薪酬设计——巧让薪酬传信息，本文主要内容关键词为：薪酬论文,传信论文,薪酬设计论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
薪酬问题是任何一家企业的领导最重视的问题之一，也是学术界一直关注的热点问题。然而，大部分文献资料关注的焦点主要集中在薪酬战略、薪酬设计的原则、薪酬设计的约束条件、薪酬管理的目标、薪酬的形式、薪酬的结构和水平、薪酬设计的程序和方法等方面，而且在很多方面达成了初步的共识。比如，薪酬设计的三原则为：内部一致性（或公平性）原则、外部竞争性原则和薪酬的激励原则；薪酬管理的目标集中体现在吸引、保持和激励企业发展所需要的人才。但在薪酬的信息传递方面的讨论较少。薪酬—如果不考虑精神报酬的话—就其形式而言不过是一个金钱数额，但从内涵上看，它就是一系列信息和沟通的语言，是企业的信号系统，直接影响着对企业最核心的资源——人才的管理。本文从薪酬设计的角度出发来探讨薪酬体系如何传递信息，传递着什么样的信息，以及这些信息是如何影响员工的行为来实现薪酬管理的目标：吸引、保持和激励人才。
一、薪酬体系传递信息的机理
信号工资理论（signaling theory）认为，企业可以把薪酬政策作为传递信息的渠道，向求职者和在职职工表明企业所期望的行为和价值取向（Barber、Barron、Bishop和Dunkelberg，1985）。比如，以培训机会和高额股票期权来弥补低工资，可能比单纯支付市场工资更能够吸引重视长期发展的员工。信号工资理论还指出，企业可有意地将薪酬决策纳入组织战略，如果有这样的两种薪酬决策：第一种基本工资低于市场工资率，但奖金丰厚，培训机会多；第二种基本工资与市场工资率相当，但它没有与业绩挂钩的奖金。那么它们将向求职者发出不同的信息，吸纳不同的求职者。基本工资低而奖金高的公司希望员工勇于承担风险。
由于企业和员工之间的信息不对称，为了实现组织和个人的需求，双方需要加强沟通。企业要让员工知道公司的战略是什么，企业提倡什么，鼓励什么，反对什么，抑制什么，企业期望员工什么样的态度和行为等；员工也要让企业知道，他们的期望是什么，他们对企业的状况是否满意。
在企业里，沟通的形式有很多种，比如口号、标语、会议等，然而这些形式仅能产生有限的效果，因为多数情况是在给员工提要求，而忽略了相应的回报承诺，即对员工行为和态度的要求与给予他们的回报是分离的，违背了雇佣交换原则；而薪酬体系这种沟通媒介，可以看作组织与员工进行持续劳务交换的一个工具，即组织以多种薪酬来交换有一定价值的员工行为、知识、技术和能力；它把对员工行为和态度的期望和相应的报酬捆绑在了一起，符合雇佣交换原则，所以薪酬是最直接最有效的沟通形式。薪酬传递信息的机理如图1所示。
附图
图1 薪酬传递信息的机理
员工总是带着各种需要加入企业，薪酬体系向员工传递了企业期望的行为和态度，同时传递了如果满足了企业的期望，将获得的回报方面的信息；员工获取这些信息，若能满足员工的需要，他就会采取相应的行动来实现企业期望的目标；目标实现，企业发给员工相应的薪酬，从而满足了员工的需要，激励员工留下来继续努力工作。
二、薪酬传递的信息体系构成
按薪酬传递信息的类型，将薪酬传递的信息体系分成三个子体系，包括战略性信息子体系、行为态度子体系和结果反馈子体系（如图2所示）。
附图
图2 薪酬设计模型
战略性信息子体系主要通过薪酬传递公司的使命、愿景、公司战略、竞争战略、企业的核心竞争力和企业的文化等战略层面的信息；行为态度子体系主要通过薪酬传递企业期望员工采取什么样的行为和持什么样的态度。结果反馈子体系主要通过薪酬方案的实施，对员工过去的行为态度及其产生的结果做出评价。
由图2薪酬设计的模型可知：应依据公司的战略、愿景、核心竞争力和企业文化等因素来制定薪酬战略；在薪酬战略的指导下来设计企业的薪酬体系，同时，薪酬体系设计应遵循内部公平性、对外竞争性和激励性三原则，还受到企业支付能力、经济、法律、工会和内外劳动力市场的约束；薪酬体系必须围绕吸引、保持和激励人才的目标来进行设计；最后，好的薪酬体系要有好的实施体系来保障，才能发挥最佳的效能。
三、巧让薪酬传信息
（一）战略性信息子体系
1.薪酬战略反映竞争战略
薪酬战略是一个过程，是公司把它的竞争战略转化成一系列对人们的行为产生积极影响的项目投资。竞争战略可分为成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。成本领先战略要求抓紧成本和管理费用的控制，最大限度地减少研发、服务和推销等方面的成本，因此薪酬战略是以最合适的薪酬吸引最合适的员工，薪酬政策激励降低成本的行为；差异化战略要求公司提供标新立异的产品和服务，这要求吸引高技能的员工和创造性人才加盟，同时注重研发与营销部门之间的合作，薪酬战略应该注重引导跨部门间合作和对员工创新行为的奖励；聚焦战略主要锁定特定的细分市场，这种战略应该综合反映出以上两种战略的思路，薪酬体系也应该依据具体策略进行调整。
2.薪酬战略反映企业正努力培养的核心能力
一个企业应该深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，并在职位价值评价中予以体现，对公司内的关键部门/职位，在薪酬分配上予以倾斜。薪酬战略应该使企业利用自身资源奖励期望的行为，这些行为要有利于培养和增强企业的核心能力。
3.薪酬体系要反映企业文化/核心价值观
企业核心价值观表达了企业作为赢利组织存在的意义，决定着企业的战略抉择，它明确了企业倡导什么、反对什么，是企业内部判断是非的准则。通常来说，薪酬体系通过薪酬结构和业绩考核标准（浮动薪酬发放的依据）来传递企业的核心价值观；如公司强化业绩导向的文化，则薪酬总额中浮动薪酬设置比例要大一些，如公司鼓励创新性思考，则在考核要素中应加大工作创新方面的考核权重。另外奖励的重点是团队还是个人，也反映了企业的文化。以团队为奖励重点表明公司强调合作精神；以个人为奖励重点表明公司崇尚个人英雄主义。
（二）行为态度子体系
1.薪酬水平
薪酬水平通常能向外界传达企业在行业中的地位、企业的实力、企业的盈利状况和企业未来的发展前景等信息；通过薪酬水平我们还可以看出企业的竞争战略，如果一家赢利状况非常好的企业，采取低水平的薪酬策略，这说明它是采用的成本领先的竞争战略。薪酬水平策略通常有领先型、跟随型、落后型和综合型。这四种薪酬水平策略对薪酬的目标的影响如表1所示。
表1 薪酬水平策略与薪酬目标的关系
薪酬目标
薪酬水平策略
吸引人才 留住人才
激励人才 劳动成本控制
领先型
+ + ？ ？
跟随型
= = ？ =
落后型
- ？ ？ +
综合型
+ + ？ +
注：表中“+”代表正相关，“-”代表负相关，“=”代表不相关，“？”代表不确定。
资料来源：[美]乔治·T·米尔科维奇、杰里·M·纽曼著，董克用等译：《薪酬管理》，中国人民大学出版社，2002年版；经过整理。
由表1可知，领先型和综合型策略在吸引人才和留住人才方面有着明显的优势，而所有类型的薪酬水平策略对员工的激励都是不确定的，所以高的薪酬水平并非意味着高的激励效果。综合型策略是对关键部门/职位采用领先型薪酬策略，其余部门/职位采取跟随型或落后型策略。这种薪酬策略内部公平性较差，容易引起非关键部门/职位的员工对薪酬的不满。领先型薪酬策略可以获得多方面的优势，效率工资理论已经对此做出了解释：一是较高的工资可以防止员工偷懒，因为一旦偷懒被发现，被解雇的机会成本非常高；二是较高的工资可以吸引素质更高的员工前来求职，从而挑选到更合适的人才；三是高工资导致低的流失率，可以减少员工的流失成本。然而，高工资并非十全十美，首先高工资会吸引更多的人来求职，其中有很多不符合要求的投机者，怀着赌徒的心理参加应聘，因为一旦成功，他们的收益是非常大，所以如果没有高水平的甄选手段，高工资策略将失效；其二，高工资并非高效益，要让高素质的员工充分发挥作用，必须要有高水平的管理作保障；其三，员工为了高工资会努力留在企业，他们可能会采取虚假的现象来获得较好的绩效评价，因此会表演的员工往往留了下来，一些真正有实力的员工被迫离开企业；最后，高工资使企业面临很大的成本压力。
2.薪酬结构
（1）薪酬项目的构成
通常，薪酬的形式有职位工资、技能工资、绩效工资、年功工资、津贴、奖金、福利等。由于各种形式的薪酬都有其优点和不足，因此，一个企业的薪酬结构一般是由其中几种组合而成，但各部分的比例不同，按比例最大的薪酬形式把薪酬结构分为：工作导向型（或称职位导向型）、技能导向型、绩效导向型等。①以工作为导向的薪酬结构其发放薪酬的主要依据是职位（或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等。不同职位，薪酬水平不同。工作导向型的薪酬结构强调员工对职位的胜任能力，促使员工学习更大的本领，争取获得晋升，从而获取较高的薪酬。②技能导向型的薪酬结构发放薪酬的主要依据是员工具备的技能水平，企业提倡的是学习、创新和技能水平的提高。③绩效导向型薪酬结构发放薪酬的主要依据是员工近期的业绩水平，它向员工传达的信息是不言而喻的：只要你为企业做更多贡献，你就会得到更多回报。其优点是有非常好的激励作用，但可能导致员工牺牲长期利益，而追求短期绩效。④年功工资：员工的工资主要随着在企业的工龄的增加而提高，它基于人力资本理论。人力资本分为一般人力资本和特殊人力资本：一般人力资本对大多数企业都能有贡献，而特殊人力资本仅对少数企业甚至是本企业有贡献。一般认为，在企业的工龄越长，积累的特殊人力资本越多，对企业的贡献也越大，因此应得到更多的报酬。年功工资鼓励员工忠于企业，为企业长期服务。
（2）固定与浮动的比例
薪酬分为固定薪酬和浮动薪酬两部分，固定薪酬指基本工资、职位工资、技能工资、年功工资等，具有确定性；浮动薪酬指效益工资、业绩工资、奖金等，具有不确定性和风险性。固定与浮动的比例取决于职位的性质，对绩效控制力强的职位，浮动比例可大一些，否则小一些。当企业薪酬的浮动比例较大时，企业要求员工敢于承担风险，勇于挑战和充满信心。
（3）薪酬的等级
薪酬等级的划分反映了企业的文化、所属的行业、企业的人员规模、企业的发展阶段和组织架构等。薪酬等级多表明企业的人员规模较大、管理制度和规范要求比较明确，但容易导致组织机械化；等级少，组织的管理比较灵活，组织结构扁平化，但容易造成薪酬管理失去控制。
（4）薪酬的中值、幅度、级差等，如图3所示。
附图
图3 薪酬结构图
最小值和最大值：最小值是每一等级最低的薪酬水平，即处于培训、实习的新员工的薪酬水平，这一水平的高低反映了企业在应届毕业生市场上的策略和态度。最大值是该薪酬等级表现优异的员工的薪酬水平，一般高于较高等级的最小值，是对没有机会获得晋升员工的激励，该值越大激励效果越好。
中值点：一般根据具有竞争力的薪酬水平设定，薪酬政策线穿过中值点，中值点通常也称为控制点，这一点符合受到良好培训员工所需要的薪酬，也反映了企业在相关市场上的竞争力。通过中值点来调控总体的薪酬水平。
薪酬浮动幅度：指在同一薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距，也指中值点与最低档次或最高档次的薪酬差距。最低点与中值点之间的值往往代表一位新员工成为一名称职员工需要的时间，能很快掌握的职位其薪酬的下限与中点之间的差距就小；薪酬浮动幅度超过中点值直到最高值是企业愿意支付其所认可绩效的薪酬。一般来说，薪酬浮动幅度的大小取决于该薪酬等级的劳动差别的大小，劳动差别小，浮动幅度小，劳动差别大，浮动幅度大，所以高薪酬等级的浮动幅度大于低薪酬等级的浮动幅度。如图3所示，D等浮动幅度最大，A等最小。
重叠幅度和等级差：重叠幅度如图3阴影区域所示，指相邻等级之间公共的薪酬区间；等级差指两个相邻等级中值点之间的差距。一般重叠幅度越大，等级差越小，晋升不会引起薪酬发生较大的变化，员工晋升的动力也较小，相反则会激励员工去争取晋升。随着薪酬等级的增加，等级差也越来越大，对员工的激励程度也越大。因为某等级的薪酬水平对在职的员工激励效果不大，而对处于下一级的员工产生激励作用。随着等级的增加，晋升机会越来越小，所以需要以更高的薪酬水平来激励员工努力去获取晋升，导致了薪酬等级差的递增。
（三）结果反馈子体系
员工在薪酬体系的导向作用下，表现出一定的行为和态度，并得到了相应的结果，企业对此做出怎样的评价，如何把企业的反馈信息传递给员工呢？通常，通过薪酬发放来向员工传递企业对员工的看法。薪酬发放的时机、发放的方式都会向员工传递丰富的信息，比如，给表现好的员工发“惊喜”奖金，即计划之外的奖金，既给当事人一个惊喜，又向所有的员工表明企业时刻关注每位员工的工作表现，有很好的激励和示范作用。薪酬的发放有很多技巧，当年胡适之先生在北大任职时，领取教授最高档薪水，而一家报纸以数倍的薪金请其做主笔，胡心动请辞。当时任教育总长的蔡元培先生在胡的请辞信上批了一句话：“加薪一元，从我的薪水里扣发”，胡看到批示后果然就留下来了。当寓言里的宋国老汉把“朝三暮四”改为“朝四暮三”时，猴子们十分高兴。事实上，员工又何尝不是如此呢？当企业把员工应得的奖金及时发放到员工手里时，员工就会得到及时的鼓励；而如果把员工目前应得的奖金拖留到以后发放，员工就会怀疑企业对自己的信任，从而影响工作积极性。
然而，仅凭薪酬本身的信息传递功能是不够的，企业还要加强各种形式的薪酬沟通，要向员工说明为何而发，为何发这么多。双管齐下，才能有效发挥薪酬的“吸引、保持、激励人才”的作用。