刘泽舫[1]2002年在《对长虹集团海外市场营销战略的探讨》文中研究表明随着全球经济一体化进程的加快及我国加入世界贸易组织，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。全球市场绝不是个空洞的名词，外国竞争者就在我们身边，我们也必须到他们那儿去。可以预见在21世纪中，每一个企业都将面临着加快发展的机遇。不论企业愿不愿意，优胜劣汰的法则不可抗拒，增强竞争力、进行国际经营是企业生存发展的唯一选择。因此，制定具有鲜明个性、针对性强的经营战略，运用经营战略指导企业经营，已成为企业兴衰的关键问题。企业经营战略是一个体系，它是建立在分析掌握企业的外部环境、行业状况和内部条件的基础上，为了在市场竞争中求得生存和发展而作出的总体的、长远的规划或方案。它指明了企业在竞争环境中的战略重点和战略定位。本文尝试以经营战略的一般原理，通过深入长虹企业内部调查，收集大量数据、资料，从分析四川长虹所处的行业状况和内部因素入手，进行调研，总结、分析、探索公司存在的优势和劣势，面临的机遇和威胁，并在此基础上，就四川长虹的战略方针、战略目标及经营战略选择进行比较系统、全面的分析与探讨。本文在结构上共分为四章，各章的主要内容和观点如下：第一章说明我国家电企业开拓国际市场的现实性与必要性。首先从我国家电企业开拓国际市场的现实性入手，分析了家电企业的国际、国内经济背景以及经济全球化与我国加入世界贸易组织带来的机遇与挑战；接着分析了开拓国际市场是我国家电企业发展的需要，指出通过开拓国际市场，有助于我国家电企业走出困境，寻求新的经济增长点，更有助于塑造我国家电产品的世界名牌形象。第二章通过对长虹集团面临的市场竞争环境的分析，指出了长虹集团开拓国际市场的优势和劣势。本章重点从两个方面分析：一是家电产业状况，通过对全球以及我国家电产业状况分析，提出我国家电企业处于国际<WP=3>家电分工体系中的有利位置。二是通过对长虹与国内家电企业海外市场营销战略比较，通过比较，找出差距，为下一章提供事实依据。第叁章通过对长虹集团进军海外市场的现状分析与经营战略的探讨，指出长虹集团应树立需求方战略观念及歧异性集聚的竞争战略。第四章分析长虹公司开拓国际市场的经验、教训对我国家电企业开展国际营销的启示。首先分析了家电企业在开拓国际市场方面存在的主要问题，比如企业营销观念落后、不重视市场调研、目标市场进入的方式单一或没有有效的进入策略、没有用整体产品的概念去指导企业经营等等。针对这些问题，提出的我国企业应重视市场调研、采用多样化的方式进入目标市场、应注重建立自己的营销渠道、提高出口商品的质量、重视在国际市场上培育和塑造品牌等。我期望通过本文的分析与探讨，一方面，有助于长虹未来的各项经营活动，使长虹扬长避短，把握机会，规避风险，在激烈的市场竞争中长期、持续、健康地发展。另一方面，也期望通过本文提供的经营战略的分析思路和方法，能有助于我国家电企业正确谋划自身的经营战略，增强其参与国际竞争的适应能力和应变能力，使我国家电产业得以快速、健康地发展。
何敏[2]2008年在《全球化背景下长虹国际化战略探究》文中认为在全球经济一体化的今天,世界上各个区域的经济不再是相互独立,而是一个有机的整体。正如“蝴蝶效应”所揭示的道理相似,一个区域市场的细微变化,对于另一个区域会产生巨大的影响。在全球化的背景下,国际家电行业的竞争尤为激烈和残酷。“物竞天择,适者生存”,企业必须做出变革才能图谋发展。国际市场的风云变幻,国内市场的国际化,让中国企业深切感受到,国际化不是选择,而是必然。长虹集团作为国内知名的企业,较早就踏上了国际化的征程,有成功,也有教训。本论文通过对长虹国际化战略的研究,探究其国际化的动因、目标、模式、路径选择及其实现国际化战略所需要的支撑保障体系,希望不仅对家电行业,而且对所有有志于国际化的中国企业实现国际化展露有所借鉴和启发。
张瑞[3]2007年在《中国自主品牌汽车开发欧洲市场营销战略探讨》文中认为本文紧紧围绕着题目中蕴涵的几个关键词“中国汽车”、“自主品牌"、“欧洲市场”、“营销战略”，结合众多国内外的案例，采用了案头研究、问卷调研、实地考察、标杆研究等研究方法，详细阐述了中国自主品牌汽车企业国际市场营销战略和策略。本文首先就论文的研究背景、内容、方法和思路进行了概括。为使论文研究有的放矢，理论研究尤为重要，为此本文还在第一章中就相关的理论进行了阐述。在理论的指导下，本文就国内外市场环境及目标市场环境进行了分析。其中在，在国内市场环境分析中，本文对中国汽车企业的国际(欧洲)市场营销进行了SWOT分析；在目标市场(欧洲市场)分析中，在意大利市场进行了问卷调研分析。在前文分析的基础上，本文对中国自主品牌汽车开发欧洲市场的国际营销战略模型进行了构建，这也是本论文的核心部分。首先，本文就中国汽车开发欧洲市场意义进行了论述，并着重强调了其中学习先进技术的重要性。然后，分析了开发欧洲市场所必要的准备。接着，通过对市场重要性分析、市场进入顺序分析、市场进入方式分析以及开发欧洲市场的成本和收益的权衡等方面构建了中国自主品牌汽车开发欧洲市场的国际营销战略模型。他山之石，可以攻玉。本文还从韩国汽车产业中借鉴了其“自主品牌发展”经验；从丰田汽车借鉴了其“开发欧洲市场”经验；从中国家电业借鉴了“中国企业国际化发展”经验。这叁个关键词综合起来正好和本论文题目形成呼应。在战略的实施上，本文阐述了中国自主品牌汽车开发欧洲市场的产品策略、价格策略、促销策略、人力资源策略及售后服务策略。文章最后对中国自主品牌汽车开发欧洲市场的国际营销战略的规划及实施进行了总结，并对中国自主品牌汽车的发展及在欧洲市场的前景做了展望。
李诚[4]2012年在《长虹的海外业务战略选择研究》文中研究说明作为中国家电企业中的龙头，在中国家电企业的发展壮大过程中，长虹的发展历程具有非常典型的意义。在国内市场，率先发起价格大战，打破日本品牌在中国市场的垄断，成为民族产业复兴的代表。九十年代末，顺应国家外向型经济发展政策和消化巨大的产能，在走向海外市场过程中所遭遇的挫折也一度成为中国企业国际化失败的典型案例。海外市场到底走什么样的道路，长期困扰管理层和海外业务单元。本文针对上述问题，以长虹海外业务单元为主要研究对象，在调查统计、深入分析的基础上，对海外市场拓展战略存在的问题、原因、改进措施进行了创新性和探索性研究。主要内容为：1．详细研究了既有的海外市场拓展理论。2．长虹的海外业务实践情况，从外部环境和内部能力两方面对存在的问题进行了分析。3．通过研究，提出长虹海外市场拓展战略的思路和实施措施。最后通过实际案例，对品牌战略实施效果进行评估。
刘强[5]2012年在《基于服务及顾客满意的长虹W公司经营模式转型研究》文中指出家电企业特别是多媒体信息家电企业，在技术革命、行业变革的行业、产业环境中，在全球经济不景气的周期下，如果仍旧守残保缺地坚持传统的制造型企业经营模式不放，在全球产业链重新洗牌和大调整的时代，必将沦落成为产业链的低端制造者或代工者，失去产业链商业模式、盈利模式的定义权和话语权。本文将着重讨论中国家电企业多主体参与的经营模式创新与管理，力争为深陷竞争苦局的传统家电企业探索出一条创新和突破之路。无论是互联网对传统资讯媒体业、对音乐发行业的侵袭和行业重塑，还是苹果对传统手机行业的颠覆，都是在对消费者消费心理、习惯、趋势的深度洞察及研究的基础上，通过服务提供的友好性、方便快捷性等方面来提高顾客的满意度和消费黏性，改变企业、行业沿袭多年的经营模式，重新塑造和建立起了企业可持续发展的经营模式。本文要讨论的是基于服务和顾客满意的家电企业经营模式转型，虽然是形势发展的需要，市场机会也客观存在，理论上也支持，国外也有许多成功的案例，但在中国的具体背景下前景如何，理论与实践如何有效结合，尤其是怎样调动多主体都积极参与，并实现相应的价值，激励或价值驱动问题值得详细推敲和探讨。笔者通过对经营模式、服务营销、顾客满意等概念、理论的解释和阐述，结合行业、产业的发展趋势，联系具体企业经营的现状，对家电企业在新的经济形势下，如何在服务及感动顾客的基础上实施企业的经营模式转型进行了比较深入的研究。本人所在的长虹W公司正在尝试创新商业模式，并对传统业务模式进行创新转型，笔者也正好参与其中，可以说恰好走一条学习、研究、探索、实践相结合的道路。在服务经济已经来到我们身边的今天，通过摸索、创新与实践，迅速找到适合本企业的多主体参与的服务营销模式，必将助推企业战略成功转型，让企业建立起不易模仿和复制的独特竞争优势，并且也会对同行企业有较好的借鉴作用。
武博[6]2001年在《论中国工业企业在跨国经营中的核心竞争能力》文中提出竞争已经由过去的过度分散竞争走向以品牌竞争、规模竞争和以核心竞争能力为特征的相对垄断竞争，由传统产业的竞争走向新兴产业的竞争，由国内竞争走向国际竞争。因此，中国企业急需采取有效措施，提高企业的核心竞争能力。 《论中国工业企业在跨国经营中的核心竞争能力》论文立论依据是：企业成长的先发展型与后发展型的类型划分理论、波特的竞争优势理论和普拉哈拉德（C．K．Prahalad）、哈麦（Gx Hamel）的“公司核心能力”的理论。 论文研究的目的是：研究中国的工业企业在经济全球化的大背景下，如何积极地参与国际竞争，是否具备核心竞争能力，如何面对世界诸强培育自己的核心竞争能力，保持企业的可持续竞争优势。 论文共分四篇十叁章，从理论阐述到实证分析，系统的论证了中国工业企业跨国经营和培育企业核心竞争能力的战略意义，现状和战略对策。 一、竞争——经济发展的动力 自从20世纪80年代以米，市场竞争的形式和激烈程度发生着深刻的变化。各国经济相互渗透交融，推动着世界经济向无国界经营和经济全球化方向发展。各国间的政治、经济、军事、文化的联系越来越密切，同时各国之间的经济竞争和贸易摩擦也越来越尖锐。因此，对竞争力的研究已成为世界各国广泛关注的重大课题之一。伴随世界各国对竞争力研究不断地深入，以及研究范围和研究领域不断地出新，人们对竞争力可持续发展的问题产生了兴趣，一个国家、一个企业如何才能保持持续的竞争优势？什么样的竞争力才能持续？竞争力的核心是什么？核心竞争能力的问题被提了出来。 进入90年代以来，国际竞争已开始转变为以经济实力为核心的综合国力竞争，综合国力的竞争首先又是经济实力的竞争。由国际管理发展学院（International Institute forManagement Development，IMD/瑞士·洛桑）和世界经济论坛（World Economic Forum，WEF/瑞士．日内瓦）从80年代初发展起来的国际竞争力评价体系，准确地把握了衡量一国经济发展中创造增加值及财富之经济实力的经济理论、指标体系和统计学方法，将各国经济发展的总体竞争力及其分项要素乃至几百个经济指标置于国际可比的统一评价体系中，主要从一个国家的国内经济实力、经济的国际化程度、政府对经济的作用和影响、金融实力、基础设施状况、企业管理能力、科技实力、人力资源状况等八个方面进行了评价，从而为人们认识国际经济竞争发展的格局和态势，探求各个国家在国际经济竞争中的地位、优劣势和努力的方向，提供了科学的理论、方法相依据。 中国从1995年开始正式加入国际竞争力的世界评价体系，从而使中国国际竞争力的比较和研究有了世界标准。在IMD的评价报告中，中国1995年名列全部46个参评国家的第34名，1996年名列第26名，1997年名列第27名，1998年名列第24名。中国的国际竟争力在世界上的综合排名及许多分项耍素排名正在迅速提高。 对于一个国家来说，决定经济实力的一个至关重要的因素是该国有没有一批基础雄厚的企业参与国际竞争，跨国公司则是跨国经营企业中的伎伎者。企业是国民经济的基础，跨国公司是国际经济活动的主角，如果没有一批能够在世界经济领域叱咤风云、纵横驰骋的跨国公司，一个国家的竞争力也无从体现。 目前，世界上共有各类跨国公司4．4万多家，其分支机构有25万之众，跨国公司的生产总值已占工业国家总产值的40％，控制着世界贸易额的50％以上，1999年跨国公司的内部贸易额和投资额分别占世界贸易额和全球直接投资总额的1／3。此外跨国公司还控制着国际技术转让的 75％和对发展中国家贸易的 90％。实际上全球最重要的工业和第叁产业都己纳入跨国公司的一体化国际生产流通和服务网络之中，跨国公司的地位十分显赫，是世界经济中的巨人。 二次大战后日本政府充分利用有利的国际环境，人力扶植本国跨国经营企业的成长，到1982年在美国《幸福》杂志排列的美国以外最大500 ＄跨国公司中日本已占了134家，远远超过当时的英国和西德。1996年，美国和日本的跨国公司总数已占世界最大500家的一半以上。发展中国家跨国公司的异军突起是本世纪80年代的一件大事，给世界跨国公司格局注入了新的活力。根据联合国贸发会议《1996年世界投资报告》1995年发展中国家对外投资总量己占全球总量的15％。韩国的叁星、大宇等已进入世界着名跨国公司行列。 中国加入gro在即，入世后中国的企业将会全方位的招入到国际市场激烈竟争的洪流中去，中国如何培育自己跨国公司的核心竟争力，帮助更多的中国跨国公司进入世界500强，正是中国学术界应该研究和探讨的实际问题。 本论文着重研究中国工业企业在跨国经营方面如何面对来自世界范围的挑战，切入点集中了中国上业生产企业在跨国经营中的核心竟争能力。近十几年来，国内外对企业跨国经营的研究始终是国际两务学研究的中心课题，而对工业企业在跨国经营中如何培育核心竞争力问题的研究更是近几年企业管理战略研究的?
祁飞[7]2017年在《长虹品牌国际化战略路径选择研究》文中进行了进一步梳理随着经济全球化的发展,无论是人文交流还是经济往来,世界都在不断交往中融合,在不断碰撞中前行;七大洲五大洋不再是彼此分隔,而是真正的“海内存知己,天涯若比邻”。国际家电行业的竞争日趋激烈,“物竞天择,适者生存”,只有高瞻远瞩,战略清晰,执行有力,转型改革,才能“任凭风吹浪打,胜似闲庭信步”。市场的无情和残酷,让中国企业家们感受到,走出国门,可能会没有归路,但不走出国门,则一定没有归路。“自古华山一条道”——国际化,是必然,不是偶然,而品牌国际化是国际化的核心和本质,是终极目标。如今,同质化的产品正在推动品牌竞争时代的来临,市场更为残酷。拥有品牌,尤其是强势品牌就意味着更强的竞争力,更好的品牌溢价。品牌是企业竞争制胜的法宝,是企业基业长青的基石。中国企业肩负“中国制造”向“中国创造”的历史使命,也正在经历从“机会导向”到“战略导向”、从“资源整合”到“能力培养”、从“业绩致胜”到“品牌致胜”的根本转变,品牌国际化已然时不我待,这是新的竞争环境下企业生存发展之道。长虹作为中国的知名品牌,在上世纪80、90年代也是叱咤风云,所向披靡,1995年便树立“彩电大王”江湖地位。奈何久居川蜀,深谙安逸文化,对国际化准备不足,21世纪初期首战出师,便铩羽而归。长虹作为中国家电行业的代表,对其品牌国际化战略路径选择的研究,具有现实意义。本文主要由五部分构成,一是通过导论提出对长虹品牌国际化的研究背景,研究思路,研究目标和意义,二是通过理论综述展示国内外对于企业品牌国际化的认知,结合国内外现实情况,提出长虹国际化的必要性,叁是探究长虹品牌国际化发展历程,现状及动因;四是通过数据分析,实证分析,运用反证法,归纳长虹品牌国际化战略路径是高举自主品牌之旗帜,从新兴市场和发展中市场切入,以“不破楼兰终不还”之决心,在坚持中发展,在发展中坚持,实现“成为全球受人尊重的品牌”之愿景;五是剖析达到该战略目标所需要的步骤,支撑体系。行文结束之时,希望对有志于国际化的中国企业有所借鉴。
江涛[8]2012年在《长虹投影机发展战略研究》文中认为投影机作为新兴的显示方式，从专业场地到普通办公场地，逐渐被人们所熟悉，应用范围也慢慢地从专业应用拓展到日常使用，市场规模也随之逐渐扩大。伴随着IT技术迅猛发展，信息社会的变革，近几年来全球投影机市场增长势头强劲，年复合增长率高达20%以上。而中国已经成长为世界上目前最大的单一投影机市场，2011年中国投影机市场销量比达到了创纪录的165.8万台，庞大的中国投影机市场吸引了全球投影机厂商的争相进入抢夺市场份额，而国内投影机品牌厂商在与跨国公司的市场竞争中处于劣势地位。长虹成立于1958年，前身是一个生产雷达的军工企业。1973年开始生产黑白电视机后，伴随着中国彩电行业的高速成长，长虹在国内和国际彩电市场上取得了辉煌的业绩。凭着技术和市场的积累，长虹1998年进入背投电视市场后，迅速成长为中国背投大王。在2006年后背投市场逐步衰退的环境下，长虹进入了相关的投影机行业。由于投影机市场与长虹熟悉的彩电市场有很大的不同，长虹投影机在国内投影市场上并没有取得主要地位，这和长虹在家电行业的地位很不相符。从熟悉的行业到陌生的行业，如何找到行业成功的关键，运用本身的优势适应行业发展，从而取得优势的竞争地位，这是每一个企业发展进入不熟悉行业都要面临的战略问题。通过分析长虹投影机的发展战略，对面临类似问题企业也可以提供很好的借鉴意义。本文运用PEST环境分析模型、波特的产业五力模型、价值链分析法等分析工具，对长虹投影机的外部的宏观环境、市场竞争情况、价值链核心利润区等作了全面分析，找出行业的关键成功因素。结合长虹投影内部价值链的分析找出企业核心资源，在此基础上，通过SWOT模型较为系统地得出长虹投影机的发展战略，并对重点的市场策略和技术研发策略进行了阐述和建议。最后得出结论，长虹投影机需要将聚焦资源在工程投影机和家用投影机的细分市场，加强整机电路、软件和热学开发能力，特别在关键器件的光机等环节加强合作联盟，利用长虹自身的技术实力和家电市场的成功经验，抓住高清投影机普及发展机遇及激光显示等核心器件技术升级时机，整合国内投影机产业链资源，在投影机市场做出品牌影响力，首先开拓中国市场，最终拓展海外市场，从而找出一条适合国内投影机品牌企业的发展道路。
周建[9]2002年在《企业扩张——长虹发展的启示》文中指出本文通过分析企业的本质和特征，认识长虹作为企业本质是提供产品或服务，然后通过分析长虹的发展历程和发展战略，并将长虹放到世界企业的大范围里与国外企业进行比较，可以发现长虹在发展中的不足之处，世界大公司的战略新趋势必将对长虹的未来发展产生深远的影响，未来发展战略的优劣是长虹二次创业成败的关键。 在第1部分中，论述了企业的本质和特征。企业的产生和发展是一个历史的过程，企业理论的研究也是一个不断发展变化的过程。从古典经济学对企业的研究到西方经济学对企业的研究，从改革初期对企业的研究到公司法对企业的定义，在此基础上可以认识企业的经济特征、法律特征和社会特征。 在第2部分中，把长虹与国外企业进行比较。发现中国企业与中国经济刁；相称，突出表现在中国企业规模小，竞争力弱，在与国外企业的竞争中处于劣势，随着中国加入WTO，中国企业与国外企业的竞争将进一步加剧。 在第3部分中，对长虹的发展过程做了一个简单的介绍，长虹通过引进日本技术，消化、吸收日本技术形成自己技术优势，提高自己的核心技术，发展成为中国最大的彩电生产企业的发展过程。 在第4部分中，回顾了长虹过去17年来的发展战略。介绍了长虹引以为豪的“独生子女”政策，使长虹发展壮大的航空母舰理论，建立巩固根据地的销售战略和进攻性的市场战略。通过对过去战略的回顾，对长虹的发展过程有一个理论上的认识。 在第5部分中，深入的分析了世界大公司的战略新趋势对长虹发展的影响。世界大公司的生产战略从大规模生产转向大规模定制，从多元化发展战略转向归核化战略以及在全球领域的复合一体化战略，都将对长虹的发展战略产生巨大影响。网络化已经成为一种趋势，长虹可以抓住网络化的机会，缩小与世界大公司的差距。组织创新战略以及合作竞争战略也将对长虹的未来发展产生影响。 在第6部分中，着重分析了长虹的二次创业战略。企业核心能力是企业持续发展的竞争优势，提出了构建企业核心能力的途径和方法，长虹构建企业核心能力的途径是技术创新。进一步加大多元化经营是长虹未来发展战略的前提，分析了多元化经营的优势、途径、风险和长虹开展多元化经营的具体方法以及实行多元化经营企业所具有的共同特征．长虹通过技术创新、组织创新、管理创新、制度创新和市场创新为长虹的二次创业提供持续发展的动力。收购兼并是企业低成本扩张的捷径，是企业进行直接投资、扩大经营、增强实力的有效途径，长虹应该加大收购兼并的力度，提高企业的竞争力。加强国际化经营是长虹的当务之急。跨国经营对提高长虹的技术水平、增强长虹的竞争优势，获取管理经验，调整产业结构都具有重要的意义。 对长虹发展历程和发展战略的研究，可以得到成功的经验和失误的教训，为制定长虹的发展战略提供宝贵经验，更为其它企业的发展提供有益的思路。
胡湘平[10]2012年在《长虹对美菱的并购整合研究》文中指出越来越多的实证研究表明，企业间的并购要想实现预期的目标，即通过资源的重新配置实现并购企业和目标企业效益的提升，达到“1+1＞2”的协同效应，关键在于并购后的整合是否成功。如何有效的对并购企业实施整合，已经成为管理学界和企业家思考的一个重点。长虹重组美菱是国内关联企业并购整合的一个成功案例，本文以长虹重组美菱的过程为研究对象，对长虹并购美菱的动因、整合策略和整合模式的进行分析，并将具体整合过程划分为过渡期整合、融合期整合和稳定期整合叁个阶段，对每个阶段的特点、任务、整合内容和层级进行分析总结，归纳出长虹-美菱整合阶段模型，并对模型的特点和应用情况作了简要分析。本文采取文献资料研究和案例分析相结合的研究方法，运用国内外学者的研究成果，对长虹并购美菱的动因、类型及整合模式、具体整合过程进行深入分析，总结出一种新的整合阶段模型，该模型创新之处在于提出了整合阶段与整合层级的匹配问题，既是对现有并购整合理论的丰富，同时，对国内并购企业的整合过程提供经验借鉴。
参考文献：
[1]. 对长虹集团海外市场营销战略的探讨[D]. 刘泽舫. 西南财经大学. 2002
[2]. 全球化背景下长虹国际化战略探究[D]. 何敏. 复旦大学. 2008
[3]. 中国自主品牌汽车开发欧洲市场营销战略探讨[D]. 张瑞. 东华大学. 2007
[4]. 长虹的海外业务战略选择研究[D]. 李诚. 电子科技大学. 2012
[5]. 基于服务及顾客满意的长虹W公司经营模式转型研究[D]. 刘强. 电子科技大学. 2012
[6]. 论中国工业企业在跨国经营中的核心竞争能力[D]. 武博. 南京农业大学. 2001
[7]. 长虹品牌国际化战略路径选择研究[D]. 祁飞. 电子科技大学. 2017
[8]. 长虹投影机发展战略研究[D]. 江涛. 电子科技大学. 2012
[9]. 企业扩张——长虹发展的启示[D]. 周建. 对外经济贸易大学. 2002
[10]. 长虹对美菱的并购整合研究[D]. 胡湘平. 电子科技大学. 2012
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