企业心智模式及其管理要点，本文主要内容关键词为：心智论文,要点论文,模式论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一个人的思想虽然无形，却能决定有形的东西——命运。彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出的心智模式，就能对人的行为起决定性作用。心智模式即深植于人的内心对周边世界如何运作的看法，不仅决定着我们如何认识世界，并影响我们如何采取行动。哈佛大学的阿吉瑞斯，从事心智模式与组织研究三十余年，他认为：“虽然人们的行为未必总是与他们所拥护的理论（他们所说的）一致，但他们的行为必定与其所使用的理论（他们的心智模式）一致”。一个人的心智模式来源于其阅历：父母的耳提面命、书本、直接经验、社会文化等等。
智模式中最重要的是核心心智模式，根据心理学家德韦克的自我和世界的内隐信念模型，人的心智模式主要是人的世界观、人生观和自我图像。一个人的心智模式一旦出现偏差，很可能会导致严重的后果。如A型人格的人认为，世界是个充满竞争的世界，人生的目的是在事业上取得成功，在竞争中获胜，所以他们会对时间过分斤斤计较，走路快、说话快、缺乏耐心，忽视除事业以外的东西，精力过分集中，结果会导致家庭的不和谐、精神崩溃、慢性疲劳综合症等等。而心理学上的人格异常是心智模式的偏差引起的，如攻击性行为障碍是由其包括敌意世界图式的心智模式造成的，而抑郁则是由低自尊和负面的自我图式引起的。
组织行为理论认为，组织中也存在拟人化的集体思维或称之为组织的心智模式。企业的心智模式是指那些深深地凝结于企业成员心中，影响企业如何认识周围世界，以及如何采取行动的许多假设、见解和印象。企业的心智模式影响企业如何看待问题和采取行动。企业的心智模式是在企业发展中逐渐形成的，它通过权力、权威、群体压力、成功经验等逐渐固化。
企业心智模式中最重要的是企业核心心智模式。笔者认为，德鲁克的企业商业理论可以说揭示了企业核心心智模式的脉络，主要包括：(1)一个企业对于所处环境的假设，关于公司结构、市场的假设，关于顾客和产品科学技术的假设，等等。(2)对自身根本目标的假设。如日本松下的“自来水哲学”，其经营目标不单是提高公司业绩或保障员工的生活，更高的目标是繁荣社会，提高人类的生活水准。摩托罗拉的目标是“在通讯行业成为全世界的领军者”。(3)认清自身确保实现预定目标的优势，比如在1930年，马克斯和斯彭塞认为，自己的特色应该是设计规划、销售商品的能力而不是采办货物的能力。而摩托罗拉认为自己的优势是产品领先。
关于所处环境的假设定义了公司的收入来源，关于目标的假设定义了公司可以接受的结果，这种假设体现了公司在宏观经济和社会中为自己设计的与众不同的位置。而公司对自己优势的假设，界定出了组织必须胜过竞争者以维持其领导地位的范畴。这三个方面的假定必须互相吻合。
不管有没有意识到，每个企业都有自己的心智模式。就像人的心智模式处处指导和约束人的行为一样，企业也深受其心智模式的影响。事实上，企业的各种经营决策都建立在一系列的假说，即心智模式的基础上。从一定意义上讲，企业的心智模式是企业大厦的基石，基石稳固与否，决定着企业大厦的“高度”与寿命。
与环境相符合的企业心智模式能够带给企业非常大的成功。如摩托罗拉公司认为，广阔的通讯相关市场存在着无数的机会。为了掌握这些机会，它迅速进入了最有发展潜力的移动与携带式通讯市场，并且决心在这个市场上做到最好，即在企业组织中从研发到顾客服务的每一流程都做到最好。而它之所以领先主要是依靠优异的产品技术，同时配合以较具成本效益的配销体系。摩托罗拉这一套经营假说带给它长达半个世纪的成功，使其成为全球范围内的通讯业巨人和世界级的领导者。
但企业的心智模式尤其是核心心智模式并非永不磨灭的教条，它仅仅是一种假设，一种关于不断变化着的社会、市场、顾客以及科学技术的假设。所以企业的核心心智模式必须得与时俱进，这对于小的新兴的企业是容易实现的，但是随着企业越来越成功，组织成员会把现有的经营假设视为理所当然，只记住了答案却忘了问题。于是现有的经营假设被过去的成功所固化。特别是一些占据统治地位的大企业常常会滋生一种特有的思维模式：3C模式。即自满(complacency)、保守(conservatism)、自大(conceit)。由于3C模式的存在，企业的心智模式被大大强化，心智模式得以改善的途径被割断，而与环境不符的企业心智模式不仅会导致公司业绩的退步，甚至会影响企业的生存，如曾经红极一时的美国胜家缝纫机公司，由于没有及时改变企业的心智模式而导致最终的失败。“二战”后人们的生活方式、消费偏好、价格观念发生变化，老式缝纫机退出了人们的日常生活。在这种情况下，胜家仍然死抱过去的信条“质量就是企业的生命”“品质是无声的推销员”，一如既往地生产老式缝纫机，1986胜家终于走到了尽头。
心智模式对企业的影响无处不在，心智模式一旦和环境不符，又会影响企业的生存和发展。而当今世界，唯一不变的就是变。所以，有必要对心智模式进行专门管理，以保证其与环境的高度契合。于是，企业心智模式的管理作为一个崭新的课题摆在我们面前。
那么，企业该如何管理其心智模式呢？笔者认为，主要应做好以下几点：
1.要积极预防心智模式与环境的脱节。为了做到防患于未然，企业应该做到：(1)积极论证，主动放弃。每隔一段时间企业就要对自己的心智模式尤其是核心心智模式进行彻底的反思和论证，强迫自己不断检验经营假设，及时向自己提出问题。不仅如此，还要进行系统性的放弃和目标明确的主动放弃。把最宝贵的资源投入到开发新的事业和机会中去。(2)建立环境变化监测、追踪系统，不断感知变化。要研究公司外部环境的变化特别是公司以外的顾客。转折点的早期信号很少呈现在组织内部或现有的顾客身上，它几乎总是发生在公司以外的顾客那里。
2.留意企业心智模式不符合环境的早期信号和征兆。企业心智模式或许曾带给企业辉煌的成功。但当出现以下信号时，企业心智模式尤其核心心智模式可能已经不适应环境的要求：(1)组织达成其早期目标。在庆祝目标达成的同时要开始新的思考。(2)快速增长。如果任何一个组织在很短的时间里扩张了2倍或3倍，这样迅猛的发展必然会深深动摇公司的基本假设和旧有的心智模式。要想保持健康的经营甚至更上一层楼，组织就必须再次审视自己对环境、使命和核心竞争力的假设。(3)自己和竞争对手的意料之外的成功与失败。企业要对这些出乎意料的事件仔细研究、分析，弄清楚是纯属偶然，还是心智模式不符合环境的一种征兆。如果是心智模式过时，应立刻进行组织重组和再定位，建立新的核心心智模式。
3.若发现心智模式已经不适应环境要求，应及时行动，弃旧立新。要使心智模式永远与环境合拍，就必须从诊断和分析开始。达成目标和快速成长是以心智模式的认真审视为前提的。出乎意料的失败可能是由于某一次要方面缺乏竞争力的结果，或干脆就是纯粹的偶然，但还是要把它作为系统失败的征兆来加以仔细研究。同样，也不能把意料之外的成功视为理所当然，而是要将它看成对原有假设的挑战。总之拖延无济于事，当断则断。
对我国企业来说，心智模式的管理同样重要。当今世界日新月异，企业一定要使自己的心智模式与时俱进，否则以旧有的心智模式来应对新的环境，将导致企业决策的一系列偏差，甚至可能会危及企业的生存。为此，企业要做到以下几点：
第一，一定要定期检视企业的核心心智模式，并且要使这种检视制度化、系统化。要不断地理清企业现有的核心心智模式是什么，然后要强迫自己分析和验证所有的假设。检视企业心智模式是完善其心智模式的基础。检视具有难度，因为企业心智模式已经牢牢地植根于组织的深层，它反过来又会给组织的成员造成压力。
第二，密切关注环境变化并灵活应变。可以通过系统的市场营销研究来进行环境监测，也可以是随意观察。一般来讲，这种观察有以下几种方式：掌握近期行业统计数据及其它各种信息，浏览一般企业的出版物；掌握从顾客、经销商、销售人员那里反馈回来的有关环境变化的信息，及时发现未满足的需要、可能的机会与风险；接收来自各个方面的新观念、新思想；密切关注人口统计信息，研究非顾客的变化。
第三，将新鲜血液充实到组织内。单纯内部输血的方式易形成“近亲繁殖”，传统的观念、经营习惯会沿袭下来，会使企业旧有的心智模式根深蒂固，难以改变。要改变企业的遗传基因，保持企业的活力，必须输入新鲜血液。新进的人员有着各种各样的经验，从而带来新观念、新思维，这样可以有效预防心智模式的过时。
第四，企业可以借助“外脑”来管理企业心智模式。“当局者迷，旁观者清”，处于局外的专家学者和咨询机构会更冷静更客观地分析问题，而且由于和企业内部人员经验范围不同，会从不同的角度看问题。听取“外脑”的分析和建议，会让企业更加清醒。
第五，要留心早期的警讯。在实现了创立时的目标时，要及时开始新的思索。而且在企业快速成长时，要及时更新心智模式，否则会陷入彼得·圣吉所指的成长与投资不足的陷阱，成为一个“流星”企业。企业还要注意一些出乎意料的事件引发的成功和失败（无论自己的还是竞争对手的），这些意外的事件很可能是系统变化的一个预兆。
第六，对与环境不符的心智模式要系统地及时地放弃，并在此基础上建立符合时代要求的新的心智模式。当企业心智模式过时后，它将无法对新的市场机遇做出创造性的反应。放弃旧的曾带给企业荣耀和利益的心智模式尽管十分痛苦，但这是企业在不断变化的环境中生存、发展所必须承受的。不放弃过去，企业将无法面对未来。