领导方法中的“秩序”意蕴探析，本文主要内容关键词为：意蕴论文,探析论文,秩序论文,领导论文,方法论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
任何领导活动都会产生一定的秩序，比如，有些地方出现了热火朝天、大干快上的景象，有些机关部门营造了团结、紧张、严肃、活泼的氛围，有些企事业单位形成了先进带后进、后进赶先进的局面，有些组织塑造了亲民爱民的公众形象，当然，也有些地方和组织存在着懈怠和颓废的现象，等等。这些景象、氛围、局面、形象和现象，都是一种秩序。如果对这些秩序进行分析，我们可以发现它们体现了领导者的秩序安排，这些秩序有的是因“制序”而产生的，有的是因“差序”而产生的，有的是因“逆序”而产生的，有的是因“浑序”而产生的，有的是因“超序”而产生的。换言之，这些秩序的形成，虽然呈现的是一种状态，但是其中包含着丰富的领导方法。如果我们去追溯领导者秩序安排的意图，还原领导者秩序安排的初衷，就有可能给这些领导方法赋予一定的内涵，赋义显性，赋性显形，从中抽象出基于某种“秩序”的领导方法。
一、引言：“秩序”中隐含着领导方法
在很多场合，领导者常常会提到诸如“开创新格局”、“打开新局面”和“建立新秩序”等口号，并且会以这些口号为题目，做长篇的工作部署，旨在构建一种符合领导意图的“秩序”。这当中，包含了领导者的思想方法、工作方法和全面安排，只不过是以报告、讲话或文件等形式“打包”起来的。其实，领导者不仅时时刻刻面对着既定的“秩序”，而且时时刻刻都想着怎样营造有利于组织发展的“秩序”。所以，研究“秩序”的规律，探讨怎样去改变“秩序”，就值得领导学关注了。这个课题很大，我们选择其中的一个子课题进行研究，研究方向是对“秩序”进行分类，从多种多样的“秩序”中寻找隐含着的各种各样的领导方法。分类是对类似性的“秩序”进行归纳和定义，形成一个比较完整的“领导秩序”系列。显然，我们不可能对“领导秩序”实现完全彻底的分类，但是完全可以凭经验分出比较常见的“秩序”，比如制序、差序、逆序、浑序和超序。尽管这五种“秩序”分类有交错，却仍然不失其相对独立性。
二、基于“制序”的条块领导方法
“制序”是领导设计的产物，是领导者人为设计的一种“秩序”。“制序”这个概念，来自于哈耶克，他是一位博达通雅、独辟蹊径的西方经济学大师。他在研究“扩展秩序”时，提到了“制序”这个概念，指的是人为设计的社会“秩序”。他认为这种显见明确的“秩序”是缺乏效率的，并不遗余力地对那种滥用理性而刻意设计和建构整体社会经济“制序”的做法进行抨击。但是“制序”这个概念，对于领导学来说还是很有意义的。
在领导学中，有一种普遍存在的“制序”，就是条块结合的组织结构。条是指具有垂直领导或指导关系的组织系统，俗称系统或条条；块是指构成属地领导关系的平面系统，俗称地方或块块。大部分的组织机构，既是条条中的一个环节，又是块块中的一个职能部门，是条块的交会点，是条块双重关系的表达点。条条和块块对处于双重关系中的组织机构的要求是有区别的：在资源配置上，条条希望该组织从块块中获得更多资源和支持，块块希望该组织从条条那里争取到“地方外”资源；在职能上，条条要求该组织侧重于系统的业务，块块则要求该组织更多地服务于地方。
面对这样的条块关系，很多领导者感叹心有余而力不足，然而，我们也看到了相反的现象，有些地方的领导工作有声有色，实现了条块合璧。条块合璧的重要环节是要做到反身合璧。反身合璧是一种条块互换位置的领导方法。作为一个组织，既要站在条的立场上来看块的问题，又要从块的角度去审视条的问题。显然，处在条块关系中的组织，总希望能从条和块中增加自己的所得，发展自己。这种愿望必须符合反身合璧的要求，才能获得条块的同时支持。反身合璧告诉我们，条块关系虽然只有条、块和组织自身三个方面，然而一经反身，就产生了四个角度：一个是条条眼中的组织，一个是块块眼中的组织；一个是组织眼中的条条，一个是组织眼中的块块。这四个角度产生的价值观一般较难吻合，而且它们总是相互影响和相互作用的。所以，作为一个组织，需要用反身合璧的思维来把握自身。反身合璧要求条块关系中的组织尊重条条、尊重块块，以自己的有效作为来提升自己在条块关系中的地位，而不能与条条结盟来牵制块块，也不能以块块为借口排斥条条的领导。条块关系始终是互相依存、互相关联的，你中有我、我中有你，不存在那种超越这种关系的组织，任何组织都要用反身合璧的思维去争取条块的支持，促进条块合璧，从而发展自己。
三、基于“差序”之轻重缓急的领导方法
我们这里所讲的“差序”，是从“差序格局”这个词中引申而来的。“差序格局”是费孝通在《乡土中国》一书中提出的一个社会学概念。“差序”首先指的是中国传统社会等级秩序上的“序”，其次才是横向亲疏关系上的“差”。在人际交往中，纵向来看，爱有差序，就是爱有“差等”；从平面来看，一般是关系越靠近“己”，就越容易形成亲密的人际关系，否则，就会形成疏远的人际关系，好像水的波纹一般，“一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄”。把这个社会学概念引入领导学中，“差序”的意义在很多方面可以展开，既可以在人际关系方面展开，也可以在处理事务方面展开。在这里，我们试着以领导工作中的轻重缓急来构建一种“差序”。
轻重缓急之间存在着重要性与紧迫性的“差序”，它们分别以“重点”与“急事”为中心，“一圈圈推出去”，到了最外圈，就变成了“轻”与“缓”。领导者处理事务要区分轻与重、缓与急，还要兼顾重要性和紧迫性两个方面，使各种矛盾着的“差序”能在领导活动中得到统一，形成领导工作的合力。轻重缓急的领导方法坚持“着眼于重要性，着手于紧迫性”的原则。着眼于重要性，是指领导者在处理事情时，要站得高些，看得远些，善于在总体上把握事物的轻重缓急。怎样着眼于事物的重要性呢？就是要善于从大看小，把握准重要性。领导者要置身于更大的范围去看问题，站在圈外看问题，站在第三者、第四者的立场上看问题，用总体的观点来审视圈内的事情。因为领导是分层次的，不同层次的领导者有不同的环境，不同的局限性，不同的本位，往往容易陷入“只见树木，不见森林”的误区，看不出、分不清事情的重要性。站在圈外看问题，就能对事情的全貌和矛盾的方方面面看得比较清楚，事实上也就提高了自己的领导层次。那么，又怎样着手于事物的紧迫性呢？就是要善于抓好各种关键的少数，把握住事物紧迫性的部位。我们知道，事物的重要性是通过许多重要部分、重要因素、关键环节体现出来的，是这些小处有机结合而成的。因而，小处往往是紧迫性的发生部位，所以解决紧迫性问题要善于从小处着手，善于以小见大，以“张”见“紧”。有些事情看起来是小事，但非常紧迫，做不好，就会酿成大事，就会损害事物的重要性。
四、基于“逆序”的倒逼机制
“逆序”是一种依据领导目标来进行秩序安排的领导方法。通常讲的“倒逼机制”就是其中比较典型的一种。“倒逼机制”的概念在国内最早是由经济学家钟朋荣在《中国通货膨胀研究》一书中提出的，是对我国经济中超额货币量供应形成原因和过程的概括和描述。“倒逼机制”的源头是国有企业对信贷资金的无限度的需求，并不断向国有银行施加压力，而国有银行通常会对国有企业的借款要求做一定程度的让步；国有银行总行最后又向中央银行申请再贷款，迫使中央银行不得不扩张货币供应规模。这种起源于国有企业借款要求的自下而上的货币供给扩张过程，就是所谓的“倒逼机制”。这里的“倒”，就是最后的目标；“逼”就是从目标出发来逼迫行动。
领导学中的“倒逼机制”是对上述概念的一种泛化。比如，工作成果倒逼法，这是以适度超前的终极目标和严格的奖惩措施，倒逼各部门与相关人员发挥主观能动性，提高工作效率，逆向推动工作成果的完成，实现工作成果最大化。“倒逼机制”与目标管理是不同的：一是目标来源不同。目标管理的目标是领导者决定的；“倒逼机制”的结果虽然也可以看做一种目标，但这个目标通常来自外部，或来自上级领导，或来自人民群众。二是推进方法不同。目标管理是层层分解目标，顺序推进；“倒逼机制”是以成果来倒逼，逆序推进。三是监督与考核不同。目标管理的监督与考核，基本上是组织内部的事情；“倒逼机制”在监督与考核上，不仅有上级和下级的参与，还有相关的社会机构和人民群众参与。
近年来，“倒逼机制”被广泛运用在各种领导活动中，但是做法比较简单：预定一个结果，再定一个完成日期，并没有形成规范性的领导方法。一般来说，“倒逼机制”包括这样几个“倒逼”：①时间倒逼程序。就是根据目标任务时间进度，科学合理地制定工作程序，用时间进度倒逼各部门与相关人员，让他们最大限度地简化或优化工作程序，谋求法律和政策的最佳对接，为群众提供方便、快捷的良好服务。②社会倒逼部门。目标任务及完成情况全过程公开，接受社会的监督，促进领导机关不断提升工作效能，扩大工作成果。具体做法是对各部门的目标任务以及工作进展情况定期在一定范围内披露和通报，营造全员“比学赶帮超”的良好氛围。③下级倒逼上级。通过任务分解，逐级对目标任务承担责任。上级在交办和督查下级的同时，要切实帮助下级解决具体问题，形成一个全过程的和逆向的监督链及全员的目标责任体系，以此倒逼上级减少会议文件，深入基层调查研究，针对存在的问题及时进行会办，帮助下级解决问题，集中精力抓落实。④督查倒逼落实。加强过程性和动态性的督促检查，督促相关单位与人员按照序时进度完成任务。具体做法是对工作落实不力的单位和个人，责令整改并要求上报具体措施；对影响目标进度的因素进行详细分析，采取有针对性的措施进行有效控制。
五、基于“浑序”的“无因管理”方法
秩序的概念已经深入人心，所以人们会孜孜不倦地以机械的或分割的角度来观照并建构某种秩序。好的领导者相信自己能营造出一个可操控自如的组织，以为只要在某处拉起某根操纵杆，就可以得到预期而且分毫不差的结果，只可惜预期出现的机会少之又少。反倒是在一个组织中，常常会发生有些事无人管的现象，俗称“三不管”，也就是你不管、我不管、他不管的管理真空。组织中出现管理真空是一种必然现象，即使最周密的制度安排和最高明的领导者也无法杜绝这种真空。这就是一种“浑序”。
涌现是“浑序”经常产生的一种原因。领导活动中的许多事情是由小到大、由简入繁、由少变多的，这就是涌现。涌现现象是组织中相互扯皮推诿逐渐放大并在组织中相互作用的结果。一种相对简单的涌现可以生成更高层次的涌现，不断的涌现，使整体行为比各部分行为的总和更为复杂。面对“浑序”的涌现，领导者往往找不到原因，即所谓的“无因”。这时候，领导的方法与艺术是活用理智而非死守规定，依靠多数人的判断而非少数人的权威，激活内在的自觉而非外在的控制。这要求领导者努力摒弃机械性的思考，代之以复杂性和整体性的辩证思维。所以，在“浑序”组织中，领导者不需要找具体的机械原因，而是要着眼于大面积的“整体无因”进行“无因管理”。
所谓“无因管理”，是指对无因行为的管理。无因行为是指那种未被制度预设和领导者预料的行为。无因行为导致管理意外。显然，发生无因行为并不是指人们的行为产生缺乏原因和动机，而是指其原因在于组织的管理漏洞。可见，无因行为其实是有原因的，只是原因在制度和意料之外。既然很难预知，所以，无因行为的原因是多种多样的，比如，职责不清、分工交叉、制度缺陷和领导人的预见性不强等，这些原因一经涌现，就成了整体性原因，导致大面积的无因行为。
大面积的无因行为往往发生在衍生工作上，需要领导者高度重视。在一个单位中，总有一些人厌恶公共事务、政治学习和义务活动，事不关己，高高挂起；有些领导对这类工作也不重视，说起来重要，行动上应付。不仅这块工作紧不起来，还松散了组织纪律，导致无因行为发生。比如，有些员工无故不参加集体活动，有些员工在集体活动中散布消极言论，有些员工出勤不出力。我们认为，个人在组织中工作的含义是丰富的：一是本职工作，是构成工作的主体，员工的行为来源于职责，是有因行为；二是派生工作，是本职工作的延伸，附着在本职工作上；三是衍生工作，是组织在运转中生成的一些事务，虽然不是员工的本职，但需要全员共同分担。比如，在学校里，教师的本职工作是教书育人；派生工作是教辅，涉及教务协调和学生管理等方面；衍生工作则是学校的党务校务，包括社团活动和政治学习，以及来自上级组织布置的非本职事务。员工都非常看重本职工作和派生工作，认为是应尽的义务和责任；但对衍生工作则比较懈怠，认为是额外任务，敷衍了事，有的员工干脆采取不抵抗、不配合、不理会的态度，这种冷漠状态疏离了人际关系，影响了单位整体效能，扰乱了单位的生态，不良风气由此生长出来。衍生工作对个体虽然显得多余一些，但对组织和领导者是很重要的。领导者必须花很大精力去落实衍生工作。衍生工作对领导者而言是有因行为，但员工认为其是可有可无的东西，因而会做出消极怠工的无因行为，对抗衍生工作，拒不履行衍生的事务。领导者应该把衍生工作纳入工作考核机制中去，防止在这块工作上发生无因行为。
六、基于“超序”的超级领导方法
所谓“超序”，就是打破现状的时间序、空间序、功能序、权力序和人事序的界限，重新构建一种置于原来秩序之上的新的秩序。简单地说，就是通过设立“超级秩序”来摆脱既定的“制序”。比如，一个单位里闲人太多，无所事事，就会无事生非。用“超序”的方法解决这个问题，就是要求领导者要创造事情，让部下有事干，使闲人不得闲。这里的创造事情就体现了“超序”的含义。也有一些领导者会在职责分工和奖勤罚懒上下工夫，这种做法还是围绕原来的秩序进行调整，并没有超级。超级领导方法用来解决争端和激励员工是非常有效的。当大家都在一个蛋糕上争取份额时，领导者可以设立一个更高的目标，建立一个新的“超序”，减弱过于激烈的竞争；当员工都“很自我”的时候，领导者应该为他们设立“超我”的目标，让组织获得永续发展的动力。这里就介绍一下这种超级领导方法。
一个组织的活力来自于每一个成员。当一个人归属于组织之后，他就产生了两个“我”，一个是“自我”，另一个是“组织之我”，也就是“超我”。“自我”要从组织里获得尽可能多的个人利益，而“超我”则是成员为组织利益奉献自我，只有组织获利了，其成员才能共享。作为高层领导，要使每一个成员确立“超我”意识，发挥出“超我”动力。这里面要处理好两个“我”的关系，基层领导一般会以经济杠杆来调动员工的积极性，那么就会强化员工的个人利益观念，“自我”得到扩张，“超我”受到挤兑，这时，员工对建立在“超我”基础上的组织利益漠不关心，组织就会失去凝聚力和人力资源。因为总存在着一些高薪的单位，用扩张“自我”的办法、用利益来猎取各种人才。所以，高层领导要用组织的价值观去整合员工的“自我”和“超我”，使“自我”与“超我”产生合力，让员工在实现“自我”的同时，作出“超我”的贡献。“自我”与“超我”的矛盾表现为成员与组织的矛盾。开发员工的“超我”动力，就是使成员通过完成组织目标来满足个人需要。例如，员工希望成才，组织需要人才，高层领导就应该让员工从成为组织需要的有用之才中得到满足。
七、结语：领导学呼唤“序理论”
在引言中我们曾经提到，研究“秩序”，改变“秩序”，是领导学研究的一个大课题。上述基于“秩序”的多种领导方法，只是从领导方法和艺术的层面所做的初步探索，也没有对这五种“秩序”之间的相互关系做进一步的分析。我觉得应该从学科的角度，把领导秩序当做研究对象，全面而深入地去开发领导秩序，搞清楚“序”的类型、结构与功能，搞清楚“序”与“序”之间是怎样相互作用的，搞清楚构建领导工作新秩序的基本规律，搞清楚“序领导”的方法与艺术，逐步形成领导学的“序理论”。
责任编辑：王秀芳，E-mail：ldkxwxf@163.com，电话：0371-63926290
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