我国酒店业薪酬管理初探，本文主要内容关键词为：酒店业论文,薪酬管理论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
薪酬管理是酒店人力资源管理的一个最重要的组成部分，也是最为敏感部分，因为它关系到每一位员工的切身利益，并由此密切影响到酒店的发展。如何构建客观、合理的薪酬管理体系，达到合理利用酒店最为重要的资产——员工的目标，已成为我国酒店行业必须解决的一个问题。
一、酒店薪酬管理定位的理论阐释
纵观国内外一些取得成功的酒店，可以发现他们对于人力资源的管理都相当到位，能有效地控制员工流动率，而科学合理的薪酬管理体系是重要的杠杆之一。薪酬管理是酒店人力资源部的一项重要的职责，能否客观、公正、公平、合理地报偿员工，保证员工从薪酬管理中获得经济上的、心理上的满足，形成员工素质的提升与薪酬水平提高之间的良性循环，将直接关系到酒店本身的战略发展。
对于薪酬管理的定位问题，目前人力资源管理理论中，主要有“唯薪论”和“薪酬无效论”两种理论。“唯薪论”者，认为只要高薪，就能招聘到一流的员工，员工也因为高薪而不会轻易离职，加薪是他们对付人事问题的杀手锏；“薪酬无效论”者则认为，薪酬在吸引、保留、激励人才方面不重要，只要有良好的工作环境、企业文化、个人发展机会，薪酬比其他企业低也没有关系。虽然这是两种极端的理论，但两者又都有可取之处。对于酒店行，显然不可能出现第一种理论的实施，因为整个行业已经进入低利时代，酒店员工薪酬水平已远远比不上IT等其他行业。第二种情况在酒店行业比较多见，由于缺乏有效的薪酬管理制度，薪酬吸引力水平大有下降。近年来酒店员工流失现象严重，员工（特别是旅游院校的大学生员工）流动率高，成为困扰酒店管理人员的一大问题。据统计，上海某高校旅游系毕业分配到饭店中第一年的流失率为50％，第二年为80％；杭州某高校近5年旅游管理专业毕业生分配到杭州市饭店的大学生流失率也高达77.6％；杭州饭店招聘的大学生中，不到一年就流失的占73％。员工流失的一个重要的原因，就是饭店缺乏良好的人力资源管理体系，薪酬管理不具备吸引力，在一定程度上打击了员工的积极性，从而产生了“离心力”。
其实相当一部分酒店的老总、管理人员都在一定程度上意识到薪酬管理对于酒店发展的重要性，但很多只是挂在嘴上，真正做到“以人为本”、关心员工所需的，通过完善的管理体系落实到行动上的并不多。换而言之，对薪酬管理的重要性认识程度不够，对于薪酬管理的定位缺乏正确的认识。
目前有两种理论可以对酒店薪酬管理的重新定位给予一定启示，一是“柠檬市场”理论，二是“格雷欣法则”。
1.“柠檬市场”理论。“柠檬市场”（Lemon market）理论是信息经济学的一个经典理论，主要是分析和解决在信息不对称状态下市场主体的逆向选择问题。所谓“柠檬市场”是指这样一种现象：买方不知道卖方的产品的真实质量，只愿按该市场产品质量的平均水平出价；产品质量高于市场平均水平的卖方只得退出市场，使得该市场所有产品的平均质量下降，买方则相应调低其出价；拥有较高质量产品的卖方不断地退出，买方的出价不断地调低，如此循环往复，该市场最终可能沦为充斥着“柠檬”的“柠檬市场”（“柠檬”一词在美国俚语中指称“次品”或“不中用的东西”之意）。酒店业人力资源管理领域同样存在“柠檬市场”现象：由于难以判定每个员工真实的技能和绩效，酒店企业只能按全体员工的平均水平支付薪酬，高于平均水平的员工没有得到应有的薪酬并因此感到不满意；这种状况如果长久没有改善，其中一部分人就选择离开酒店；现有全体员工技能和绩效的平均水平由此下降，所以能得到的薪酬也将相应调低，高于平均水平的员工又感到不满意，进而引发新一轮员工流失。
2.格雷欣法则。英国财政学家格雷欣曾发现过一个现象，两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即所谓“良币”，必然被收藏、熔化或输出而退出流通，实际价值较低的货币，即“劣币”，则充斥市场，人们称之为“格雷欣法则”。亦称之为“劣币驱逐良币规律”。与此类似，如果在薪酬管理方面与市场水平对接的失衡，酒店在薪酬管理上也会发生这样的情况：酒店“劣质”（素质较低）的人力资源驱逐“优质”（素质较高）的人力资源，优秀人才不断流失。
这两种理论实有异曲同工之处，都强调了合理的薪酬管理的重要性，此外，也可以看出酒店绩效评估在薪酬管理中的重要作用。可见，管理人员对薪酬管理重新进行合理的定位，将给酒店管理水平和业绩的提升带来很大的帮助。
二、目前酒店业薪酬管理普遍存在的问题
为了了解目前酒店业的薪酬管理中存在的主要问题，笔者选取了南京150家酒店进行了问卷调查，其中回收有效问卷118份，根据问卷整理结果，总结出以下主要问题：
1.绩效评估难度大。在绩效评估时对于决定员工薪酬所起的作用调查一项中，选择“非常重要，起决定性作用”的有14票，选择“重要，起决定性作用”的51票，选择“一般，起小部分作用”的53票，55.1％的酒店是将员工的绩效评估和薪酬紧密挂钩的。
酒店行业是典型的服务行业，由于服务产品的生产和销售同时进行这一特殊性，人力资源部门对于员工的真实技能和绩效的准确判断存在较大的难度（见表1）。
表1
绩效评估难度调查
选项
票数比例
难度很大，很难把握 39 33.1％
难度较大，但基本可以把握
60 50.8％
比较容易，借助于合理的评估体系 19 16.1％
各酒店之间以及同一酒店针对不同的岗位采用的绩效评估方法也不尽相同，无论是以个人为评估单位，还是以班组为单位，做到合理、客观、科学、公平还存在较大难度。尽管酒店对每个岗位都会有一份工作分析，但工作分析的可执行性、科学性和可评估性还存在很大问题。例如酒店前台的入住登记服务，酒店规定的工作程序（或工作内容）包含以下项目：询问是否预定一排房、定房价—填写入住登记表—收取押金—发放房卡—通知客房部到客—建立客账，同样的工作内容，由两个不同员工来执行，甚至是同一员工在不同时刻的执行，都会出现很大差异。如，在排房、定房价这一环节中，隐藏着良好的销售机会，对于同一住客，员工A最终让客人接受的是688元/间的标准间，而员工B销售出去的可能是388元/间的标准间。员工B完全按照工作标准程序简单执行，当然客人对其服务也不会提出异议，也不会有特殊的印象；但员工A却能在这一服务中既完成高质量的客房销售，又给客人留下美好的印象，吸引顾客的继续光顾。显然，两个员工都完成了入住登记这一服务，但对酒店的贡献是存在差异的，要合理反映出两者的绩效差异就比较困难。假设这一问题可以通过销售额的量化来解决，那么对于以同一价格销售的客房，却给客人两种完全不同的心理感受而造成客户忠诚度建设上的差异却是很难衡量的，很可能最终两者得到的报酬是相同的，员工就会产生不公平感，从而导致“柠檬市场”现象的出现。因此，如何建立一套现实的、合理的、适合酒店特性的绩效评估体系，是酒店薪酬管理中必须解决的一个难题。
2.薪酬结构不合理。根据调查总结，目前酒店行业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬则根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定，一般以奖金、津贴等形式表现。在这两者之间，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，有的甚至占到80％以上，容易使员工产生惯性和惰性，可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性（见表2）。
表2固定薪酬所占薪酬总数比例
员工固定薪酬所占薪酬总数的比例 酒店选票数酒店选票所占比例
约占40％
14 11.9％
约占50％
25 21.2％
约占60％
48 40.7％
约占70％
22 18.6％
约占80％9
7.6％
如何调整薪酬的合理比例，既能给员工一种相对稳定、安全的感觉，又能激发员工的潜能和工作积极性是薪酬管理中的另一个问题。
3.薪酬管理透明度小。薪酬管理是人力资源中最为敏感的部分，而它通常也是员工参与人数最少的一个部分，几乎是酒店老总和少数上层管理人员的一个特权。参与薪酬管理的管理者都认为员工参与薪酬管理会使管理增加矛盾，所以，员工对酒店薪酬管理的过程知之甚少，大多都只知道自己（或通过私下交流得知同事的薪酬）最后拿到手的数目，透明度相当小。尽管83.1％（98票）的酒店表示员工清楚酒店如何评定薪酬、知道评定标准，但仍有部分员工不了解评定自己薪酬水平的依据，也不知道为什么被加薪，特别是得知同一岗位的同事的薪酬与自己有异差时，会产生强烈的不公平感，而他并不知道薪酬差异的原因。让员工参与薪酬管理的酒店相比之下更少了，调查中仅有14家酒店，占11.9％，而参与管理的实际程度也存在争议。因而，扩大员工的参与程度，增加薪酬管理的透明度也是值得重视的一个问题。
三、对策建议
1.完善绩效评估体系。绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。笔者认为，绩效评估体系的构建，包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。标准的工作细则为表现标准评估提供依据，而表现标准评估又能进一步完善工作细则。
工作细则描述一份工作的内容、方法以及要求，它让员工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度（多少、多好、多快），所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高。同样以前台入住登记为例，询问是否预定一排房、定房价—填写入住登记表—收取押金—发放房卡—通知客房部到客—建立客账，只是告诉员工自己要干什么，那么怎么干、干到什么程度也要有详细标准，如要面带微笑对客服务，客人到前台后应马上提供服务，根据客人身份、特点等推荐客房，对客房的状况、设施和价格要了如指掌，推销时可使用top-sales方法（从高价开始推销），协助客人填写入住登记表时要尽量快捷。要把便捷留给客人，每位客人的等待时间控制在10分钟之内等方面都作出详细的规定，因为加大顾客在前台的等候成本，可能最终会失去顾客，一旦员工知道了要做什么、怎么去做，他们就知道自己表现的好坏，就可以专注提高自身的技术。知识技术水平得到了提高，再加上有了要实现的目标，都将激发员工独立、出色的工作，而出色的工作就意味着更高的生产力、更好的对客服务、更大的销售额、更高的利润，从而形成良性循环。
工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准，以使评定客观。一般都使用评定表格来为员工的表现进行打分，因此评定表格的设计必须客观、准确，不易产生歧义，并能有效减弱主观性。评定表格可以将工作细则为基础，将员工表现界定出三种层次：乐观的层次、现实的层次和最基本限度的层次，分别对应于优秀、良好和合格三个等级。这一评定可作为员工加薪的凭据，如表现优秀的加6％，良好的加4％，为“奖励型加薪”提供依据。评定组织的建立是确保客观、公平的前提，多人交叉评定的方式可以有效地减弱主观性，减小偏差。
2.改变薪酬结构。合理的薪酬结构是员工对于薪酬管理的满意度的重要因子，良好的薪酬体系设计既能保证在同行业的竞争性，又能保证酒店内部的相对公平性，在吸引外来人才和保留本酒店人才上都能起到相当的作用。
我国酒店企业普遍实行的薪酬结构是以固定薪酬为主体的“岗位工资等级制”，这样的结构显然很难激励员工。笔者建议可以适当拉大可变薪酬（绩效薪酬）的比例，岗位薪酬与绩效薪酬之间的比例至少可以调整到60％比40％，如果绩效评估体系完善，则可以是50％比50％甚至以上，兼顾保障性和激励性。
由于酒店岗位等级众多，由等级形成的薪酬水平差异较大，员工过于关注职位的晋升，就会给工作表现带来影响。针对这一问题，酒店薪酬设计上可适当引入宽带薪酬理念。宽带薪酬是一种新型的薪酬管理模式，它在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将企业原来十几甚至20～30个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”是指工资级别，宽带是指工资浮动的范围比较大。宽带薪酬适合于扁平化的组织结构，而同一带中最高值与最低值浮动比例可达到100％到300％。根据酒店企业的特点，可适当拉大薪酬带，使员工不必要为了获得较高的工资而努力往上爬，而酒店企业往往论资排辈现象较多，很容易挫伤员工的积极性，拉大变动范围可使员工在原有的岗位通过改善绩效获得更高的薪酬。
3.加大透明度，重视精神激励。加大薪酬管理的透明度，鼓励员工参与过程是薪酬改革获得成功的一个重要的因素，实践证明员工参与决策能使决策更易推行。在完善薪酬体系的过程中就让员工参与，不仅能在体系完成前就发现存在的问题，更能促使管理者与员工间的沟通，增加信任感。此外，加大透明度的好处还在于能让所有的员工清楚地知道薪酬评定的依据，了解自己薪酬的构成比例，知道自己或他人加薪的原因，并知道怎样才能加薪，同时也能明白同岗异薪的真正原因，减少冲突和误解，这对于鼓舞士气是很有帮助的。例如，朗讯公司每年都会向员工汇报当年薪酬的总体情况和加薪的进度，每次加薪主管都会找该员工谈话，让他知道为什么加薪，这些做法都使得朗讯公司在同行业中极具竞争力。
此外，精神激励的重要性不可忽视。由于酒店中大部分岗位的动作重复率高，容易产生枯燥感，精神鼓励显得尤为重要。在薪酬方面，可以在员工福利多元化改善这一点上有所体现，让员工参与福利政策制定过程，本身就能使其产生自豪感，有助于培养其归属感和对酒店的忠诚。根据酒店工作的特点，为员工设计多元化的福利选择。如带薪小假期、奖励旅游、购房购车无息贷款、员工俱乐部、特殊奖励等。如特殊奖励，为表扬优秀员工提供高一星级酒店两天的免费住宿奖励，既能让员工得到经济收益，实际上又提供了一次学习、比较和观摩的机会，也能对其他员工产生很大的鼓舞。