企业业绩评价模式研究——兼论中国企业业绩评价模式选择，本文主要内容关键词为：业绩论文,评价论文,模式论文,中国企业论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
企业管理的发展史是社会环境变迁的产物与社会发展的见证。尽管企业管理的实践日新月异，企业管理理论的创新令人眼花缭乱，但是，自20世纪初杜邦公司运用投资报酬率指标进行业绩评价以来，业绩评价就再也没有逃出理论研究者的视野。伴随着企业管理的发展，围绕着业绩评价目标导向的演变，财务指标与非财务指标优劣的讨论，业绩评价指标体系的优化等诸多问题，理论研究者和实务工作者可谓是仁者见仁、智者见智，他们分别从不同角度进行了有益的探索和实践。那么，我们如何梳理和继承百年来形成的宝贵思想资源，如何构建中国企业的业绩评价系统，这正是本文的目的所在。
二、业绩评价的历史演进
（一）早期的业绩评价
在19世纪的100年里，美国纺织业、铁路业、钢铁业和商业的管理者根据各自行业的经营特点先后建立了相应的业绩评价指标用于评价企业内部的生产效率。由于产品和业务较为单一，这些企业使用了一些较为简单的产出指标，如每码成本、每吨公里成本、每吨铁轨所耗焦炭成本、销售毛利。19世纪末20世纪初，随着企业产品品种及其耗用资源种类的增加，科学管理之父泰罗通过工作效率研究为每一产品建立了原材料、人工消耗的数量标准。此后，工程师与会计师一道又将数量标准扩展成为每小时人工成本、单位产品原材料成本等价格标准，进而建立了产品的标准成本。随着成本会计、差异分析、激励制度的运用，成本类评价指标更加完善，企业生产效率得到极大提高。19世纪中叶，由于企业生产规模不断扩大，外部融资数额日益扩大，企业信用评价也随之产生。
（二）财务评价指标地位的确立
20世纪初，多元化经营和分权化管理为业绩评价的进一步创新提供了机会。早在1903年，杜邦火药公司就开始执行“投资报酬率”法来评价公司业绩，显然这是第一次使用这种重要的手段（注：[美]丹尼尔·A.雷恩：《管理思想的演变》，李柱流等译，中国社会科学出版社，1997年，第278页。）。杜邦公司的财务主管唐纳森·布朗（Donaldson Brown）将投资报酬率法发展成为一个评价各个部门业绩的手段。布朗建立了杜邦公式，即投资报酬率=资产周转率×销售利润率，并发明了至今仍广泛应用的“杜邦系统图”。根据杜邦公式和杜邦系统图，投资报酬率指标发挥了重要的作用，相应的预测和控制方法被建立起来用以规划和协调各个分部的经营活动。1923年，通用公司的董事长小阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）提出的分权管理就是利用了布朗的理论。
杜邦分析系统在企业管理中发挥的巨大作用也奠定了财务指标作为评价指标的统治地位。应用最为广泛的评价指标有投资报酬率、权益报酬率和利润等财务指标。会计数据易于获取，可比性强也使业绩评价更具可操作性。1929～1933年的经济危机之后，来自企业外部的会计准则和各种规范越来越多，这些要求使企业将越来越多的注意力集中在编制对外财务报告上。鉴于信息收集、处理及编报的高成本，使得企业向外部利益集团报告的信息用于指导企业的内部经营，而忽视了用于改善企业内部管理决策的信息系统建设。因此，业绩评价指标以财务指标为主是外部环境和内部条件共同作用的必然结果，并且这种局面一直持续到20世纪80年代（注：[美]罗伯特·S.卡普兰，安东尼·A.阿特金森著（吕长江主译）：《高级管理会计》（第三版），东北财经大学出版社，1999年，第8页。）。
（三）非财务评价指标的兴起
经历了1929～1933年的经济危机和二战之后，企业面临的环境日益复杂。为了应对这些环境的变化，企业的营销、研发、人力资源、财务、生产等职能得到了平衡的发展。显然，仅仅对企业的生产效率进行评价已无法满足企业管理的需要。各个职能部门根据自身业务特点建立了市场占用率、顾客满意度、新产品数量、员工满意度等评价指标。由于各个职能独立行事，协调性较差，所以，针对不同职能建立的业绩评价指标之间还缺乏系统性和层次性。
1965年，斯坦利·E.西肖尔（Stanley E.Seashore）在《密执安商务评论》7月刊上发表的《组织效能评价标准》对衡量企业各种目标的指标进行了详细的分析和论述，并将各种评价指标及其相互关系组合成一个金字塔式的层次结构，从而使原先处于混乱状态的评价指标体系具有了逻辑和秩序。这篇论文发表之后的企业管理实践和理论研究证明，西肖尔将衡量组织经营效能的各种评价指标组织进一个金字塔式的层次结构的思路虽然是正确的，但他为各类指标安排的位置却未必适当（注：孙耀君：《西方管理学名著提要》，江西人民出版社，1998年，第290页。）。
进入20世纪70年代以后，市场竞争日益激烈，企业开始注意到必须将营销、生产、研发、财务、人力资源各职能部门协调统一，从整体上来加以考虑，而不再将它们割裂开来。因而，孤立地从某一方面研究业绩评价是毫无意义的（Rolland Munro，1996）。随着高科技的迅猛发展，知识经济初见端倪，企业的竞争优势越来越取决于无形资产的开发和利用，人力资源的作用日益突出。财务指标的短期性使员工的日常行动与企业的长期战略目标脱节。单纯地以财务指标作为业绩评价指标受到越来越多的批评，非财务指标的作用日益得到重视（Atkinson，1998；Kald and Nilsson，2000）。在20世纪80年代末，对基于战略管理的业绩评价的研究迅速升温。
1990年马克奈尔、林奇和克罗斯（McNair、Lynch和Cross）提出了业绩金字塔模型。该模型从战略管理角度给出了业绩指标体系之间的因果关系，反映了战略目标和业绩指标之间的互动性，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级反复运动的层级结构。但是该方法没有形成可操作性的业绩评价系统，因此在实际工作中较少采用（注：白蔚秋：《改进业绩评价系统，正确评价企业的经营业绩》，《中央财经大学学报》，2001年第2期。）。
1992年卡普兰和诺顿在平衡计分卡中给出了财务、顾客、内部业务流程、学习与创新4个方面的评价指标，构建了财务指标与非财务指标相结合的评价指标体系，并在以后的论文中给出了可操作性的实施步骤，使平衡计分卡成为战略管理的有效工具（注：[美]彼得·F.德鲁克等：《公司绩效测评》，中国人民大学出版社，2001年，第116～194页。）。
（四）对财务指标的调整
在企业加强内部管理的同时，来自企业外部的压力也在不断增加。财务指标由于无法反映企业未来价值创造等缺陷，所以无法满足资本市场和股东的要求。20世纪50年代以后，能更好地反映企业整体价值、未来机会和风险的贴现现金流量指标的应用日益广泛，如内部报酬率、净现值等。
1986年，阿尔弗雷德·拉帕波特（Alfred Rappaport）在《创造股东价值》一书中，提出了一个从股东价值角度评价企业业绩的方法，即：股东价值=公司价值-债务。该书问世后，极大地促进了基于股东价值角度的企业业绩评价研究的发展。以至于拉帕波特在1998年该书的第二版中感慨道：“股东价值逐渐转变为评价企业业绩的一个全球化标准。”
1991年，斯特恩·斯图尔特（Stern Stewart）公司提出了经济增加值（Economic Value Added，EVA）指标。1997年，杰弗里（Jeffery）等人提出修正的经济增加值（Refined Economic Value Added，REVA）指标，进一步发展了经济增加值指标（注：刘力、宋志毅：《衡量企业经营业绩的新方法》，《会计研究》，1999年第1期，第30～36页。）。
三、财务模式、价值模式和平衡模式
业绩评价就是按照企业管理的需要设计评价指标体系，比照特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业目标的实现情况进行判断的活动。一个有效的业绩评价系统是由下列因素有机组成的：评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告。
模式是指“某种事物的标准样式或使人可以照着做的标准样式”（注：中国社会科学院语言研究所词典编辑室：《现代汉语辞典》，商务印书馆，1991年，第800页。）。任何模式都代表具体的、客观的、实在的事物，业绩评价模式也不例外。但是，模式也有其抽象的一面，即它所反映的不是事物所有组成部分的集合，而是按照一定的目的和要求选择事物的一定属性和特定组成部分，而忽略了事物的其他属性和组成部分（毛伯林、赵德武，1990）。本文以评价指标为划分标准，将业绩评价系统划分为3种模式，即财务模式、价值模式和平衡模式，并以每种模式中最具代表性的方法为例进行了讨论。
（一）财务模式
财务模式产生于20世纪初的生产管理阶段，当时巨大的市场空间使规模经济成为企业制胜的“法宝”，企业的目标主要是通过提高生产效率，来追求利润最大化。由于不断地通过外部融资扩大生产规模，所以，庞大的投资使企业最为关心并评价以投资报酬率为核心的财务指标。
根据责权利一致的原则，企业通常划分了3种典型的责任中心，即成本中心、利润中心和投资中心。这种划分最大的好处是可以将公司的总目标层层分解为每个责任中心的子目标。这些子目标常常直接用财务报表中的数据或根据财务报表计算的财务指标来表示，如成本、利润、投资报酬率等，并且与总目标共同构成一个具有量化关系的逻辑分析体系。这些子目标一旦被分解后，公司总部常给予各子部门充分的自由以保证各部门目标的实现，进而保证公司总目标的实现。这个过程通常以年度预算的形式来实现。
以投资中心的业绩评价为例，我们来对财务模式进行分析。投资中心最常用的业绩评价指标是投资报酬率（ROI）和剩余收益（RI）。在计算投资报酬率时，分子为损益表中的净利润，分母为资产负债表中的总资产或资本占用额（长期负债+自有资金）。剩余收益等于净利润减去资本成本。其中，资本成本通常以高于借入资金成本的水平来制定，因为企业的资本总额由成本较低的借入资金和成本较高的自有资金组成。但利用这种方式制定的资金成本无法反映出各个部门的风险高低。尽管利用剩余收益指标可以保证各部门的目标与企业整体的目标保持一致，但现实中更多的企业还是愿意采用投资报酬率指标。这主要是因为投资报酬率指标不但易于理解，而且利于与同行及竞争对手进行比较。许多企业在制定战略计划和年度预算时采用财务数据，并将激励制度与会计利润联系起来。
财务模式中所使用的业绩指标主要是从会计报表中直接获取数据或根据其中的数据计算的有关财务比率。这些数据的获取严格遵循会计准则，最大限度地减少数据的人为调整，具有较高的可比性。但是，由于会计准则从谨慎的角度反映了外部利益相关者要求，并且按照历史成本原则进行计量，是一种保守的评价模式，所以财务模式无法从战略角度反映企业决策的要求，即无法反映出财务指标和非财务指标之间的因果关系。另外，在预算执行过程中，如果某个部门的财务指标被修改之后，以致企业整体目标分解的逻辑性、系统性也将丧失。因而，在现实中，除了预算中的财务指标外，还需要一些非财务指标来判断企业的得失成败。同时，为保证企业目标的实现，企业还需要建立健全完善的投资决策制度、资金管理制度等相关的财务管理制度。
（二）价值模式
财务指标虽具有可操作性的优点，但也存在被操纵的可能。因而，未必能够真实地反映出企业的经济现实与未来价值。基于此，价值模式以股东财富最大化为导向，它所使用的评价指标主要是经过调整的财务指标，或根据未来现金流量得到的贴现类指标。价值模式中最有代表性的当属经济增加值。
从股东的角度来看，他们最为关注自身的财富是否得到了增长。股东的财富是否增加可用市场价值增加值（Market Value Added，MVA）来表示，其计算公式为：
MVA=市值-总资本
从原理上看，MVA是评价股东财富创造的准确方法，它胜过其他任何方法。但是，MVA仅限于从外部对上市公司进行整体评价。在评价公司内部各个局部的业绩方面，MVA是无能为力的。由于MVA自身的缺陷，管理者不得不采用一些与MVA联系紧密的内部业绩评价指标。因此，许多公司将利润类指标（如每股收益、利润额等）作为首选的内部指标，并按其增长给管理者以奖励。但是，现实中没有可信的证据说明利润决定股东财富，却有大量的相反证据。比如，一些公司为了不断地取悦股东，不惜采取那些能够提高账面利润但却毁坏价值的行动，近期发生在美国公司中的财务丑闻就是最好的例证。
通过对传统财务指标的调整，斯特恩·斯图尔特公司建立了EVA评价指标，并通过大量事实证明了EVA是与MVA相关程度最高的内部业绩指标，即EVA作为业绩评价指标优于会计利润指标。该公司的研究表明，根据企业公开的会计信息，经过十几项调整后得到的“披露的EVA”可以解释MVA变动的50％（埃巴，2001）（注：这里的部分原因在于，公开的会计数据还不包括足够的细节信息，以致不能做出某些更加准确的调整。）。而根据企业管理需要，进行更多的调整后得到的“量身定做的EVA”可以解释MVA变动的60％～85％（埃巴，2001）。虽然EVA指标仍不是最优的评价指标，但相对于财务指标来讲，已有了显著改善。
EVA是公司经过调整的营业净利润（NOPAT）减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额，其公式为：
EVA=NOPAT-WACC×NA
其中，WACC是企业的加权平均资本成本。NA是公司资产期初的经济价值，是对公司会计账面价值进行调整的结果。NOPAT是根据报告期损益表中的净利润经过一系列调整得到的。在计算EVA的过程中，斯特恩·斯图尔特公司站在经济学的角度对财务数据进行了一系列调整（最多可达160多项）。这种调整使EVA比会计利润更加接近企业的经济现实（注：关于EVA的调整原理，本文不做赘述。）。企业EVA持续地增长意味着公司市场价值的不断增加和股东财富的增长，从而实现股东财富最大化的财务目标。在进行调整时，特别需要考虑公司的战略、组织结构、业务组合和会计政策，以便在简单和精确之间实现最佳的平衡。
采用EVA的公司一般采用长期计划目标作为业绩评价标准。其具体做法是：按照计划目标设定奖金，只对每年EVA的增量部分提供奖励，每年度的EVA改进目标一般5年左右确定1次，而不是1年谈判1次。随着实际业绩的变化，计算EVA计划改进目标的基数每年自动调整1次。由于奖金上不封顶，下不保底，所以，通过设立奖金库来缓冲奖金的大幅度变动，推迟这种变动带来的影响，直到可以确定这种奖金变动与股东财富的持久变化相关联。
总之，价值模式站在股东的角度来评价企业的业绩，能够有效地将企业战略与日常业务决策与激励机制有机地联系在一起，最终为股东创造财富。但是，我们也不能忽视其不足的一面。尽管价值模式试图建立一种优于财务模式的业绩评价指标，但是，它的评价指标主要还是通过对财务数据的调整计算出来的货币量指标。由于对非财务指标的考虑不足，价值模式无法控制企业的日常业务流程。同时，价值模式也没有充分考虑企业的其他利益相关者。
（三）平衡模式
相对于财务模式和价值模式，平衡模式最大的突破就是引入了非财务指标。但这只是表面，从深层来看，平衡模式以战略目标为导向，通过指标间的各种平衡关系以及战略指标或关键指标的选取来体现出企业不同利益相关者的期望，从而实现企业价值最大化的目标。许多研究者认为，非财务指标能够有效地解释企业实际运行结果与预算之间的偏差。比如，市场占有率和产品质量等非财务指标长期以来就被企业用于战略管理，因为它们可以有效地解释企业利润或销售收入的变动。此外，非财务指标能够更为清晰地解释企业的战略规划以及对战略实施进行过程控制。非财务指标主要是企业业绩创造的动因指标，它是企业业绩评价体系纵向延伸的结果，它强调了操作者在业绩控制体系中的作用，同时，非财务指标也是最为操作者理解的评价指标。因而，由财务指标与非财务指标组成的评价指标体系就犹如企业的“神经系统”一样，（1）适时地“感触”企业的“健康”状况；（2）精确地“定位”企业的“病处”；（3）正确地“预示”企业的发展趋势。平衡模式中，比较有代表性、并引起广泛关注是平衡计分卡。
早期的平衡计分卡被视为一套能使高层经理快速而全面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”，在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。财务指标说明了企业已采取的行动所产生的结果。顾客满意度、内部业务流程及学习和创新活动等非财务指标作为未来财务业绩的推进器，对财务指标进行补充，而非替代。由于财务指标无法对业务流程适时跟踪评价，使战略规划与实施之间产生了巨大的差距。比如，代表企业竞争能力的无形资产无法用财务指标来反映，而稳定的客户群、强大的研发能力、快速的市场反应能力、高素质的管理人才等非财务指标，却可有效地反映出这种竞争能力。基于此，一些公司已经超越了将平衡计分卡视为业绩评价指标体系的最初看法，并发现了它可以作为新的战略管理体系的基石。平衡计分卡通过说明远景、沟通与联系、业务规划、反馈与学习4个环节把企业的长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。具体如图1所示。
图1 管理战略：4个环节
图1中：（1）说明远景就是将企业的远景转化为一套为所有高级管理者认可的业绩评价指标的过程。这个过程一般包括如下环节：根据远景确定企业的使命；通过内部条件和外部环境分析确定企业战略目标；明确实现战略目标的关键成功因素（KSF）；设计出计量这些关键成功因素的关键业绩指标（KPI）；形成业绩评价指标体系。
（2）沟通和联系是指管理者将战略目标上下沟通，使各个部门及个人都能理解企业的战略目标，并且使部门及个人目标保持与之一致。在这个过程中，将激励机制与业绩评价指标体系之间建立起联系。传统上，激励机制都是与短期财务目标和指标相联系，容易造成各部门过度关注本部门目标而忽视企业战略目标的情况。因为非财务指标能够反映出那些关系到企业长远发展的关键成功因素，易于为各个部门及个人理解，所以它弥补了财务指标的不足，使沟通和联系过程更为容易。
（3）业务规划使企业能实现业务计划与财务计划的一体化。每个部门都有各自的关键业绩指标和改革措施，通过平衡计分卡管理者将所有关键业绩指标放在一起考虑，从而使增强企业核心竞争力的不同改革措施同时出现在一份管理报告中。管理者就会针对各种关键业绩指标制定业绩评价标准，作为确定资源分配优先顺序的依据。因为战略管理的核心是竞争战略，所以业绩评价标准多选用竞争标准（如标杆法）（注：竞争标准是企业基于竞争战略的需要而制定的评价标准，它强调与同行中最优秀的公司比较，与本公司最主要的竞争对手比较。）。评价标准的建立有助于企业采取那些能推动长期战略目标实现的改革措施，并注意各种改革措施之间的协调。
（4）反馈与学习赋予企业一项战略性学习能力。现有的反馈和考察都注重公司及其各部门、员工是否达到了预算中的财务目标。当管理体系以平衡计分卡为核心时，企业就能从非财务角度控制业务过程、监督短期结果，并根据业绩评价的结果为管理者提供决策信息和评价战略目标的实现情况。因此，平衡计分卡能使公司及时修改战略，随时反映学习心得。
由平衡计分卡可以看出，平衡模式建立了财务指标与非财务指标相结合的业绩评价指标体系，它强调企业从整体上来考虑营销、生产、研发、财务、人力资源等部门之间的协调统一，而不再将他们割裂开来；它以实现企业的整体目标为导向，强调整体最优而非局部最优；它全面地考虑了各利益相关者；它强调企业从长期和短期、结果和过程等多个视野来思考问题。平衡模式采用竞争评价标准，有效地解决了各部门之间争抢资源进而导致资源配置效率低下的不足，提高了企业的整体业绩。在战略规划阶段，通过对战略目标的量化与分解，将企业目标转化为部门及个人行动目标，极大地增强了企业内部之间沟通的有效性，使各个部门及全体员工对企业整体目标达成共识；在战略实施阶段，业绩评价反馈的信息有助于管理者及时发现问题，采取措施以保证既定战略的顺利实现。采用平衡模式的前提条件是企业必须要有明晰的战略目标，这是制约许多企业成功实施平衡计分卡的关键因素。
（四）3种业绩评价模式的比较
业绩评价既是一个独立管理系统，也是企业管理系统的子系统。因此，本文从两个方面对3种业绩评价模式进行比较。一个方面是就业绩评价论业绩评价，另一个方面是从企业管理角度比较，即跳出业绩评价论业绩评价。对于价值模式和平衡模式，本文主要基于经济增加值和平衡计分卡进行比较。
1.业绩评价系统要素比较（见表1）
表1 业绩评价系统要素比较
┌────┬────────┬───────┬──────────┐
│项目│财务模式│价值模式 │平衡模式│
├────┼────────┼───────┼──────────┤
│评价指标│财务指标│修正的财务指标│多维业绩指标│
││会计基础│市场基础 │利益相关者基础 │
││ROI、ROE│EVA
│财务指标与非财务指标│
├────┼────────┼───────┼──────────┤
│评价标准│预算标准│长期计划标准 │竞争标准│
││行业标准│ ││
││历史标准│ ││
├────┼────────┼───────┼──────────┤
│评价方法│单个指标计分│单个指标计分 │单个指标计分│
││综合计算评价总分│ │综合计算评价总分│
└────┴────────┴───────┴──────────┘
（1）评价指标。财务模式中使用的指标主要是财务指标，可以分为盈利能力指标、营运能力指标、偿债能力指标和发展能力指标。
经济增加值本身就是评价指标，而且是单一的评价指标，这与其他两种评价模式不同。经济增加值虽然是单一的评价指标，但在调整过程中考虑了公司的战略、组织结构、业务组合和会计政策等因素。
平衡计分卡通过顾客（如顾客满意度和市场占有率）、内部业务流程（如产品质量和交货时间）、学习和创新（如员工技能）方面的业绩评价指标来补充传统的财务指标。平衡计分卡的评价指标根源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分卡要求管理者从4种角度选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。
（2）评价标准。财务模式中业绩评价与预算密切联系，因此，较多地使用预算标准，同时也暴露了财务模式的许多不足之处。经济增加值和平衡计分卡对预算都进行了不同程度的批评，是更为长期的业绩评价标准。
（3）评价方法。采用评价方法的目的是得出评价结论。评价方法可以分为以下几个具体步骤：第一，选择具有代表性的评价指标；第二，确定各项评价指标的标准值与标准评分值；第三，计算各项评价指标的得分；第四，综合计算评价总分；第五，得出评价结论。因为价值模式使用单一的评价指标，所以不涉及评价方法的第四个步骤。而财务模式和平衡模式要使用多个评价指标，因而要涉及评价方法中的5个步骤。因为不涉及步骤四，所以经济增加值回避了业绩评价系统中最为困难的问题——权重。而财务模式和平衡模式一般要使用十几个或更多的评价指标，对于指标的权重确定问题无法回避（注：从理论上来讲，确定权重的方法有多种，并且似乎还很复杂。但是，从本质上来讲，权重反映了对目标的重视程度，因而，在实务中许多企业采用了简便易行的定性方法来确定指标权重，如德尔菲法。）。因为选取的评价指标不同，3种评价模式的评价基础数据获取的难易程度也有所不同。财务模式直接从财务报告中获得财务数据，最为简捷。经济增加值是对财务指标进行了适当的调整。它的调整依据是公司的财务数据，这就保证了评价数据的易获得性。而平衡计分卡引入了非财务指标，这就不仅超出了会计信息系统的势力范围，尤其是市场占有率、顾客满意度等外部数据的获得更对企业的管理信息系统提出了挑战（注：但这只是一种理论的推断，并不能成为许多企业采用平衡计分卡的障碍。）。
2.业绩评价模式的管理过程比较（见表2）
表2 管理过程比较
┌────┬─────────┬──────────┬────────────┐
│项目│财务模式 │价值模式│平衡模式│
├────┼─────────┼──────────┼────────────┤
│目标导向│利润最大化│股东财富最大化 │企业价值最大化 │
││ ││（利益相关者价值最大化）│
├────┼─────────┼──────────┼────────────┤
│理论基础│财务会计理论、预算│资本成本理论、代理理│利益相关者理论、战略管 │
││理论、责任会计理论│论、价值管理理论│理理论 │
├────┼─────────┼──────────┼────────────┤
│管理沟通│财务指标 │财务指标、非财务指标│财务指标、非财务指标│
│信息系统│会计信息系统 │会计信息系统│管理信息系统│
│激励导向│短期激励 │长期激励│长期激励│
│应用领域│营利组织 │营利组织│营利组织、非营利组织│
└────┴─────────┴──────────┴────────────┘
（1）目标导向和理论基础。在19世纪，典型的企业是私有企业，企业的所有者和经营者合二为一。在这种情况下，追求利润最大化自然会考虑企业的长期发展和所有者财富最大化。以利润为核心的财务指标自然成为业绩评价指标。财务模式的理论基础包括财务会计、预算和责任会计等理论。进入20世纪，随着所有权与经营权的分离以及证券市场的日益成熟，利润指标很可能会造成公司决策的短期行为，难以反映股东财富的多少。在这种情况下，利润最大化被股东财富最大化取代。经济增加值本身就代表了股东财富的创造与毁灭，其结果直接反映了企业目标的实现程度。对经济增加值产生直接影响的理论包括资本成本理论、代理理论、价值管理理论（注：这些理论的影响在有关经济增加值的文献中可以看到。有兴趣的读者可参阅：[美]约尔·M.思腾恩：《挑战——实施经济增加值变革方案》（嵘等译），上海交通大学出版社，2002年；[美]AI.埃巴：《经济增加值——如何为股东创造财富》，中信出版社，2001年。）。二战以后，越来越多的企业认识到，企业的长期价值有赖于员工的知识和能力、企业与投资者、客户、政府及其他利益相关者之间的关系。着眼于更广泛的利益相关者，归根结底有利于公司的发展。因此，企业价值最大化也成为了企业追求的目标。平衡计分卡的多重平衡关系就包括了利益相关者之间的平衡，因而得到了许多企业的认同。对平衡计分卡产生直接影响的理论有利益相关者、战略管理等理论。
（2）管理沟通。不论对经济增加值这一概念及其体系有多少了解，这一概念一经推出之后迅速得到了广泛的认可，有谁会反对价值创造呢？同样，平衡计分卡中的“平衡”两字又何尝不触动着各位利益相关者呢？有谁能赞成“不平衡”呢？仅仅从叫法上来讲，这两种方法就已经使企业管理者欲罢不能了。但是，在企业管理中，两者是如何将企业战略与部门、员工的行动紧密地联系在一起呢？虽然两种方法在理论基础、目标导向、指标选择方面存在着种种区别，但在沟通与联系方面的机制有着相似之处。平衡计分卡旗帜鲜明地将非财务指标纳入评价指标体系，在沟通和联系中发挥作用。而经济增加值也强调非财务指标在沟通和联系中的作用，也就时说，非财务指标是使部门和员工易于理解的价值创造动因，只不过是没有将其作为评价指标而已（Jensen，2001）。
（3）信息系统。财务模式直接使用会计报表所提供的数据计算评价指标，价值模式在会计数据的基础上进行调整得出评价指标。所以，这两种评价模式主要利用会计信息系统的信息进行评价。平衡模式中除了使用财务指标外，还要使用非财务指标。因此，平衡模式所使用的信息已经超出会计信息系统。由于信息技术的发展，集成管理信息系统日益成熟，比如ERP管理系统，可以提供业绩评价中所需要的多种信息。
（4）激励机制。基于财务模式的激励机制，将企业化分为不同的责任中心进行评价，并根据评价结果进行激励。由于使用财务指标，从而容易导致短期化行为。经济增加值在激励机制方面的做法是：以经济增加值作为评价指标；以长期计划作为评价标准；明确奖金计算方法，奖金上不封顶；设立奖金库对奖金的发放予以调节，也就是当企业的未来发展证明了员工行动与企业长期目标一致时，才兑现奖金。平衡计分卡认为使用财务指标设计激励机制将导致企业行为短期化，追求局部利益最优而忽视企业整体利益最优。因而，平衡计分卡在激励机制设计中，一方面强调非财务指标对短期行为的纠正，另一方面强调评价标准对于资源分配、企业目标实现的作用。
（5）应用领域。财务模式是产生最早、至今仍得到广泛应用的适合营利企业的主要评价模式。经济增加值和平衡计分卡都是基于财务指标进行了修正，前者是在利润基础上进行了一系列调整，后者是在财务指标基础上补充了非财务指标。
由于经济增加值以追求股东财富最大化单一目标，因而其应用范围基本限定为营利性企业，尤其适合于上市公司。
平衡计分卡以相关者利益最大化为目标，因而设计了多种类别的评价指标。基于这种设计思路，在实际应用时可根据组织类型不同灵活调整指标类别。平衡计分卡的应用范围已超越了营利组织，它的创建者卡普兰教授这些年也致力于在政府机构、医疗机构、教育机构等非营利组织推广该方法。
四、中国企业业绩评价模式的选择
每种业绩评价模式的产生都有着深刻的背景，反映着企业管理面对环境挑战而涌现出来的与时俱进的创新精神。需要强调的是，业绩评价模式的划分只是出于理论研究的方便，现实中并不存在完全泾渭分明的业绩评价模式。每种业绩评价模式都有各自的优缺点。不同的业绩评价模式之间不是互斥的关系，它们完全是可以相互补充的。一般来讲，每一个企业的业绩评价系统都应该包括若干基本的组成要素。但是，考虑到每个企业所处的行业、竞争环境、限制因素、生命周期等内外环境的不同，企业业绩评价系统的评价目的、评价指标、评价标准都会有所不同。也就是说，业绩评价系统不可能脱离其服务的对象——企业。从这个角度来看，是不存在适合于任何企业的标准业绩评价系统。从业绩评价实施的内部管理环境（注：我们认为，一个企业的内部管理流程包括企业目标、全面预算管理、业绩评价、激励机制4个前后相互联系的环节。因此，业绩评价实施的内部管理环境包括了企业目标、全面预算管理和激励机制。此外，业绩评价的实施也必须考虑组织结构问题。）来看，我们更倾向于中国企业选择平衡模式。下面，我们通过四个方面来进行分析。
（一）企业目标
一个表述清晰、易于为企业各级管理者和员工理解的企业目标是一个企业成功的重要因素。一般来讲，企业目标更容易被表述为财务形式的目标或财务目标。典型的企业目标有3种：利润最大化、股东财富最大化和企业价值最大化。前两个目标可以依靠财务指标进行评价，但是企业价值最大化已经不能完全依靠财务指标来进行评价。以财务指标作为企业目标只是企业追求的结果，它并不能告诉管理者如何实现这些结果，实现这一结果的过程就是企业的战略，对于过程或手段的描述更多的是依靠非财务指标。此外，仅仅关注财务指标将导致企业行为短期化。比如，企业可能不会对影响企业长远发展的无形资产投资。非财务指标是一个外延很大的概念，按照“除了财务指标就是非财务指标”的思路理解会使企业的目标或战略制定陷入混乱的状态。而平衡计分卡中的非财务指标框架为企业制定清晰的目标或战略提供了有益的帮助。一项有关财务管理目标的调查表明，绝大多数企业管理者倾向于企业价值最大化。具体情况如表3所示。
表3 财务管理目标问卷调查统计表
项目你认为应该是 你所在单位实际是 差异
人数 百分比人数 百分比人数 百分比
企业价值最大化
5084％ 1931％ 3153％
股票价格最高 0 0％
0 0％
0 0％
利润最大化813％ 3355％ -25
-42％
财务风险最小 2 3％
4 7％ -2-4％
筹资数量最多 0 0％
4 7％ -4-7％
参加人数合计 60
100％ 60
100％
0 0％
资料来源：王化成：《财务管理目标的国际比较和我国的现实选择》，《财会》月刊，2000年第8期，第9～12页。
在企业目标方面，经济增加值和平衡计分卡意见不一。但这只是单一目标与多元目标之间的争论，对许多中国企业来讲，需要思考的一个问题是有没有明确的目标。从表3可以看出，企业价值最大化是企业目标的发展趋势，因而，我们倾向于企业选择平衡模式。可以说，平衡计分卡为企业明晰目标提供了一种很好的思路。在战略的制定过程中，必须强调平衡的战略思想，企业可从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来表述企业目标（注：卡普兰指出，企业可根据产业环境和经营策略，增加一个或多个方面。具体阐述详见：[美]罗伯特·S.卡普兰、安东尼·A.阿特金森著（吕长江主译）：《高级管理会计》（第三版），东北财经大学出版社，1999年，第385页。）。目标体现了企业最为关注的问题，也体现了各个利益相关者的期望。目标限定了企业的核心业务，从而使企业找出关键成功因素（KSF），并进而设计出计量这些关键成功因素的关键业绩指标（KPI），最终形成企业的业绩评价指标体系。在平衡模式中，财务指标和非财务指标存在着因果关系。财务和客户指标属于结果指标，业务流程以及学习和创新指标属于动因指标。这意味着如果一个企业在业务流程和员工方面表现优异，那么该企业可能实现他们在财务和客户方面所期望的结果。
（二）组织结构
组织结构是指组织中各种劳动分工与协调方式的总和。好的组织结构应结构简单、层次清晰、信息畅通及管理有效。从业绩评价的角度来看，组织中不同层次的部门、个人所使用的业绩评价指标是不同的。从企业管理的发展历史来看，典型的组织结构包括直线职能制（U型结构）、事业部制（M型结构）和控股公司制（H型结构）。不同组织结构体现了不同的企业管理方式，即集权管理方式和分权管理方式。大体来说，直线职能制属于集权管理方式，事业部制和控股公司制属于分权管理方式。在分权管理方式下，总部只为部门确定结果指标（财务指标），然后由部门和员工个人来确定实现结果的动因指标（非财务指标），以及这些动因指标如何影响结果指标和如何来管理这些动因指标。在分权管理方式下，结果指标和动因指标得到了明显的区分。总部能够帮助部门和员工个人认识动因指标以及如何改善它们，但是来自总部的帮助仅限于此。因为有关动因指标识别与改善的知识通常是在部门和员工，而非总部。在集权管理方式下，总部不仅决定结果指标，还将给出计算公式，从而也明确了动因指标及各个指标的权重。这样某一期间的业绩通过加权平均的方式可以计算出来。这种方法将如何在企业的各个层次创造价值的任务集中到了总部，部门和员工的任务就是管理好总部下达的动因指标。以上只是两种极端的方式，现实中企业应根据集权和分权的需要为不同层次灵活设置业绩评价指标。可以说，财务模式和价值模式所使用的指标更适合于分权管理方式，而平衡计分卡可以通过财务指标与非财务指标的灵活设置来有效地处理集权与分权的平衡。
（三）全面预算管理
实践证明，全面预算管理是实现企业目标的有效手段。全面预算管理过程包括预算编制、预算执行、预算调整、预算评价几个环节。预算评价结果一个重要的应用领域就是激励机制。如果只有预算编制而没有预算控制，这只是一个开环的管理，无法保证企业目标的实现。因此，进行业绩评价是实施全面预算管理的题中之意。财务模式将全面预算管理作为重要的前提条件。但是，近年来，预算受到越来越多的批评。从表面上来看，对全面预算管理的批评主要来自预算编制的费时费力，但这些问题可随着企业信息化建设的发展而逐步解决。从实质上来看，将预算目标作为业绩评价标准与激励机制相结合无助于企业目标的实现，甚至会在不同部门之间的讨价还价中影响企业整体目标的实现，这是实践中许多企业对预算批评的一个重要原因。经济增加值和平衡计分卡方法对预算都提出了批评，并且经济增加值明确提出以长期计划作为业绩评价标准。经济增加值和平衡计分卡都强调了非财务指标在业绩评价中的作用，不过前者没有将非财务指标作为评价指标，后者将非财务指标作为评价指标。但是传统的以财务指标为主的预算忽视了非财务指标的作用，没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生了冲突。因而，我们完全可以借鉴平衡计分卡的思路，在预算的编制过程中发挥非财务指标的作用。从原理上来讲，全面预算管理包括业务预算和财务预算两个方面。通过对企业目标的层层分解，最终形成了部门和个人的目标。预算的编制过程就是一个财务指标和非财务指标的因果平衡过程。通过这一过程，最终形成企业的财务预算，同时，部门和个人也明确了实现企业目标的驱动因素。
（四）激励机制
业绩评价是激励机制的前提，激励机制是业绩评价的必然结果，两者共同促进企业战略目标的实现。激励就是委托人如何使代理人在选择或不选择委托人标准或目标时，从自身效用最大化出发，自愿地或不得不选择与委托人标准或目标相一致的行动（注：谢康：《信息经济学原理》：中南工业大学出版社，1998年，第62页。）。作为委托人的股东为了实现自身的目标（如股东财富最大化），必须针对代理人（经营者）建立激励机制。在激励机制中，必须要考虑如下几个问题（注：[美]罗伯特·S.卡普兰、安东尼·A.阿特金森著（吕长江主译）：《高级管理会计》，东北财经大学出版社，1998年，第692页。）：（1）哪些业绩指标能够衡量经营者的工作；（2）经营者的行为如何影响这些业绩指标；（3）业绩指标如何转化为个人报酬。
显然，这几个问题实质上就是如何选择业绩评价指标、设计业绩评价系统、分析结果和报告结果。当经营者（或员工）追求这些业绩评价指标时，必然推动了企业目标的实现。因而，业绩评价系统的设计必须全面，否则，业绩评价系统忽略的业绩指标，也将为经营者（或员工）所忽略或轻视。平衡计分卡明确提出以非财务指标作为业绩评价指标，从而可以更好地引导企业的经营行为，促进企业的全面发展。因而，一个全面、明晰的业绩评价系统是建立激励机制的前提。当前，年薪制、股票期权、职工持股等激励措施已开始试点，之所以未能全面铺开，主要是这些激励方式所需要的前提条件尚未成熟，尚未形成科学的业绩评价体系就是其中之一（注：国家经济贸易委员会研究室：《当前深化国有企业改革需要把握的几个问题》，《人民日报》，2001年4月26日。）。最近发生在美国公司中的财务丑闻也暴露了财务模式的不足。相比之下，平衡模式能更有效地将管理者和员工的个人薪酬与企业战略联系起来（注：这方面的问题可参考有关平衡计分卡的文献。）。
五、小结
自从业绩评价这一问题提出之后，从理论研究和实际应用两个方面都取得了极大的进展。作为业绩评价领域中的重要历程碑，财务评价、经济增加值和平衡计分卡也是理论和实践相结合的产物。因而，业绩评价研究必须要密切关注企业管理实践的发展，从实践中发现问题，解决实践中的问题。
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