今天，我们环顾四周，发现不采用团队的公司倒是成了新闻。印第安那州的Edys Grand冰淇淋工厂在1990年采用自主化的团队，使得公司成本下降39%，生产率提高57%。1996年由工业周刊(Industry Week)赞助选出的美国最佳25家企业全部采用团队的工作形式(Sheridan,1997)，团队对组织效率的贡献是团队被普遍采用的重要原因。质量管理小组可看成是团队的早期形式。质量小组一般由6-12人组成，他们执行相关的工作，讨论如何提高本部门的产量和质量，他们接受小组过程技术的训练和质量管理的训练，学会在小组内开展讨论、诊断问题、学习检查质量的统计指标。
现在，自主化团队、解决问题团队和跨部门团队已成为团队的常见形式。自主化团队通常拥有安排工作计划、落实工作、安排休息的权力，在人事聘用和酬金制度方面也有发言权或决定权。解决问题团队和跨部门团队更是聚集了各方英才，实施技术攻关任务，如波音777的研制团队由来自设计、生产、维护、市场服务、财务及客房的专家组成，摩托罗拉牵头的通讯卫星网络计划，包括了中国、法国、澳大利亚、俄国、印度等许多国家的大公司，来自这些国家的专家们以团队的形式协同工作。科学技术的发展需要和产品更新换代的速度已使人们认识到，传统的松散工作形式已不能应付时代的要求，人们必须以协同的形式高度地投入到团体。
2、团队的作用
团队的作用已为近几十年的实践证实，公认的团队作用表现在如下几方面：
(1)激励员工动机 工作团队能创造一个好的社会环境，使员工投入到工作中。团队的气氛给那些敷衍塞责的人施加社会压力，迫使他们为团队的荣誉努力工作。根据社会性促进现象(Socia Facilitation)的研究，个体在他人面前较独处时会表现得更好。
(2)增加生产率 团队的组织形式促进了工作协同，减少了内耗和不协同作业造成的延搁，产生了比个体简单总和高得多的生产率。团队使得管理层能用更少的人和更少的投入创造更高的生产率。
(3)提高职工满意感 人们要寻求归属感，团队使人们有更多的机会相互交往，团队创造的团体气氛使职工们在交往中有一种志同道合的感受。职工们在团队气氛中能够互相帮助，共同应付工作和生活压力，从而更加热爱在所属的团队中从事的工作。
(4)促进对共同目标的承诺 团队鼓励职工把个人目标溶入和升华为集体的目标，用相互理解达成和承诺团队的共同目标。团队的社会压力也促使团队成员承诺他们的共同目标。
(5)增进团队沟通 团队的工作形式使其成员在工作中要相互配合才能很好地完成工作，也使他们在工作中有更多的沟通。自主性团队让团队成员承担更多的责任，跨功能性团队使团队成员与各有所长的人们一块工作，从而加强了团队成员间的沟通和依赖程度。
(6)促进职工多才多艺 采用团队工作形式需要对职工进行工作扩大化的训练，使团队成员在工作中能互相支援，也使他们能参与组织决策。工作扩大化的训练培养了职工的技术能力、决策和人际技能。
(7)增强组织灵活性 团队给予职工的工作训练，团队成员的强烈动机和团队的文化氛围使组织能更好地应付外环境的压力和变化，从而提高组织生存能力。团队成员的多技能化使团队在必要时能快速地调整工作形式，团队文化使团队成员自觉地接受组织变革和重组。
三、团队对国企的适用性
团队工作要求人们对团队的集体目标作出承诺，要求团队成员服从团体的共同目标。团队的这种价值观与集体主义的精神一致。在长期的集体主义教育下，相较个人主义文化，人们更能将个人利益服从集体利益。霍夫斯特(Hofstede,1980)的研究也提示，集体主义文化中的团队和组织承诺比个人主义文化要强。特别是国有企业，实行相对平均的薪酬制度，并把个人的薪酬逐渐地与企业或部门的效益挂钩。这种薪酬制度在松散的组织形式中会消磨人们的工作热情，但在团队的组织形式中却是提高团队效率的杠杆(Leung,Smith,Wang & Sun,1996)。国有企业的生产车间、班组的组织形式也可以作为团队建设的基础。长期以来，人们已习惯于归属一定的组织，并在组织中工作。这些看起来极为平常的组织结构，都是组织的资源。根据美国企业的团队建设经验，他们的最大困难是让人们愿意在组织中工作，愿意承诺组织的目标。在这方面，国企具有建设团队的有利条件。团队工作还要求人们有较好的人际沟通技能，能够直接地、公开地、建设性地处理冲突，能够合作共事，而普遍地采用的回避和互相排斥的竞争态度也会妨碍团队工作。诸如此类的问题，正是国企进行团队工作所要着力克服的（孙海法和Dean Tjosvo-ld,1998）。
在国企建立团队需要从以下几方面入手：
(1)要使企业的管理层接受团队的思想，认识到团队的工作是提高企业效率和企业创新能力的有效组织形式。企业的管理层也要学会和实践团队工作，首先把领导班子建设为模范的团队。然后，管理层在各级团队建设中起指导的作用。
(2)企业需要借助外部的管理专家和团队建设顾问的知识、经验、能力，有计划有步骤地执行团队建设的工作。企业管理人员要帮助外来专家进行必要的研究、编写培训教材、举办团队建设培训班、进行现场指导等活动。
(3)在企业的各级团队培养团队骨干，使团队骨干掌握团队工作技巧，具备团队领导能力，用团队工作的精神影响团队的每个成员。团队骨干的指导作用在团队建设初期尤为重要，随着团队的发展和成熟，团队成员的整体作用会逐渐得到加强。
(4)团队建设是相当技巧性的工作，对团队的每一成员的素质有较高的要求。要通过学习和训练，使团体成员真正领会团队的精神，团队的工作过程和团队工作的意义。要把团队成员的利益与团队工作效率和团队利益联系起来，使团队成员从团队工作中得到正强化。
(5)团队成员的组成应配合任务的要求。例如，复杂多样化的工作需要团队成员各有所长或一专多能，团队成员的个性和工作角色也可多样化，以激化不同的观点，满足工作的多方面要求。在单一的工作条件下，人员技能和个性方面的要求也可相应地一致化。
(6)团队所在组织文化环境对团队的发展有重要作用。企业要制定相应的政策鼓励团队建设，改变组织结构适应团队建设要求，比如，赋予团队工作自主权，使党团组织、工会、中上层领导团队与下层工作团队建立良好的合作互助关系。企业的各类团队也要建立合作协调关系，管理团队、生产团队、市场服务团队和技术创新团队都要建立工作联系，为实现企业的共同目标协同工作。
综上所述，中国文化总体上有利于企业的团队建设。但在个体层面，要加强素质培训，例如加强人际信任、改善沟通方式等。在组织层面也要有所改进，如组织结构的调整、各类团队的协调关系的建立。
四、团队建设的过程和前景
如何与人们相处，如何建立合作性的工作关系以及如何把一群人组合成团队都不是与生具备的能力，人们要经过反复的学习和实践。团队的建立不仅需要有才干的团队领导，需要团队领导动员、说服人们参与团队工作，更需要全体成员的共同努力，需要他们承诺共同的目标，需要他们的实践探索及对团队工作的总结提高。根据我们进行团队工作的经验和对实行团队的企业的考察，团队建设可分为五阶段。
第一阶段：达成共识和共同追求。团队建设的关键是清楚团队的努力方向。团队成员要对欲实现的目标，以及实现目标的途径达成共识，共识是一种创造。团队的共识要转化为具体的目标，并尽可能地便于记录和测量，以便进行跟踪检查和反馈。达成共识是所有有效率团队的出发点。
第二阶段：协同工作。团队要树立“人人为我，我为人人”的信仰和价值观。团队工作不但使组织提高效率和实现创新，也是个体获得物质和精神回报的场所。团队成员们要认识到他们需要他人的信息、知识、主意、支持和能量来成功地完成工作。团队要跟踪观察团队的合作情况，让人们经常讨论他们的看法和感受，肯定积极的看法，反馈不同意见，促进相互关系。团队成员要学习重要的人际沟通技能、工作技能和解决问题的技能。团队与团队要协作，要树立全面的、长远的目标。
第三阶段：授权激励。团队需要组织的授权、允诺和支持，需要时间、财力和其它资源去完成团队的工作。明确个体责任是团队能量的来源之一。团队成员要达成公平、有效的分工，他们要有完成自身工作的责任感，发挥和发展自己的能力。他们也要与其他成员一块工作，承担相互配合的责任，以全体成员的成功作为团队的成功，使大家认同有成效的团队。团队成员要汇报他们的工作情况，认同完成任务的团队成员，并对没有完成职责的个体予以鼓励、帮助或批评。
第四阶段：实践探索。团队工作是一种实践探索，在实践中有两条原则可以使用。第一，团队应灵活地因应情景采取解决问题的方法，除了使用先前的方法，更要创造出新的方法。有关团队目标的决定至关重要，对这些关键问题，团队要深入讨论，从许多方法中产生一种最佳的方案。第二，团队要利用建设性的分歧来探讨问题和获取多种解决方法。不同的意见可能暂时拖延、干扰问题的解决，但对不同意见采取开放态度，正视不同的观点，会使我们反省自己的立场，更全面地看待要解决的问题，并达高质量的决定。
第五阶段：回顾总结。团队要能够评定他们现时的功能状态，评估所取得的成绩和不足，评估团队的长处和短处，评估和分析团队的动力、优势和限制。团队要从进步中获取鼓励，要不断地克服障碍，完成长远的目标。团队建设的五个阶段是一个循环的过程。团队不断地达成共识，逐步地提高协同工作、授权和实践探索的水平，经由总结而不断地进步和发展。
从更广的角度看，人类进入了信息时代，互联网络等先进的通讯设备已经开始把全球联系在一起，全球经济一体化的趋势在加强，地球村在形成。企业经营的概念也要根据企业外部的社会文化的变化作出调整。在进行企业内部团队建设的同时，企业也要利用先进的信息沟通工具建立跨企业、跨行业、跨国的科研开发和生产销售团队。企业内和跨企业团队的协同和发展是企业发展的前景。
（本文得香港岭南学院管理系首席教授Dean Tjosuold的指导，特此鸣谢。）