组织再造的谬误，本文主要内容关键词为：谬误论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当企业执行不力、动作迟缓或者内耗频频的时候，常常求助于组织再造，但是一系列舶来的概念，如组织扁平化、流程再造和基于价值的成本分解等等，在国内都先后流行过，却没有发挥出实效。企业实行的结果往往又是西学中用的“南桔北枳”，不是演变成一次权力重新分配的斗兽场，就是阻力重重只好回到原点。究其原因，谬误的产生也许在于错将对团队的激励——约束机制的调整，与原本目的明确的组织再造混为一谈。
实际上，决定一个组织效能的有三个维度的因素：结构、权力和文化。结构指的是组织的整本架构，层级的构成；权力指的是组织决策权的分布；而文化因素的构成最为复杂，它的变量是组织和权力，还有时间。文化是随着时间慢慢改变的，它体现了组织是否有合理的激励—约束机制。所以，如果一个组织频繁地进行重组的话，对组织的文化基本没什么影响，可以看到在组织的效能图上，文化因子表现出了很大的惰性。
这三个因素的任何变化都会影响到组织的绩效，那么当一个公司表现出机能失灵的症状时，领导者就需要从结构、权力和激励—约束机制上找原因。如果是前两者的问题，都可以通过组织再造这样大张旗鼓的休克疗法，而如果问题出在激励—约束机制上，则需要对组织机能进行长期调整疗养了。
结构化的分解
当一家企业模糊地感觉到组织行动迟缓，或是规模太大导致行动不力时，往往会求助于“组织再造”，对组织进行精简，对流程进行再造，在结构上大动干戈。现在中国很多企业盲目地追赶管理时尚，进行组织扁平化改造，这其中的理由各有不同：有些企业采取集权的管理方式，进行消减组织层级后，可以扩大领导者直接控制的范围，加强集权；而另一些企业的理由则是，消减组织层级是为了更好的分权，将决策权下放，让组织变得更敏捷。
对此，波士顿咨询公司资深合伙人兼执行董事罗纳德·尼考欧(Ronald Nicol)的观点是：他们把两个问题混淆了，第一是组织权力分配，集权或是分权。第二是组织结构，现有层级是否过多，是否有官僚化的倾向。
在组织设计中，应该是什么样的模式，是集中还是分散，并没有绝对的答案。比如说，如果是一家航空公司，它管理的内容是大量的航空飞机和飞来飞去全球的网络，那么它最好采用是集权的方式，如果分散的话，单独部门是毫无效率可言的。航空业是一个适合采用集中化模式管理的最佳范例。而相对的，如果是一家横跨诸多产业的集团公司，有许多的业务单元，例如一个是化工原料，而另一个却是汽车零部件，在这种情况下，采用分散式的管理则更好。
但当公司决定了组织设计的模式之后，才需要考虑组织层级的问题。通常情况下，企业从最高的首席执行官到最基层的员工，一般有10-15个层级。而很多中国企业在没有想清楚自己的组织设计之前，就匆匆地进入组织扁平化再造的过程。
例如，一个公司可能总部在北京，有许多子公司，省有省级的，还有地级的、市级的，大部分北京的总部都形同虚设，权力都被地方诸侯瓜分，实权掌握在省级、甚至是地市级公司手里。这种人为造成的条块分割，需要从组织设计的源头整顿，不是削减一两个子公司可以解决问题的，贸然行动很容易陷入一个误区：将组织的扁平化简单地看成一个线性的问题。
正确地实施扁平化有两点原则：第一个就是完全的透明，每一个人清楚组织未来的方向，都知道其他人在做什么。第二点就是由上至下，逐层分解。分解的依据就是一个人最佳的管理半径：如果一个人管理的人太少，那么下属会觉得成天要向老板报告，没有太大自由度，因此缺乏有效的激励；而反之，如果一个人管的人太多，那么员工会觉得反正上面的人太忙无暇顾及我们，就会由于过度自由而散漫。根据波士顿的研究，最佳的经验值是1:8，这个比例既让底下的管理得到足够重视，同时又不会觉得有上面的人总干涉我的业务。
组织机能疗养
在很多时候，为了追求成长和业绩，组织往往陷身于一场危险的交易。一开始领导者会许下承诺，“你为实现这些目标的付出，会在我这里得到补偿。”这里，领导者最容易犯的错误，就是过于轻信公司制度的力量，他们总以为通过严格的公司治理，可以确保员工的工作成绩与组织的目标相一致。但是，领导者的承诺中暗含着用奖励和员工做交易的气息，这种错误的导向会将整个组织带入歧途：在奖金和提拔的双重诱惑之下，不正当业务和数字造假现象开始出现，组织就会呈现出一种账面上的虚假繁荣。
如何能在组织中营造出对于绩效的渴求，而又不使员工对于奖励产生不当的依赖？波士顿咨询悉尼办事处副总裁安德鲁·达尔(Andrew Dyer)的建议是，建立一种动态的责任机制：纪律＋激励。
纪律。并不是指森严的等级制度或者管理独裁，而是指能够提高员工责任感的体系、政策和行为实践。此类纪律是基于企业战略和对目标、业绩的明晰建立起来的，而不是围绕于会计和配额的管制。
激励。并不是一味使用金钱或权力吸引员工，而是创造一个理想环境，在这个环境中只要是能为实现公司的目标服务，员工愿意超越自己的职责范围去做更多的事情，这不是因职责义务所在，而是渴望达成对公司和对个人的一种好的改变。
在这里，纪律和激励不是对立的两面，而是两个统一的方面，在一起可以共同制造一种专注和成就的氛围，提升责任感，最终形成一种正向激励的文化。与组织再造不同的是，这种建立这样一个双向的制衡，是一项长期的工程。
至少就短期而言，组织并不需要在纪律和激励两方面双管齐下。通常，纪律应该先于激励被建立起来。在企业基层组织的协作展开之前，它需要建立基本的组织结构和相应的战略。这也类似于结构和创造力之间的关系——一味地放任创造力，最后创造力就会出轨而变得不可收拾。领导需要一系列同时改善纪律和激励机制的综合措施与努力。左下图演示了一个公司在多种介入因素下达到目标的行程路径。这一系列介入因素包括严格的绩效管理（提高组织纪律性）和鼓励协作的机制（提升激励）。
领导者该如何判断采取行动的时间呢？事实需要通过纪律和激励这两面透镜来收集，并且系统性地进行分析。领导者应该重点关注以下五点基本内容：建立基础，提高责任感，实现目标，团队工作和培养技能。
针对上述的每一点，核心领导团队可以分别问一组有关纪律和激励的问题。例如，针对建立基础，可以自问是不是已经有一套清晰的战略和一系列的目标，以及是否已经将愿景和价值观准确地表述。针对提高责任感，可以自问目前的结构体系是否适应了公司的战略以及员工的表现是否已经符合你的希望和预期。针对实现目标，可以自问公司的绩效管理系统是否足够有效以及员工个体能够获得合适的奖励和认同。针对团队工作，可以自问协作的组织架构和运作流程是否有价值以及员工的合作能否帮助达成目标。最后，针对培养技能，可以自问每个员工是否在合适的岗位上人尽其用以及是否充分支持他们的个人发展了。