摘要：建筑企业的蓬勃发展，离不开市场开拓，更离不开企业每一个项目所产生的利润。利润从何而来？项目成本控制首当其冲。如何对项目成本进行控制，是建筑企业重点关注和急需解决的关键问题。本文从建筑工程施工单位在项目成本控制全过程中各个因素环节进行分析，结合工程实践剖析项目施工成本控制，以降本增效为主要目的。期望能给建筑工程施工成本控制管理者提供参考。
关键词：工程成本；成本控制；降本增效
前言
如何在竞争激烈的市场环境下，既高质量高效率地完成工程，又能保证建筑企业的合理利润，从而使建筑企业获得最大的经济利益？要完成这个目标，唯有将工程项目成本控制置于重要位置，全面增强对人材机及管理费用的控制，深入探究关于项目成本控制的措施，才可以满足建筑企业长效发展的基本要求。
1、正确认识项目成本控制重要性
工程项目成本控制是项目管理的重要内容，控制的好坏与项目的盈亏息息相关，建筑企业应该正确认识项目成本控制重要性。要想建筑企业在市场上立于不败之地，必须重视成本控制，强化成本控制，对发生的每一项经济开支进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核，使发生的每一项实际费用都在成本控制范围内。下面就从人、材、机、管理费四大重要因素环节对成本控制进行分析。
2、建筑工程项目成本控制措施
2.1人工费控制
2.1.1选择合适的分包队伍及人才
要选好用活分包队伍，可以与表现好的分包队伍建立会员机制，发展长期合作关系。对新引进的分包队伍，加强教育培训，提高劳务人员的基本素质，其中表现优异的个别人员可以发展进自己公司，提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，根据施工进度、技术要求，合理搭配各工种工人的数量，减少和避免无效劳动，减少工时浪费。对专业性强的工序作业可以培养一批自己的特种人员，着重培养骨干人才，避免临时花高价聘请专业人员。
2.1.2严格控制零星用工
根据工程特点和进度，可以将日常清扫、建筑垃圾清理、收尾修补等耗时长、用工少的零星工程与几个固定工人签订协议，采用包干价形式，避免“磨洋工”，以控制人工费超支。尽可能将零星用工所应完成的项目工作内容归结到分包项目单价中，在项目工作内容无法计入分包单价的情况下，将零星用工数量严格控制，层层审批确定。不要忽视零星用工管理，若管理不善，一个工程零星用工的数量将远超计划，曾有一个造价2亿元的项目发生零星用工费用就达200万，占比高达1%，后期为此和分包争议不断。因此，项目经理必须重视零星用工，必须亲自把关、审核、签字，并且派工必须明确，注明具体部位和数量。
2.2材料费控制
2.2.1内看外询相结合
在建筑工程施工中，物资管理人员必须做到对内能够详细了解工程的具体施工进度，结合现场材料堆放场地的大小，从而了解材料的具体需求，合理确定进货批量和批次，并加快货物的周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备，避免材料进场后无法堆放而退回或另寻场地。对外要随时掌握材料市场价格的变动，利用现代化信息手段，广泛收集材料价格信息，利用表格进行对比分析，优化采购，平衡成本支出，降低工程项目成本。特别是工程上用量较大的材料，如钢筋、混凝土、水泥、砌体等，应坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则，以控制运输损耗、降低材料成本。
2.2.2限额领料控用量
项目部实行限额领料制度。物资管理人员应根据施工进度计划，编制材料需用量计划，建立材料每月消耗台账，规定各分包队伍只能在限额内分批领用材料，且领料手续应严格按制度执行，层层审批。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施，不能任由事态扩大。加强现场管理，材料进场后应妥善堆放保管，避免二次搬运而浪费财力物力人力；施工中控制工序施工质量，争取一次验收合格，避免因返工而增加材料损耗。
2.2.3周转材料量控制
建筑工程所出现的模板、脚手架等周转材料，很多分包队伍为了节省财力，多次使用也不更换。如木模板在现场周转3～5次后，由于日晒雨淋导致模板变形，再使用会造成质量事故或质量隐患，短期来看是节省了钱，后期拆模后，蜂窝麻面严重，跑模现象频繁，对观感质量的整改会产生更多的费用，得不偿失。因此，项目部一定要严格监管，一旦出现变形开裂的模板、锈蚀严重的钢管扣件，必须清退出场，严禁继续使用，避免不可预估的损失及风险。对危险性较大的分部分项工程施工，如高大模板施工，项目部应不断改进和优化施工组织设计或施工方案，合理配置，严格控制材料数量，用高新技术来节约材料费用。对多栋高层建筑，项目部可采用钢模、铝模来代替木模板，虽然前期投入较大，但钢模、铝模不仅周转次数多且混凝土成型观感质量佳，长远来看省时省力，节约成本。
2.3机具使用费控制
2.3.1自有机械的控制
施工现场应尽量利用企业自有的机械设备，企业内部进行合理调度，避免大机小用，力求提高主要机械的利用率。小型机械及电动工具可采取由劳务队伍自带，包干使用的方法进行控制。
2.3.2租赁机械的控制
对于租赁的机械，特别是大型机械设备，如塔吊、施工电梯等，应按照使用数量、使用时间、使用单价逐项进行控制，并做好后期维护保养工作。对设备进行好的维护，可以将设备的施工期限延长，可以将设备中所存在的潜在问题挖掘出来，避免使用中发生故障，从而保证现场工程施工进度，加快工程款的回收。
2.4管理费控制
2.4.1制度先行，严格执行
现场管理费包括项目经理部管理人员工资、奖金、交通费、业务费等。现场管理费内容多，人为因素多，难以管控，故而一个项目从开工到完工所产生的管理费差异极大。对管理费要严加管控，只依靠企业的管理制度远远不够，项目部应结合现场实际情况，制定有针对性的管理费制度，如业务费、差旅费等可实行包干使用，对一些不易包干的费用项目，可通过建立严格的审批程序，从源头上加以控制。
2.4.2培养人才，提高效率
管理费最大的支出是人员工资，一个项目的建成各部门均应配备相应的人员，但项目上人员流动性大、人员素质参差不齐，部分员工责任心差，企业忠诚度不足，抱有过客心态，这样的人一旦多起来，不仅增加项目成本，还会降低工程进度，有害无益。项目上应建立人员考核机制，将各部门完成指标与绩效工资挂钩，提高员工积极性，培养全能型人才，淘汰不干实事的员工，提高优秀员工待遇，如此不仅能为公司培养优秀人才，留住人才，也能提高整体办公效率，加快工程进度。
3、结束语
通过以上关于工程项目成本控制中各重要因素的介绍，我们发现要提高工程项目成本控制水平，建筑企业应强化成本控制理念，完善成本控制体系，充分调动项目全员积极性。在工程成本控制过程中，不能靠降低工程质量来缩减成本，要进行合同控制、分包控制、人工控制、材料控制、机械控制、人才控制等工作，从而来降低成本支出，增强企业的竞争力。
参考文献
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论文作者:李汉梁
论文发表刊物:《基层建设》2019年第1期
论文发表时间:2019/4/2
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