招聘下属，直线经理“一夫当关”，本文主要内容关键词为：直线论文,下属论文,一夫论文,经理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
由于L公司急速发展，领导层提出建立市场部以提高L公司的知名度并服务于销售。为了使市场部尽快熟悉公司体系，公司决定从内部管理干部中选拔市场经理。林希作为公司的销售功臣，责无旁贷地挑起了市场经理的重担。为了尽快使自己胜任新岗位，林希用业余时间报读了市场营销培训班，也购买了大量书籍。但一个人的力量总是有限的，他向公司提出招聘2个市场助理，一个负责品牌活动的策划执行、一个负责广告设计。
招聘工作得到了人力资源部的大力支持，人力资源部经过初选后，由林希面试并决定录用人。林希在一个月内招到了黄越担任品牌活动策划主管，张晶晶担任广告设计主管。但是1个月后，黄越被林希辞退了，因为黄越的活动策划总是纸上堂皇，执行无效。而2个月后，张晶晶也因广告设计不符创意要求而多次被批评，最后提交辞职申请。黄越和张晶晶的工作为何总无法跟上自己与公司的需求，林希很头疼。后来，他又想方设法地通过朋友介绍，并说服上级领导，高薪聘进了策划和广告高手，效果依然不尽如人意，试用期内便解雇的解雇、辞职的辞职。眼下，自己担任市场经理快一年了，却因为没有得力的助手而业绩平平，林希除了感叹好人才难得之外，他不知道自己怎样才能找到合适的助手？
招聘工作的核心目标就是实现招聘人员与待聘岗位的有效匹配。
林希目前的困惑在于如何找到好助手。林希作为直线经理拥有了所在部门的用人权，选什么样的人，怎么样用招到的人，全在林希的操作。可以说林希所在的L公司招聘、用人制度还是相对合理的，问题出在林希自己身上，没有把好用人的第一关——招聘。
“病急乱投医”式的招聘会很难真实反映出应聘者的兴趣和能力
明确权责，定夺有据
调查显示，在招聘高层管理者时，83.62％的公司部由最高层领导来做决定；在招聘中层管理者时，直接用人部门手中的决定权较大(58.51％)；而在一般员工招聘过程中，同样是直接用人部门(80.43％)掌握着用人话语权。在现代员工招聘中，最终起决定作用的是用人部门。与传统员工招聘相比，在现代员工招聘中，用人部门和人力资源部在用人决策、功能范围、职责分工等方面都发生了明显的变化，用人部门在招聘人才、吸引人才方面有最终决策权，而人力资源部则要为用人部门招聘到适用的人才而提供有用信息和相关服务。
林希作为招聘部门的直线经理，在招聘工作开展过程中，首先要明确用人部门与人力资源部门的职责区分，可见下表：
用人部门与人力资源部门工作职责比较
用人部门人力资源部门
1.招聘计划的制定与审批；1.招聘信息的发布；
2.招聘岗位的工作说明书及录用标准的提出；2.应聘者申请登记，资格审查；
3.应聘者初选，确定参加面试的人员名单； 3.通知参加面试的人员
4.负责面试、考试工作； 4.面试、考试工作的组织；
5.个人资料的核实、人员体检；
5.录用人员名单、人员工作安排及试用期间待6.试用合同的签订；
遇的确定； 7.试用人员报到及生活方面的位置；
6.正式录用决策；8.正式合同的签订；
7.员工培训决策；9.员工培训服务；
8.录用员工的绩效评估与招聘评估；10.录用员工的绩效评估与招聘评估；
9.人力资源规划修订。11.人力资源规划修订。
由表可见，用人部门在招聘工作中承担了相当关键的作用，其中招聘计划、岗位说明、初选、面试、录用由直线经理来主导。既然直线经理拥有了用人权，那么林希首先要明确的就是我为什么要招这个岗位？
一般来说，招聘工作的核心目标就是实现招聘人员与待聘岗位的有效匹配。为了实现这个目标，直线经理制定招聘计划时，应遵循两个基本原则，一是经济效益原则，这需要紧密围绕公司的发展战略和部门职能、结构来制定招聘计划，而不能盲目扩大部门员工队伍，随意招人或招人不当都将给企业造成损失。二是因岗配人原则，这要求直线经理招聘应以工作岗位的空缺和实际工作的需要为出发点，以岗位对人员的实际要求为标准，选拔录用人才，避免人才高消费等现象。林希通过朋友介绍，高薪聘请高手，实际上就是一种人才高消费的现象。
在以上两个原则指导下制定招聘计划，必须包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容。确定招聘计划之后，要提出正式的招聘岗位说明和录用标准，岗位说明要具体清晰，最好能够形成指导性语言，让应聘者可形成应对思维，直接把自己的能力、经验与岗位说明一一对照。下页是一个招聘市场策划的岗位说明，可供参考。
选人，饶开熟人推荐“捷径”
在招聘中，直接用人者总喜欢通过熟人推荐应聘者。数据显示，企业高层管理者外部招聘中，有46.17％的
企业高层管理者是由员工或熟人推荐而来的；中层管理者的外部招聘中，也有超过一半的(50.85％)企业高层管理者是由员工或熟人推荐而来的；一般员工的招聘就更脱离不开这个怪圈，高达60.85％的企业通过“圈子”吸纳人才。
案例中的林希便是一位“巧用这条捷径”的直线经理。表面上看，熟人推荐来的人可信度较高，对对方的情况和背景也可以了解得比较清楚，用人上较为放心。但是，从长远来看，直线经理聘用熟人为助手，对直线经理、对公司并非有益。对于直线经理，在以后的工作开展中，往往会因为碍于面子而影响工作，比如员工出错了，却碍于朋友的面子不好按规定惩罚。“裙带关系”也容易使公司内人际关系因为非工作因素的介入而变得复杂，牵扯不清。建议还是与人力资源部密切配合，根据应聘者资料，依据考核标准筛选面试人员。初步筛选时，主要筛选硬件条件合适的应聘者，如学历、年龄、基本工作经验等。
面试前硬标准，面试软着陆
案例中林希招聘助手，是由人力资源部初选，由林希面试确定人选。这显然不对，林希应该与人力资源部一起认真对应聘者进行筛选，筛选工作要严格按照以上任职资格的要求来筛选应聘者，以保证面试的人员都具备该岗位要求的基本能力。筛选工作完成后才可进入面试环节。
面试环节是直线经理在招人过程中发挥作用的最重要一环。在面试之前，必须熟悉应聘者求职资料，确定面试的目的，即希望从面试中得到应聘者的哪些信息？要发问哪些问题？除了得到应聘者的回答，对他的行为表现要如何观察？这些都应该在面试前做好准备。
面试过程中，要注意以下几个方面：一、紧紧围绕面试的目的，合理控制时间；二、制造和谐的气氛，多问开放性的问题，让应试者多说；三、测试中不要暴露自己的观点和想法，不要让应试者了解自己的倾向并迎合自己，掩盖他的真实想法；四、所提的问题要直截了当、语言简练，有疑问马上提出，并及时做好记录；五、对于业务类问题，让应聘者多复述自己的工作经历，少评价性表述。而软的方面，要体会、判断这个人是否与自己的工作风格、工作能力等方面匹配或互补。与之的配合，能否在以后的工作中产生效益，要考虑进去，并尽量形成文字体现在招聘评估中，注明这个应聘者哪些突出的能力能为自己的工作带来帮助，而哪些可培养的弱项是可以在以后的工作中弥补的。
别忘了试用期培养
从严格意义上来讲，只有试用期通过，签订正式劳动用工合同，招聘工作才告正式结束。直线经理是员工的直接主管，与人力资源经理相比，他们在员工试用期的考察与培养中具有得天独厚的条件，用人、育人、留人责无旁贷。林希所招聘到的下属，基本在试用期内就辞职或被解雇，林希在试用期是如何带下属的，值得好好反省。林希用工的失败，也说明招聘面试是很难在有限的时间内对应聘者形成一个全面的认识的，因此对试用期员工的合理配置，也是十分考验直线经理的用人能力的。
我们提倡教练型直线经理，对试用期员工要注重分析其特点，因势利导，进行必要的在职辅导。目的是使新员工尽快融入公司文化，尽快适应工作。考察的重心在培养而不是挑毛病，给予新员工很强的归属感，育人、留人便在情理之中。作为主管，要灵活地结合部门工作的实际，进行培训和辅导，首先让新员工尽快适应工作，初步建立起对新职位或工作的信心。知识等外显因素是很容易通过努力得以补充和提升的，潜在的资质却是在漫长的个人成长过程中日积月累而成的。直线经理要学会发现新员工的潜质，同时使这种潜质发挥出来，成为一种实实在在的能力，为公司创造价值。
从林希的职业生涯来看，他是销售人员出身，可能对市场营销、广告设计等方面的知识还缺乏一定的积累和沉淀，尽管他后来也通过各种途径恶补。但很可能他在专业上还逊色于高薪挖来的高手，所以在培养“高手式”下属过程中，林希还要不断加强自己的专业素养，完善试用期考核制度，让新员工尽快切入岗位角色。
从某种程度上来讲，直线经理在招聘中，既能“掌握”别人的“命运”，也是在影响着自己以后的“命运”。直线经理一定要把好未来助手入门的第一关。
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