家族企业的“三极发展模式”与社会化趋势——兼谈中国家族企业现阶段发展的制约因素与战略选择，本文主要内容关键词为：家族企业论文,现阶段论文,中国论文,制约因素论文,趋势论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F276.5 文献标识码：A 文章编号：1009-3826(2002)03-0041-04
家族企业从18世纪诞生至今的200多年历史中，尽管形态各异，但似乎结局不外乎有三：或者新的不断兴起，旧的“富不过三代”走向衰亡；或者寻求兼容现代企业制度的变革以获得新的生机与空间；或者向公众公司过渡赢得新的发展权。根据有关估计，在中国，家族式企业在民营企业中至少占90%以上。随着我国市场经济环境的变化和竞争的加剧，家族企业自身组织的成熟和规模的扩张，它不可避免地要面对封闭或者是开放[1]的两难战略选择：是固守家族制，还是冲破亲缘束缚选择社会化的道路？
通过长期对家族企业的调研分析，美国经济学家约翰·戴维斯和克林·盖尔西克提出家族企业的“三极发展模式”，将家族企业的发展阶段分解为由三方面的发展阶段构成，分别是：1.所有权的发展阶段、2.家庭生命周期、3.家族企业的自身发展阶段。这三极各自沿着各自的轨道发展，同时又相互融合影响，共同构成了不同家族企业各自的发展轨迹。本文将从这三极着手，分析中国家族企业现在所处的发展阶段，和同时产生的社会化趋势；以及中国家族企业做出社会化选择时，必须跨越的种种障碍。
一、“三极发展模式”与社会化趋势
1.所有权结构的三个发展阶段和多元化趋势。克林·盖尔西克认为，绝大多数家族企业在所有权方面都历经了三个阶段。[2]①在创立时是一位所有者控制股权的公司，所有权由一个所有者或一对夫妻掌握，绝大多数初创企业都具有这种形式。②所有权由两个或更多的兄弟姐妹分享，他们可能在也可能不在公司里活动，这阶段生存的时间很长、规模更大。③在设计的模式中，这个阶段的典型的企业家庭一般至少包括十个所有者，甚至有几百个家庭股东。在家族企业内部所有权的结构和分配，谁拥有何种股票以及拥有多少，都会深刻的影响到企业和家庭的结构、运作方式和战略决策等很多方面。
家族企业所有权发展的三个阶段体现出即使是在家族企业内部，所有权的结构也会呈现出从单一到几个到多个的逐步多元化的发展轨迹，所有权的结构、内涵甚至功能也因此而变得逐渐复杂。随着这种所有权结构的多元化还仍趋势，家族企业的产权关系会呈现出并不亚于非家族企业的复杂的多元化格局，不同之处则在于这种多元化还仍被限制在血缘关系之内。
2.家庭生命周期、领导者素质与企业的交接。克林·盖尔西克在三极发展模式中提到的第二极是家族企业家庭的发展历程。他将个体成人的发展与家庭生命周期观念加以改造并合并起来，也就是把父母与孩子的年龄、关键大事和主要发展任务等合并起来，应用于企业家庭。他认为个体企业家庭的发展可以被集中在一个正常发展周期的阶段上，而这些发展的不同阶段非常有助于理解企业家庭面临的特殊挑战（如家族企业继承人的选择、战略调整等）。
家庭发展轴包括四个连续的阶段：年轻的企业家庭、进入企业、家庭成员一起工作和传递领导权。在继承融合社会学家理论的基础上，克林发现家庭企业周期与创业者所有者的生命周期之间的契合和高度相关性。每个阶段的企业家庭都会面临不同的问题。
家族企业与其他企业相比，很大的区别就是会持续的受到来自于企业领导者家庭方面的影响，个人和家庭的偏好、特性甚至各种变化前所未有的融入了企业产生、发展的各个阶段和领域，引发产权、企业战略决策、人事等各个方面的变动。家庭企业所有者成员有限的素质能力便成为家族企业社会化的动力。
3.组织的成长、复杂性和可控制度——家族企业社会化的驱动器。“所有的家庭公司可能有许多共同之处，但也很显然，街角小店和跨国公司有着重大区别。为了理解系统如何实际运作及需要如何进一步发展，有必要把企业自身的规模、历史、结构及经营业绩等考虑进去，因为它对所有权发展极和家庭发展极提出某种要求。”除去所有权的多元化和企业家庭自身的发展之外，家族企业的发展是家族企业社会化的最重要的推动力量。无论自身有意识与否，成长的水平对企业的性质，特别是对公司、家庭和所有权三者间的联系非常重要。营业额的飞速增长，雇员人数的逐步膨胀，资产规模的日趋扩大，市场份额和市场范围的拓展，产品种类和经营领域的增多，无形中都成为家族企业社会化的直接压力与诱因。
正因为如此，三极发展模式同时采用成长与复杂性这两个指示器做标准，把这一极分为三个发展阶段：初建期，扩展／正规化期，成熟期。初建期跨越公司的头几年，包括创立和生存的过程。公司力图创业，创业者与家庭成员整天围着初创的企业，想让它在复杂的市场环境中生存下来。到了扩展期／正规化期，它将暂时摆脱生存的直接压力开始向更大的规模或更高的利润前进，并逐渐产生出结构更复杂的家族企业的一般特征。最后一个阶段是成熟期，至此家族企业的组织结构与关键产品渐渐放慢他们的进化速度。
二、中国家族企业的现实阶段和社会化冲动
中国的家族企业兴起于70年代末，至今已经有20余年的发展，只是由于发展的背景和路径有所不同，所以在按照三极发展模式来分析时，要充分考虑它的个性特征。
从所有权发展来看，我国的家族企业经历了清晰产权的过程。产权模糊在我国家族企业发展初期几乎是普遍存在的现象。首先，家族成员内部产权界定不清，埋下了日后家族成员间产权纠纷的隐患；其次，家族企业与外界产权关系不清，这是由我国当时特定的经济政治社会背景决定的。为获得各种政策支持，甚至只是为了避免在经济（比如融资）、政治等各方面可能遇到的歧视性待遇，家族企业纷纷披上国有或集体企业的外衣。随着对私营经济等非公有经济政策的放开，社会环境的逐渐宽松，企业的迅速膨胀，这些因素最终都导致了大量的产权纠纷。这种纠纷大多发生在家族企业，尤其是乡镇企业发展中面临第一次低谷的时候，创业者们之间因为经济利益的矛盾、对企业控制权的争夺、企业的战略决策意见不合，产生强烈的明晰产权的欲望。这种明晰产权的纷争往往导致“分家”的结果，产权界定虽然使企业付出巨大的成本，但毕竟对企业未来发展有利。
许多企业在产权明晰后进入纯粹的所有者和经营者统一的家族制行列，有学者通过分析家族企业资金构成的情况与变化，指出目前我国家族企业所有权高度集中在家族手中，企业资本的社会化程度很低[3]，企业主家庭或家族在企业所有权结构中占绝对优势，除家族外的其他投资比例几乎都有不同程度的下降（这可能是产权明晰的一个结果）。企业的投资主体虽然不纯粹是一元，但其他投资者在企业所有权结构中的比例还非常小，而且企业往往被一位权威所掌握，也就是说，我国大多家族企业所有权处于三极发展模式中产权发展的第一个阶段。
虽然中国家族企业在产权结构的发展上走了一点弯路，但并没有影响到另外两极的正常进程，而且正是这种在发展阶段上的“错位”，让中国家族企业面临家族化或社会化选择的矛盾更加复杂。当家族企业的所有权结构刚刚清晰进入产权结构的第一个阶段的时候，家庭生命周期和企业发展阶段已经开始分别进入自己的第二、甚至第三阶段。在明晰产权的前提下，企业家们却发现更多的问题：自己不得不开始考虑接班人选；“一股独大”的决策管理开始力不从心；包括自己下一代在内的家族势力开始更多的参与企业的经营管理，企业组织结构需要调整；市场变化太快，创业时的产品显得有些陈旧；企业的利润没有明显的增长点，是应该扩大产品的横向规模，还是应该进入新的市场领域；融资渠道的局限，满足不了企业发展的需要…当家庭和企业的发展周期到达后两个阶段的时候，正如我们前面所说的，企业产生了日趋社会化的迹象，来源于市场竞争的压力和自身发展的需要使得创业者们产生突破家族企业桎梏的冲动。
企业发展阶段体现了家族企业扩张的整个过程，在这个过程中，很多因素都成为家族企业社会化的动力，企业发展的规模是家族企业社会化与否的基本要素。一，规模经济的要求。诺斯指出：“规模经济……反映的一个事实是，最有效的产出可能需要企业的规模很大，以至于要求比单个所有者或合伙制形式能够负担的费用更大、组织更为复杂的企业。”二，融资渠道的拓宽。如果企业的资金来源只是局限在家族范围之内，就可能限制企业所能筹集到的资金数量。三，产品和经营的多元化趋势。从家族企业发展的初建阶段到扩展／正规化阶段直至成熟阶段，大多数企业会经历一个由一种产品到跨行业经营和产品多元化到是否进入新的领域，进行新的投资决策的过程。四，决策风险的分散。在大多数家族企业中，不仅重大经营方针，而且日常的经营管理事务都是由家族做出的。有学者通过统计得到，家族企业决策主要是由企业主决定，业主本人做出决策的就占56.75%，由企业主和主要管理者等共同做出决策占32.45%。随着企业经营范围的扩展，所有权与经营权的集中既造成所有者不堪管理重负，又容易导致决策的失误。因此即使筹资成功，企业和企业家庭所承受的风险也会成为影响甚至左右决策的障碍，从而导致大多家族企业都难以或不愿达到规模经济的要求。五，组织产权职能的分化过程。如前所述，从创业初的非正式组织机构，创业者兼有所有者经营者的双重职责并掌握着整个企业，到随着企业的扩张而不断扩张的职责结构，最后到达高层管理层掌握着组织结构，管理和所有权的责任开始部分的分离，集权向分权过渡。事实上，当家族企业规模扩大之后，作为一个成熟的、大型的、复杂的公司面临各种不同的挑战（如企业内部协调、战略计划等），虽然家庭仍旧在所有权、同时也会在经营管理中起关键性的作用，但是，不属于家庭的专业人员们的作用就要比在一个发展期、小型的、相对简单的公司大得多。
在融资渠道、决策风险、管理层与组织结构调整等方面施加给家族企业的压力中，尽管不同的企业各有不同，但归根结底大都是源于规模扩张的冲动。在创业时家族企业的种种优势，决策的快捷，管理的高效等等，当企业规模扩展到一定程度，或者面临强大的市场危机与挑战的时候，仿佛都会被社会化的趋势消弭。
三、企业社会化——中国家族企业的决策风险
在中国，家族企业社会化是在家族企业产权清晰，并且经过了十几二十年的发展之后趋近的，这时我国已经由稀缺经济过渡到过剩经济，市场环境竞争激烈。一方面，大多数家族企业已经在创业时积聚了一定的资金，已有的利润源开始稳定或者老化，需要培育新的利润增长点；另一方面，组织也开始扩大，经营管理需要突破，企业接班人的选择也被提上日程，但仅仅这样还只能构成社会化的动力，家族企业社会化的风险使家族企业在保持家族企业或者迈向社会化的战略决策上有所保留。
克林·盖尔西克指出，这“其中一些要素说明了组织自身的改变能力是相当有限的。一种自然选择的过程接替了它，组织的所在区域之所以会改变，是因为作为环境因素之结果的企业要么兴旺发达要么死亡。”
外部因素，即外部的经济和社会力量对组织的影响，包括制度、法律、惯例、文化等。1.要素市场的培育。家族企业社会化的过程中，不论是所有权与经营权分离，管理人才社会化，还是多元化融资渠道，由单一转变为多元化所有权结构，都离不开要素市场，我国在由计划经济向市场经济转化的过程中，各项市场如经理市场、资本市场等还不成熟，一定程度加大了家族企业制度变迁的代理成本、融资成本。家族企业的领导者们拓展规模从而趋向社会化的欲望反映出它自身发展的要求，但同时他又无法超越企业外部要素市场培育的现状。2.法律、法规、政策的制约。随着近年来家族企业的发展，出现了许多新的组织形式，比如股份有限公司以及近来一批上市公司等。对这些新的企业形态，在国家的法律和政策上没有做出明确的规定和说明，政策法规的模糊性本身，就是对家族企业的发展和社会化进程不利的因素。3.文化传统和信用制度。汪丁丁说过，“现代市场经济的实质是人类合作秩序的不断扩展，而人与人之间的大规模的分工合作，没有信用制度的支持是不可能扩展到家族或血缘关系的支撑范围以外的”。有学者认为中国的文化传统和社会信用程度“要推动华人家族企业通过西方所谓的‘管理革命’，即把权力移交给职业经理人员，并把控制权与所有权分离，明显地存在着很大的困难”。文化传统的束缚和信用制度的匮乏，是家族企业社会化过程中的最大风险来源。
社会化风险最突出是体现在所有权和经营权分离的时候。相当多的私营家族企业的财务资本较充裕，有的甚至根本不存在负债经营，机器设备也很先进，但当要拓展规模时却不约而同地遇到的一个重大障碍：老板难以聘用到“德才兼备”的管理人才。原因不在于专业和管理人才的匮乏，而是信任合作难以建立，信息的不完备和经营管理人员的“败德行为”，使家族企业在家族式管理向社会化专业化管理的转化中必须面对经理人的约束激励机制问题，因为其中的代理成本与风险过高而难以实施或最终沦为失败。现实中，“外人”经理职业道德低下、隐瞒或扭曲信息、中饱私囊、带走原企业客户和机密等现象很多，由于当代中国信任这种社会资本的严重稀缺，使绝大多数私营企业不得不呈现为家族制形态，并难以完成家族制管理向现代专业化管理转变。
结语
“企业在一系列可预测的阶段上的不停变化，它们一部分受外部环境条件的驱使，但首先是受着组织内复杂而成熟的因素的自我推动。”中国家族企业的发展已经步入转折期，产权结构的单一和产权发展所处的阶段被家庭和家族企业的发展的高级阶段裹挟着，面对着规模化的利益诱惑和社会化（财务资本、人力资本、企业组织等）的种种优势，想要冲破亲缘的束缚。但同时，企业外部的环境，包括制度环境、信用体系、要素市场的现状成为家族企业社会化的最大风险来源。
克林在谈到家族企业受到外部环境影响的同时，指出“另一些要素则认为组织能够适应环境，只要它们投入的注意力足够多和足够早，且它们有非凡的领导。有了这种对外部力量的集中关注，就有可能描述出一个组织对其环境的反应与调整过程。”但是，就像鸡旦离开一定的温度就很难变成鸡子一样，制约现阶段中国家族企业发展的决定因素是外部环境。只有当外部环境真正得到改善，战略决策才会真正体现出企业自身的意志，选择出最适合所处产业领域中企业发展要求的，最有效率的企业形态。
收稿日期 2002-04-30