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北京嘉里中心南楼１０层。隔着玻璃门看去，佳能公司在北京的办公室里与平常并没有什么两样。红色的Ｃａｎｏｎ品牌、微笑着的前台小姐，告诉人们，这个排名世界５００强的ＩＴ和影像公司，正在中国辽阔的大地上进一步开花结果。
花开花落，必有青黄时节。在普遍的ＰＣ泡沫阴影下，作为ＩＴ和影像市场上的“老三届”，佳能无时无刻不在提醒着自己———“逆水行舟，不进则退”。佳能选择了强力划桨的方式，来搏击即将到来的巨浪。船桨杠杆的轴心，就是中国市场！双剑合璧
“公司内部正在经历非常大的变化，这在历史上是第一次。”去年１０月份，佳能公司在北京的一位员工透露说。
从２００２年３月起，佳能公司在中国的员工们统一更换了新名片，名片的题头由“佳能香港驻在员事务所”改成了“佳能中国有限公司”。
名称的轻微变化，只是外在的表现。１９８４年就以合作公司的形式进入中国的佳能公司，正在经历一场由上而下的全面变革：２００２年，佳能在亚洲除日本以外的营销总部，由新加坡搬往北京；佳能中国有限公司重新注册，增加销售职能，并将在２－５年内逐步替代佳能香港在中国内地的销售；佳能中国部门重组，加大中国的投资与市场销售，等等。
佳能的一位高层说，“佳能亚洲营销总部将包括佳能中国、佳能香港和佳能新加坡，所有的结构重组，都是围绕‘中国计划’展开的！”
这家有近７０年历史的日本公司，虽然很早就以“共生理念”为口号，开始了“全球化”的扩张，但却一度“忽略”中国市场———在１９９５年以前，中国仅仅作为佳能的一处生产基地而存在，而不是销售市场。而在２００２年以前，中国市场的销售决定权和运营权，还完全在弹丸之地的香港掌控之中。
早在１９８９年，佳能就在大连经济技术开发区，独资建立了一家工厂，制造激光打印机及相关耗材。一年以后，佳能决定在珠海开设一个照相机工厂，同样是独资形式。
根据当时的相关法规，如果是合资或者合作公司，佳能这些工厂的产品，都将直接进入中国市场，佳能本可以“一步到位，本土生产、本土销售”。但是，佳能却“故意”放弃这种方式。
在日本作家岩渊明男写的《佳能理念》一书中，对早年佳能只在中国开展独资工厂的解释是，如果合资，要实现“佳能式”的生产管理是困难的，并不能保证
完全使用佳能的技术，因而不能向全世界输出有竞争力的产品。
然而，独资也付出了代价。“以前，在中国市场占有率第一的喷墨打印机，是在泰国生产的，属于进口产品，关税很重。”佳能的一位销售人员向记者举例子，“同时，佳能在中国工厂生产的产品，绝大部分又销往国外，一进一出之间，至少在关税和流通缓解，就增加了很多成本。”随着中国市场的需求越来越大，更有极少量的中国独资工厂的产品，比如珠海工厂的０．０５％左右的照相机，经历了“先出口、再进口”的两道手续，重新回到中国市场来。
出现这种“特殊”情况的原因在于：
１９９７年就成立的佳能中国有限公司，长期以来的主要职责是，对佳能在中国大陆投资的工厂进行管理和调配；而佳能香港则承担起进出口和销售职能。两者在２００１年以前，几乎没有任何配合。
这样的局面，佳能也试图通过一些手段来改变，不过收效甚微。９０年代末，广东联合光学仪器有限公司、天津佳能有限公司等合资公司先后成立，但是，产量十分有限，并且销售仍然依靠香港做中转。
其实，佳能的烦恼，是许多进入中国多年的跨国公司共同的烦恼。然而，佳能们终于盼来了政策“开禁”的一天。
２００２年１月１日，中国加入ＷＴＯ的条款开始生效。佳能获得了在中国内地销售在华投资工厂所生产的产品的权利。于是，佳能中国有限公司开始与佳能香港的内地销售部门之间进行部门重组，为最迟５年内实现“本地生产、本地销售”做好准备。
投资与销售是跨国公司攻城掠寨的一对“鸳鸯剑”，而佳能终于将“双剑合璧”了。
苏州的秘密
“我们把苏州工厂的投资，叫做中国计划。这已经不是什么秘密了。”两鬓斑白的足达洋六，说话时声音很洪亮。这位在北美市场上代表佳能工作了１７年的老人，在中国加入ＷＴＯ前夜，来到北京。
２００１年６月份，足达来到中国５个月以后，便代表佳能与苏州市政府秘密签订了一个合同。佳能总部决定投入５亿美金，来建设未来佳能在世界上最大的一个生产基地，而这个位于苏州新区的基地，将包括佳能（苏州）有限公司、佳能光学、佳能可比雅（苏州）办公设备有限公司３家企业。
“我们目前还处于建厂房阶段，预计建成后会雇佣４０００名工人和相关技术人员。另外，在苏州基地，我们还将有软件方面的投资，这是佳能在海外首次有软件基地。”足达洋六对苏州工厂可谓寄予厚望。
在这个占地面积７１，０００平方米的基地上，究竟会发生什么？从佳能已经公布的资料来看，佳能将其在日本的中速和基本型号复印机生产转移到这家新工厂，并且于今年７月份就可以开始量产。工厂建成以后，其复印机产量将为佳能复印机总产量的３０％。
足达洋六表示，苏州工厂十分重要，几乎是“中国计划”甚至全球战略的关键。“我们在苏州将主要生产数码复印机、软件及数码相关产品，产能现在很难估计。”
佳能不久前公布了其２００１年的业绩：２００１年净销售额增长幅度为８％，达到２．９兆日元（相当于１８３５亿人民币）。同时，净利润上升幅度为２３％，达到１６００亿日元（相当于１０１．３亿人民币）。并且，这一业绩是在北美业务持平、欧洲业务缓慢增长的前提下取得的。
因此，亚洲，确切的说，中国的业务将越来越重要。在中国喷墨打印机市场，佳能是传统的老大。虽然一度面临同样来自日本的爱普生的挑战，但几个回合下来，在降低利润的前提下，佳能还是保住了第一。
然而，佳能一向善变。
１９９５年，佳能酝酿撤出个人电脑、打字机、光卡以及强介电体液晶显示屏等不能盈利的部门，转为投资新业务。结果，在全球范围内，２００１年，数码相机以及面向企业的数码复印机等新业务，实现了高达２０％的速度成长，占总营业额的比率达到５５％。相反，打印机的增长率只有０．２％。做照相机出身的佳能，正在为更大的蛋糕做准备———那就是数码相机和数码复印机。而佳能苏州工厂，将可能成为这一策略转型的核心基地。这是一个全球性的战略调整。
中国市场的业务，不可能不随之调整。根据佳能香港２００１年的业绩报告，佳能在内地的营业额由３部分组成：打印机等电脑周边设备为５０％、复印机、传真机等办公设备为３０％、包括数码相机在内照相机为２０％。“
５年内，这个比例肯定会有所改变！”负责佳能中国消费类产品的山崎说。
佳能不仅吃着“碗里的”，也在做着
“锅里的”。看来，足达已经逐步学会了中国人的市场哲学。
“我们要开始做直销！”
足达洋六，用一口流利的英文对记者说，“在北美，我们和惠普、柯达面对面地竞争。现在，我正在学习中文，我们渴望在中国做直销！”足达的前任们，已经为他在中国“大展拳脚”做了一些准备———佳能进入中国１４年，共开设８个工厂、７个办事处，总共在华投资１０亿美金。
然而，足达要做的，是更深层次的事情，这意味着，不是从“量”上，而从“质”上，对以往的结构进行全方位调整———包括组织结构、产品和渠道等。这其中，当务之急是渠道！
“我们佳能的经销商都很能干，他们会调整自己的方式，对此我并不担心，我的经销商会知道在未来的３年里如何去改变，来应对这种转变。”足达向笔者隐讳的表达了佳能在销售策略上的调整。
以打印机为例。现在，佳能采用三级分销代理的方式，在全国的南北地区，分别有两大总代理：北方的神州数码、中恒视讯和南方的深圳娇达、深圳重能。总代理下面有区域代理，区域代理下面是５００家经销商。这种传统的代理分销体制，使得打印机的物流、资金流和维修服务各环节得以顺畅。但是，打印机分销的利润率很低，只有２％左右。佳能只好经常采用年底返点、短期奖励、长期奖励等方式，来鼓励经销商的积极性。
“如果渠道更加扁平化，减少了分销环节，经销商的利润率将很快提高。”佳能的一位销售人员表示，“开始的时候，直销的量会很少，这样总代理的意见也不会太大。”
“慢慢来吧！”足达心里很明白，要实现从代理分销到直销的转型，需要一个过程，“今年预计的销售只是国内生产产品的１０％，以后比重将会加大。”
直销不仅能够增加利润率，而且会更加本地化。
“在工厂里我们已经启用很多当地人作为主要的管理者。目前我们还没有采用直销的方式，也由于法规的限制，不能向用户直接提供产品，所以市场行为有限，也很难去培训自己的员工。我们以前并没有过多的采用本地化的员工担任高层职务，一个重要的原因也在于此。为实现直销，我们会逐渐培训自己的员工。在未来几年里，我们会培养当地的管理者，甚至是总裁！”
实现自建销售渠道，甚至建立自己能掌控的直销体系，不仅是足达心中的一个理想，而且是东芝、惠普等ＩＴ跨国公司一致的想法。很显然，ＷＴＯ令很多在中国工作的老外们兴致勃勃。
“这需要大概２－５年的时间，并且要投入非常多的资金和精力。但是，一切都很值得。因为即将崛起的国内品牌，将是佳能们在中国的一个重要对手。”国内第一大分销商神州数码的一位高级副总裁如此评价。
足达洋六特别提到了联想，并且十分客气地说，希望与联想合作而不是竞争。
但是，在佳能公司内部的一份关于喷墨打印机市场的报告写道，“联想在２００１年，通过捆绑销售和ＯＥＭ方式，开始进入这个市场，目前还未形成威胁。但是，联想在国内的品牌影响力将无人能及……”