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2011年底，华为创始人任正非撰文《一江春水向东流》“为轮值CEO鸣锣开道”，虽然讲的是千古兴亡事，却并非“都付笑谈中”。众所周知，任正非文章标题语出南唐后主李煜的《虞美人》，此词所写境遇，乃是李后主寄人篱下，思忆故国，所以“问君能有几多愁，恰是一江春水向东流”。
不必去揣测已近古稀之年的任正非“有几多愁”，企业界“活到老，干到老”的“老骥”也绝非个案，如王永庆、李嘉诚、巴菲特等。倒是轮值CEO制所规划的决策权配置机制和承继制度，值得深兜。轮值CEO制度是一个好制度吗？在什么样的环境下才会是好制度，而不是一个平庸的或者坏制度？如果轮值CEO制度是个好制度，那么相配套，进入轮值CEO的候选人的选拔应该如何进行？谁来决定？依据什么样的标准来决定？轮值CEO制否定了一个“英明CEO”的存在？轮值的周期多长比较合适？可以考虑竞选吗？为什么不能出现如韦尔奇、郭士纳这样杰出的经理人？
改革开放三十余年，第一代杰出企业家都面临着继往开来的问题。华为施行CEO轮值，似是对坊间传言传子的一种否定或者搁置。相较于联想的“禅让”，万象的“家天下”，华为也算给承继制度和公司治理带来了一些新意。无论它最终演化至何处，都会在中国企业界的管理史上留下一笔。
企业顶层设计的重大举措
●秦志华 中国人民大学商学院教授
轮值CEO是CEO吗
分析华为的轮值CEO制，需要轮考察值CEO是什么，具有什么意义。
轮值CEO是不是CEO？是首先要解决的问题。如果是，有什么特点？如果不是，为什么？对此要做具体分析。
考察华为公司的轮值CEO制，需要关注两个问题：一是轮值CEO在负责哪些工作？二是轮值CEO的递补人员从哪里来？对于这两个方面的内容，相关资料不多。大致知道的是：第一，这一体制来源于公司原有的高层管理团队（EMT）轮值主席制度；而轮值CEC的工作，是主持企业战略管理和制度建设。第二，轮值CEO的工作期限为半年，轮值期间为企业的最高行政长官。第三，CEO的递补人员都必须担任过COO（首席运营官）的工作，能够处理企业日常经营管理问题，为高层会议准备文件。
由此可见，华为公司轮值CEO制的基本特征是：CEO作为企业最高行政首长，以高层管理团队轮流坐庄的方式产生，对企业战略策划和制度建设短期负责；而企业的日常经营管理工作，由高层管理团队的成员分头负责。显然，这是一种独特的制度设计，最大的特征就是最高行政首长并非生产经营决策者，而是战略策划和制度建设的主持者，而且只是短期负责。
那么这是CEO吗？是，也不是。二者的相同之处在于，都由经营者作为企业最高行政首长，在战略决策和制度建设中发挥关键作用。不同之处在于，轮值CEO作为企业最高行政首长，内部产生、短期任职、轮换坐庄。由于战略管理和制度建设都是长期工作，因此CEO轮值过程中，如何进行工作衔接就成为关键问题。
“接班善局”
在改革开放后形成发展的著名企业中，华为公司至今仍由第一代企业家主持工作。1944年出生的创业者任正非，作为企业领军人物已近70高龄，必须考虑如何向继任者交班。而轮值CEO体制，能够较好地解决接班人问题。
首先，保证了最高决策权掌握在合适的经营者手中。按照轮值CEO制度，最高决策者必须来自企业中的高层管理者；而华为作为一个员工持股企业，高层管理者不仅在企业中工作了一段时间，而且拥有公司的股票。员工股东加高层经理的双重身份，能够保证最高决策者既具有搞好企业的能力，也具有把企业搞好的动力。
其次，保证了企业决策权转移过程不使生产经营产生较大动荡。华为是一家优秀企业，一直处于良好的发展态势之中，如何防止接班过程对生产经营产生震荡，是必须考虑的一个重大问题。轮值CEO制以公司原有的高层管理团队为基础，通过轮值方式行使最高决策权，能够把不同高层经理负责的工作衔接起来，以团队协作的方式加以整合，有效地减少权力转移过程中的摩擦成本和动荡。
第三，保证了企业决策权的配置能够切实有效地发挥作用。华为是一个高科技企业，一直立足于实体经济，具有复杂的组织结构和运行方式。要保持企业的竞争力，不管做什么样的战略决策，都必须具有高效率的执行力。轮值CEO制的一个重要功能，是把企业决策和执行结合起来，提高企业的战略执行力。这样无论形势如何变迁，战略如何调整，华为都有能力把目标变成现实。
改进了最高决策权的配置
轮值CEO制不仅在转移企业最高决策权，而且在改进企业最高决策机构的运行方式。其中决策能力和决策动力的匹配，个人负责与集体负责的衔接，是两个关键环节。
决策能力和决策动力的匹配问题，是高层管理者的德才问题。德才之间何者为先？企业法人治理结构的设计理念，以防范利己主义为前提来运用经营管理者的能力。从已有实践情况看，这种治理方式的效果并不理想。公司腐败问题的大量出现和经营管理者地位的不断上升，从两个方面体现了治理方式的问题。而华为作为一个员工持股企业，有特殊的条件进行企业顶层的不同设计，对高层管理者的能力和动力结合方式进行新的探讨。如果轮值CEO能够有效运行，甚至可以设想，董事会与CEO之间，会出现新的结合方式。
个人负责与集体负责的关系，与前一个问题密切相关。企业在市场竞争中生存发展，必须及时地抓住机遇和利用机遇，发现问题和处理问题。一般而言，集体负责方式有利于决策的公平，但不利于决策的效率，对于企业经营管理是不合适的。但是，企业决策权如何才能掌握在合适的个体手中，是一个极为复杂的问题，一旦处理不当，风险极大。而华为轮值CEO的工作重点，不在于日常经营管理决策，而在于主持战略规划和制度建设，并且轮流坐庄。这一制度设计，能够把经营管理的个人负责与大政方针的集体领导结合起来，为处理这一问题提供新的路径。
“真接班”的前奏
华为的接班人问题一直受到社会关注；任正非如何解决华为接班人问题更是人们关注的重点。任正非在华为的作用至今无人取代，他也没有任命某个可能的接班人。之所以如此，一个可能的原因是，一旦任命了某个接班人，检验其工作成绩至少需要两到三年的时间；而在目前的竞争态势下，这几年的时间是华为输不起的。
◎CEO制的本质特征
现代企业关注投资者和经营者之间的委托-代理关系，力图在利用经营者能力的同时，防范其机会主义行为。具体方式是由董事会聘任总经理作为经营管理责任人，执行董事会决议，对董事会负责。这就出现了董事长和总经理之分：董事长作为投资者代表，通过总经理开展生产经营活动；总经理为经营管理者代表，通常由职业经理人担任。
这种公司治理方式对防范经营者的机会主义行为具有重要意义，但存在两个方面的问题：一是总经理作为执行者，如果不参与董事会的决策制定，在执行的力度、准确性、效率方面会出现问题；二是随着市场竞争日趋激烈复杂，仅仅由产权代表作为董事会成员已经不够，需有经营管理专家参与董事会决策。因此，董事会与总经理的关系发生变化：一方面，总经理地位上升，成为董事会成员，并往往以执行董事的身份发挥作用；另一方面，董事会的结构也在变化，更多的非产权代表进入董事会，以独立董事身份发挥作用，甚至担任董事长。
首席执行官体制即CEO制应运而生。这种体制的特点，是企业为了提高应对市场变化的灵活性，把决策职能和执行职能结合在一起，确立了以CEO中心的企业权力结构。一方面，CEO取代总经理成为经营管理的实际负责人；另一方面，CEO进入董事会成为当然的执行董事。其结果，虽然公司决策权最终还在董事会，但由于CEO熟悉企业情况，掌握决策执行权，因此成为了董事会的关键成员。正因为如此，在有的企业中，CEO与董事长由同一个人担任。这个人可能是也可能不是企业的股东代表，但肯定是具有较强经营管理能力的经营者。
为此，建立轮值CEO制，可以在落实已有发展战略的基础上，通过战略执行能力和应变能力的训练，识别和使用企业接班人，夯实高层管理团队的结构和协作精神，为企业逐步过渡到“后任正非”时代做好准备。毕竟，战略决策能力的形成，是以战略执行能力和应变能力为依托的。而CEO对于高层管理者的组织能力，是能否在企业中建立决策权威的关键。轮值CEO的制度设计，为此提供了制度化的组织平台。
不难看到，轮值CEO的制度设计，在很大程度上是任正非领导方法和艺术的再现。任正非认为，自己不是一个具有特殊才能的人；之所以能够领导华为取得今天的成就，关键在于能够发现和使用优秀人才。因此，他不是企业发展的设计师，而是企业人才的组织者。他希望通过轮值CEO的制度设计，把这一经验固化下来，通过培养一批具有核心人才组织能力的企业领袖，不断推动华为再造辉煌。
从这个意义上看，华为的轮值CEO是企业顶层设计的一项重大举措；如果运行有效，将对原有的CEO体制发展产生重大影响。
华为：一江春水将向何流？
●陈永伟 北京大学光华管理学院博士生
随着任正非年事日高，华为帝国的改朝换代被逐渐提上了日程。正当外界纷纷猜测谁将从任总手中接过权杖，成为华为集团的二代掌门之时，任总——这位企业家中的思想家，再一次用自己惊讶了诸路看客。
2011年的圣诞节前，任总在公司内部发表了一篇名为《千古兴亡多少事，一江春水向东流》的文章。在这篇四千字的长文中，任总回顾了二十余年来创业的心路历程，并首次对华为的接班人问题给出了答案。不过，令人吃惊的是，任总此次爆出的接班人“并不是一个人”，而是一群人！按其设想，未来华为的CEO将由公司的几位高层领导轮流担任，任期为半年。根据任总本人的构思，这种轮值方案，是一种“可纠错”的制度。万一在某一天，当值的经理人跑错了方向，下一任经理人也可以马上进行纠偏，这样华为就可以避免问题积累过重而得不到解决。此外，让一群人轮流执政，也有助于平衡公司各方面的利益关系，防止公司的内耗，从而实现均衡增长。据他介绍，事实上，轮值CEO制度在华为并不是新奇的创造。早在2004年，公司就开始推行轮岗制度，以半年为周期，让高层领导在各部门之间轮换岗位。从这个意义上看，轮值CEO制只不过是在原来的轮岗制上再往前稍微迈进了一步而已。
轮值CEO方案一出，迎来了媒体的一片赞许之声。有评论人甚至惊呼，实行了这一创新的接班人制度后，华为将再也“不差CEO”。但是，事实果真如此吗？这项新制度当真会成为华为基业长青的保证吗？不错，正如任总所言，从2004年算起，华为已经实行了八年的高层轮换，也或许轮值CEO制只是从高层轮换制向前迈出的一小步。但是，正如列宁指出的，“真理向前一步也会变成谬误”，谁又能保证这个一小步不会偏离真理的轨道呢？
任何一种人为设计的制度，都可能被证明是对，也可能被证明错。虽然轮值CEO制最终是不是成功，还有待于实践来检验，但至少从逻辑上，我们也可以发现，这种制度其实并不是完美无缺的——更坦率地说，个人认为，轮值CEO制度很可能将成为限制华为活力，从而走向衰落的根源。
为阐明这点，且让我们首先从CEO的职责说起吧。
CEO是什么？首席执行官是也！顾名思义，他在公司或组织内部拥有最终的执行经营管理决策的权力。作为CEO，需要主持公司的日常活动、对公司的一切重大经营运作事项进行决策、对公司各部门进行协调，并代表公司进行对外交流、签订合同。显然，在处理这些纷繁复杂的问题时，CEO们会时时刻刻遭受着短期目标和长期目标之间的矛盾冲突。有些方案，可能从短期来看能给公司带来好处，但长期看却是有损公司利益的；而另一些方案虽然短期未必能起到实质效果，但却能为公司的长期发展奠定基础。在现实中，CEO是在这些方案中进行选择的人，而影响他们具体选择哪一种方案的因素中，重要的一点就是“任期”。如果一个CEO的任期有十年，那么他考虑的问题就是如何在十年这个范围内使得公司运行良好，为此，他会更加需要注意平衡短期利益和长期目标。而如果一个CEO的任期只有半年，那么我们又有什么理由指望他去为公司未来十年、二十年的发展而规划，为公司的长期利益而否决一些看似诱人的机会呢？在这种情况下，公司的运行中的短期行为将可能大大增加——或许在一段时期内，公司可能会出现加速的发展和高度的繁荣，但其结果却难免是“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。
也许有人要说，正是为防止这种短期行为，所以轮值CEO制度更可贵，因为它是可“纠错”的。不错，从理论上看，轮值CEO制度确实可以在公司决策发生偏误时迅速拨乱反正，但这种理论的状态恰恰忽略了一个前提，就是大家都可能很难真正搞明白什么是对、什么是错。正如前面所说的，一些有利于长期的举措，在短期可能很难收到成效，在这个时候，又应该怎么评价这些措施呢？更麻烦的是，每个人对于形势都有自己的判断，在当前CEO看来是正确的决定，可能在旁观者看来就是愚蠢的。这样，当旁观者上任，成为新的CEO后，前任CEO的决定当然会被视为偏差，予以纠正了。事实上，对于公司的发展，正确的举措可能不止一种，让任何一位CEO进行长期的规划，沿着自己认定的路径进行发展，都可能为实现成功的目标。但是，如果CEO经常变化，发展轨迹来回波动，公司反而可能陷入困境。向左走，向右走，都能达到目的，唯有左右摇摆，只会留在原地。
也有人认为，即使轮值CEO制度有以上所述的缺点，但它毕竟可以为更多的人创造更多的希望，来激发员工，尤其是中高层员工的工作热情，从而为企业培养更多的人才。但根据我个人的理解，这种观点恐怕也未必正确。人们渴望成为CEO，是因为成为CEO后在较长的一段时期内成为公司决策的核心。而如果这个决策核心一下子变成了只有半年的“临时工”，它给人带来的诱惑还会这么大吗？这就好比人们愿意花两块钱，去买一个中五百万的机会，哪怕概率只有千万分之一，而绝对不会有人愿意花钱去买百分之百能中一块五的机会——即使从中奖的期望收益看，后一种情况要比前一种高得多。
只有让CEO有足够的权力，才能让潜在的CEO位置竞争者能积极锻炼为公司做贡献的本领。从这个意义上看，用缩短任期的方法，给CEO的权力注水，恐怕是很不明智的
事实上，让CEO在较长时期内成为权力集中的核心，在很大程度上并不是仅仅为了办事方便。这种制度本身还能起到激励企业员工积极向前的功效。事实上，早在20世纪80年代初，经济学家Rajan和Zinglas等人的理论研究就证明了一个道理，即只有让CEO有足够的权力，才能让潜在的CEO位置竞争者能积极锻炼为公司做贡献的本领。从这个意义上看，用缩短任期的方法，给CEO的权力注水，恐怕是很不明智的。如果要想达到全面培养高层管理者的目的，那大可以采用其他的方法。例如，可以将这些高层管理者分派到各个分公司，并根据各分公司的业绩来考察CEO的人选，这样既能让更多高层得到全面的锻炼，又可以起到选拔真正人才的作用。
虽然上面说了轮值CEO的一堆坏话，但从本质上讲，我是真心希望上面所说的一切都是不必要的担忧。华为是一个伟大的企业，我真心祝愿它能在后任正非时代继续成长，就像任总说的，如一江春水，流过太平洋，流过印度洋，……不回头。
（管理学家，2012.9）