内外贸一体化研究——中国内外贸一体化的实践、目标与政策建议(上)——对流通组织形式的考察，本文主要内容关键词为：外贸论文,组织形式论文,目标论文,建议论文,政策论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
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中共十六届三中全会通过的《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决 定》指出，要“按照市场经济和世贸组织规则的要求，加快内外贸一体化进程”。中国 要加快内外贸一体化进程，除了实现内外贸行政管理体制合一和融合之外，还需塑造内 外贸一体化经营的微观基础，培育和发展一批以贸易和生产为龙头的实行内外贸或国内 外市场一体化经营的大型企业、企业集团和跨国公司。
一、中国企业内外贸一体化经营的探索和实践
党的十一届三中全会以来，我国流通体制进行了一系列重大改革，在国内商品流通体 制和外贸体制改革两个方面，都取得了重大进展。随着改革开放的深入，中国加入WTO 及经济全球化的发展趋势，内外贸经营的限制不仅被逐步打破，而且一批优势的生产企 业、外贸企业和商业企业在内外贸结合和国内外市场一体化经营方面，进行了有益的探 索和实践。
(一)走出去：一批优势的生产企业已具跨国公司雏形
作为中国流通体制改革的一个成果，越来越多的生产企业在获得内销权的同时，获得 外贸经营权。中国纺织、家电、电子、机械、化工、医药、建材、冶金等优势产业中的 一批初具国际竞争优势的企业，包括国有大中型企业和民营企业，在开拓国内市场的基 础上勇敢地“走出去”，积极参与国际竞争、国际分工与合作，走国际化经营的道路。 中国对外投资主体已逐步从以贸易公司为主向以大中型生产企业为主转变。据商务部统 计，截至2002年底，我国累计设立境外非金融类企业6960家，遍及160多个国家和地区 ，协议投资总额137.8亿美元，中方投资额93.4亿美元。
对于中国一些在自身得到快速发展壮大、初具国际竞争能力的优势企业来说，“走出 去”积极参与国际竞争，开拓国际市场，这既是顺应当今经济全球化发展趋势的战略选 择，也是企业不断成长壮大，成为有实力的中国式跨国公司的必由之路。
以家电业为例。家电行业作为我国改革开放最先引进技术、竞争比较充分的行业，在 跨出国门、进行跨国经营中也捷足先登。20世纪90年代以来，我国家电生产能力迅速扩 张，国内市场接近饱和，企业纷纷在海外市场上寻找销路，到海外市场进行当地生产是 扩大销路的一条捷径。家电业的一些优势企业认识到这一点，先行一步，取得不错的成 效。海尔集团就是这方面的一个代表。
创立于1984年，崛起于改革大潮中的海尔，是在引进德国利渤海尔电冰箱生产技术成 立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。经过20年的艰苦奋斗和卓越创新，以年均递增 78%的发展速度，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为国内外享有较高声誉的初具 雏形的跨国公司。
在创国内名牌和实施多元化战略的基础上，海尔于1998年开始推行市场国际化、营销 国际化和产品国际化的国际化发展战略。目前在美国、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊 朗、尼日利亚等国家和地区建立了13个生产工厂，全球56个贸易中心，18个设计中心， 5万多个营销网点(其中海外营销网点3.8万多个)。产品销往160多个国家和地区，2001 年全球营业额602亿人民币，是1984年销售收入348万元的1.7万多倍，其中海外营业额 占14%。随着国际化战略的推进，海尔与国际著名大公司之间也从竞争向多边竞合关系 发展。2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾宝声集团建立竞合关系，实 现优势互补、互换市场、资源共享、双赢发展。2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百 老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，标志着海尔三位一体的 本土化战略又上升到新的阶段，是海外扩张的重大举措。2001年海尔实现出口创汇4.2 亿美元，在连续两年翻番的基础上增长50%，是中国家电业出口创汇最多的企业。
根据美国《家电》杂志统计显示，海尔是全球增长最快的家电企业；美国科尔尼管理 顾问公司将海尔评为“全球最佳运营企业”；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最 佳企业”，海尔名列第七位。近年来，海尔已有四个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国 际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学的案例库，这在中国企业界是惟一的。 这标志着海尔已经从10多年前学习借鉴国外先进管理方法，发展到以自己的创新管理进 入国际管理界的前沿。
不只是海尔，一些有眼光的优势家电企业也都将注意力转向了海外。例如，青岛海信 集团先后在南非、巴西、印尼、美国、日本等国有7个控股的海外子公司，并在南非投 资374.5万美元建立合资工厂，还在印尼投资100万美元，合资建设电视机生产厂。每年 的技术投入占销售收入的4%，不断孵化新产品，并在美国公司建立了研发中心。深圳康 佳集团在印度投资900万美元组建合资企业，生产彩电、冰箱、视听和通讯产品；此外 还在墨西哥和印尼建厂。在国际营销中坚持不用“OEM”贴牌方式，而是全部打“KONKA ”商标，在国际市场上销路很好。广东TCL集团已在越南投资1000万美元建立彩电生产 厂，有50万台的生产能力，已占越南10%的市场份额；此外还在印度合资建厂，占当地7 %的市场份额；在美国洛杉矶和香港建立研发中心，有300多名专家组成研发队伍，并与 飞利浦、东芝、三洋等公司开展国际合作，每年向市场投放近百种新产品，其中家庭信 息显示器和高清晰度彩电的开发处于国际先进水平。
内外贸有机结合和国内外市场一体化经营，在海尔等企业“1/3国内生产、国内销售； 1/3国内生产、国外销售；1/3国外生产、国外销售”的生产经营活动中，得到了充分的 体现。
(二)中化公司：建立综合商社的探索
1.中化公司的发展历程
中国中化集团公司(简称中化公司)的前身为中国进口公司，成立于1950年3月1日，是 新中国第一家专业从事对外贸易的国有进出口公司。1951年3月，中国进出口公司在中 国进口公司和华北贸易公司的基础上成立，专营对西方国家的贸易，进口国内生产、生 活急需的重要物资，支援了新中国的经济建设。50年代，中国进出口公司陆续与40多个 国家和地区的数百家客商建立了贸易关系，出口快速增长，并开辟了国际石油和化工品 的进口渠道，为成为国内石油、化工贸易的专业进出口公司打下了基础。
1961年1月1日，中国进出口公司正式更名为中国化工进出口总公司。到1965年，与中 化公司有石油、化工品贸易关系的国家和地区已达90多个，出口商品从30多种增加到30 0多种，出口金额达到8000万美元。
70年代初，中化公司已具备了批量向国外出口原油的实力，于1973年顺利将国内第一 船原油出口到日本，之后又陆续出口到巴西、新加坡、美国等市场，打开了中国原油向 海外输出的通道。在化工品进出口贸易方面，1975年出口商品增至400多种，出口额达 到了2.14亿美元。进口以化肥和农药为主。此时，中化公司已成为国际贸易界举足轻重 的化工品贸易商。
80年代，中化公司在确保完成国家下达的进出口任务的同时，积极扩大国内化工产品 的出口，相继联营组建了一批经济实体，使化工产品出口产生了飞跃。经营规模到1986 年已达7.08亿美元，年贸易额居国内同行业领先地位。1987年底，国务院批准中化公司 进行国际化经营试点。经过七年的发展，中化公司初步发展为跨行业、多功能、综合化 、国际化经营的跨国公司，并于1989年入选《财富》杂志全球500强排名，位列最大综 合型多元化服务企业第23位，是中国最早进入这一排名的企业之一。
1994年12月31日，国务院正式批准中化公司在全国首家进行综合商社试点。试点目标 是：建成以贸易为主业，集贸、工、技、金融、信息等功能为一体的国际化、实业化、 多元化、集团化的综合贸易公司。1997-1998年，中化公司在亚洲金融风暴的冲击下， 加上经营管理上的问题，面临很大困境。
从1999年开始，面对经济全球化进程加快和中国市场经济体制改革不断深化的大趋势 ，中化公司确立了“培育市场经济条件下的盈利能力”的核心战略思想。中化公司由此 步入了一条崭新的发展道路。
围绕这一战略，中化公司于1999年7月正式启动管理改善工程，大刀阔斧进行管理改革 。并于2000年确立了“培育一种能力，进行两个延伸，建立三大支柱”的“一二三”市 场化发展战略(表1给出了市场化发展战略的详细内容)。
表1 市场化战略的基本内涵
市场化战略
一种能力两个延伸 三大支柱
指面向市场的核心竞争围绕主营业务进行上下
借助研发、金融及营销服务的支
能力，集中体现在拥有游延伸和国内外延伸，
持，建立能源、农业投入品和化
在市场条件下资源的获形成资源控制、技术研
化工三大核心业务各自较为完整
取及运作能力，成为全发、营销及金融服务相
的产业价值链，形成有限相关多
球资源和市场的组织者。 互支撑的经营格局。 元化、协同发展的产业布局。
2000年，中化公司正式成为中央直接管理的国有重要骨干企业，并经中央批准，于当 年成立了党组。2000年3月，中化公司控股的中化国际(600500)在上海证券交易所成功 上市，驶入了国内资本市场。
2001年，中化公司第13次入围《财富》全球500强排名，位居第311位。2003年1月26日 至28日，中化公司召开2003年工作会议。刘德树总裁提出要把中化公司建设成为具有全 球地位的伟大公司。2003年，中化公司凭借2002年187.6亿美元的销售收入第14次入围 《财富》全球500强，位列第248位，在全球最大贸易类企业中排名第11位，同时还名列 2003年中国500强排名第五位。
2003年11月10日起中国化工进出口总公司更名为中国中化集团公司，这是国务院授权 国资委监管的中央企业中首家外贸企业更名。这表明中化公司立足于市场化的要求，从 国际和国内两个市场寻求经营资源和发展空间，加紧进行战略转型。
2.面临的困境与重建新的管理架构的改革
(1)面临的困境
1994年12月31日，国务院正式批准中化公司在全国首家进行综合商社试点，并把中国 对外经济贸易信托投资公司(以下简称为“外贸信托”)划归中化旗下，以加强其金融功 能。
之所以选择中化进行效法日韩模式的试点，是因为在当时，中化公司已俨然成为全国 贸易行业中的一艘旗舰。1994年公司的营业额已达到150亿美元，仅海外分支机构就已 经遍布20多个国家和地区。中化当时的业务已经远远超越了单纯的贸易公司的范畴。借 助在石油、化工和化肥领域强势的国有进出口贸易垄断特权，在进入20世纪90年代之后 ，中化加快了多元化投资的步伐。到了1994年，除进出口业务之外的其他业务，在中化 的营业额中所占比重已经达到了52%。
在获得综合商社试点的身份之后，中化制定了10年计划。按照这一计划，总目标是从1 995年开始，用10年左右的时间，建成以贸易为龙头，内外贸结合，贸易、金融、产业 相互支持的大型化、多功能的综合商社型跨国公司。具体分为三步走：第一步(1995-19 96年)，形成综合商社的基本框架，主要任务是继续发展进出口贸易，争取非石油商品 出口超过石油商品出口；第二步(1997-2000年)，初步建成贸易、金融、产业等功能健 全的具有国际竞争力的综合商社；第三步(2001-2005年)，建立以贸易为龙头，贸易、 金融、产业紧密结合，具有中国特色的综合商社型跨国公司。
但是，“三步走”的第二步刚刚开始，亚洲金融危机就猝然而至，笼罩在日韩综合商 社头顶的光环被冲刷得荡然无存，中化也很快发现自己不得不面对“第一步”留下的青 涩果实。①除了在主营贸易业务领域所受到的冲击，当年为打造综合商社而吸纳的外资 信托，几乎足以压垮这艘贸易“旗舰”。与全国很多信托公司一样，在金融危机爆发后 ，由于国外银团对于中国公司的信贷额度大幅削减，成立于1987年的外贸信托也面临着 巨额海外债务偿付危机，这个还债的责任自然落到了中化的头上，而中化本身的资产负 债率一直就比较高。当时中化不得不从国内银行筹措资金来应急，仅为外贸信托先后偿 还的债务总额就高达20多亿元。②在“大就是美”的旗帜下，中化的贸易触角从石油、 化工以及化肥三大支柱，延伸到了粮食、服装、机械设备、五金矿产以及木材贸易，非 贸易业务更是林林总总，涵盖金融、科技、房地产、广告展览、信息咨询。这些公司大 都是独立法人，有些甚至是层级阶梯下的四级法人企业。当1998年的亚洲金融危机到来 之时，在这种横向无限制的多元化，以及纵向多级法人的管理体制下，各路诸侯各自为 政，在投资决策和资金管理上拥有超常的独立性，总公司财务和管理几乎处于失控状态 。
导火索之一就是中化国际石油伦敦有限公司。这家公司是当时中化最为重要的海外石 油业务中心之一，掌握着大量的订单。但是在多级法人体制下，很多合同没有经过认真 的风险评估。在数亿元合同的重压下，该公司开始出现资产流动性问题。即便是中化总 公司在国内的业务，面临的问题也同样严重。各级法人公司纷纷利用中化这把“大伞” 在各大银行借贷，其中利用短期贷款从事长期投资的“短贷长投”现象非常普遍，不少 信贷还来自海外借款。1998年，中化的逾期应收账款达到了约1.8亿美元，而当年的净 利润才只有6800万美元。
(2)重建新的集团管理架构
摆在中化公司面前最大的难题，是如何重建新的集团管理架构，以及如何对已有的庞 大的投资进行清理。
1998年的危机，凸现了原有的“一个中化旗帜，各占山头称王”的纵向多级法人体制 的弊端，打造一个总部集权的相对简单和集约化的扁平管理架构，重新界定总公司和下 属公司之间的关系，都是中国公司整合和改革无法回避的一步。
1999年底开始，中化开始通过旗下的外贸信托来推行集合资金信托业务，其具体方法 是：总公司以及各二级公司在信托公司开立账户；信托公司在银行开立集中银行账户， 专门用于此业务的日常经营活动；各二级公司在追加和赎回信托资金时，必须提前上报 资金收付计划；信托公司核算收益，按信托合同分配信托收益。
2000年第一季度开始，在北京地区进行试点之后，中化开始在京外的子公司强制推行 这一制度，严令所有的子公司均不得直接向银行贷款，必须经由总公司进行。到了2001 年，所有华北、华东以及华南地区的业务公司都完成了资金集中，到了2002年，这一进 程又扩展到了美国、伦敦以及香港等地，业务公司之前存在的类似“小金库”的管理架 构基本上宣告终结。
从1999年启动的“管理改善工程”开始，中化建立了以风险管理为核心，贯穿事前防 范、事中控制、事后监督评价三大主要流程，涵盖资金管理、绩效管理、会计管理、审 计稽核等在内的内部管控体系，每个主要流程之下，又有一套从总公司到子公司的多级 网络层层支持。如在审计方面，就设置了三级审计网络：审讯稽核委员会、总公司审计 稽核部、各经营单位审计稽核部。在这套体系之下，财务部门的角色变得至关重要。
在收权的同时，另外一个棘手的问题是对庞杂的投资项目进行清理。1999年9月，中化 正式成立资产管理部，最初负责应收账款的回收问题，半年后，不良资产的处理也被并 入这一部门。
在长达两年的疾风暴雨式的“运动”中，中化出售了包括裕龙大酒店、青岛黄金海岸 大酒店以及公司在海外的大批房地产项目，并且彻底退出了包括广告、展览等在内的非 优势行业，仅通过出售资产的方式，获得的现金就达到了10多亿元，而追回的应收账款 金额，也超过了10亿元。用一组数字更能说明这场“运动”的激烈程度：从1998年至今 ，中化公司仅关、停、并、转的二级、三级机构，就达到了289家，“中化系”下的公 司数目下降到了两位数；目前中化公司的员工总数也下降到了10500人，差不多是1994 年的一半。主业逐渐清晰，初步完成总公司集权的管理模式，建立了一套严密的管控体 系，管理改善工程得到较为全面的实施。
在公司的纵向管理架构以及多元化的领域化繁为简的同时，中化对主营业务的“逆向 革命”也在悄悄推进。1999年开始，中化开始在总公司下面，按照业务归类，重新构建 此前形同虚设的二级业务中心，最早是石油中心和化肥中心，后来又延伸到了国内经营 中心以及物业酒店中心。在重组之后，二级业务中心将作为一个相对独立的完整实体来 运营。这种业务结构的整合，为中化在主业领域突破单纯的贸易公司的定位提供了可能 。
3.中化公司新的战略布局和经营业绩
(1)中化公司战略
中化公司的远景：围绕主营业务形成有较为完整的价值链和相互支撑的产业群，成为 相关行业中国经济可持续发展的重要依靠力量，建成具有全球地位的伟大公司。
中化公司的使命：以能源、农业投入品和化工产业为核心，充分发挥国际化运作优势 ，成为全球资源和市场的组织者，为股东(国家)、客户、员工不断创造价值。
(2)中化公司新的战略布局
中化公司已经按照“一二三”规划，完成了初步的战略布局。在三大传统产业石油、 化肥和化工品领域，一条把握上游、中游增值、下游拓展的全面产业链格局已经基本形 成。
2001年，中化获得国务院批准，享有与三大石油公司平等的待遇，可以在海外进行上 游油气资源的收购。2002年3月，中化成立了中化石油勘探开发有限公司；2003年2月成 功收购了阿特兰蒂斯油田，实现在上游的成功延伸。至此，一条“以贸易为龙头，涵盖 开发、生产、加工、进出口、转口、套期保值、中转、仓储及国内销售等环节”在内的 石油产业链已隐隐浮出水面，勘探开发、石油炼制、原油贸易、成品油分销、物流服务 等价值链均有介入。中化集团作为中国四大国家石油公司之一的地位进一步稳固。
化肥业务是目前中化集团最为成熟的产业，几十年来在该领域内的垄断优势积累了大 量经验和资源，为后WTO时代的开放式竞争创造了先天基础。上游的供应商战略伙伴计 划和下游的分销体系网络的建立已进入巩固阶段。中化已成为中国最大的化肥进口商和 最大的磷复肥生产商，并力图拓展成为中国农产品投入品领域最大的供应商和最优秀的 综合服务商。
在化工品产业领域内，有十多家二级法人企业散布在价值链的各个环节和海内外市场 ，旗舰企业为上市公司中化国际。与其他产业一样，化工品领域以贸易为基础的“产、 运、销一体化”的格局已经基本形成。此外，朝高技术含量、高附加值的精细化工领域 开拓成为重要战略发展目标。
2002年，中化旗下的中国对外经济贸易信托投资有限公司完成重新登记，继续其在资 本市场的平台角色，这家在亚洲金融危机之中曾负债累累的公司的发展思路将会更为谨 慎。
(3)中化公司的经营业绩
在经过几年的重组和整合之后，中化公司已经极大地改善了自己的财务结构。从1998- 2002年，在资产总量保持相对稳定的前提下，公司的营业额增长了36%，净利润增长了4 9%，其资产负债率也从79%下降到了69%。如果考虑到逾期应收账款从1998年的高达1.80 亿美元，下降到了2002年的180万美元的话，这种增长更显可贵。
而其无法收回的资产，也在逐年消化。目前中化公司的权益约为100亿元人民币，预计 这一工作也将在两到三年内最终得以完成，最迟不会超过五年。届时，中化公司在1998 年危机中留下的问题就将彻底得以解决。
而盈利结构的整合，从目前来看，中化也仍然处于起步阶段，其上下游一体化的扩张 ，以及管理改善所带来的效益增长，都需要一个相当的过程。表2反映了中化公司2002 年的经营业绩。中化公司仍在向类似综合商社的综合贸易公司迈进。
表2 2002年中化公司销售收入统计表(单位：百万美元、%)
总销售收入19860.64
出口额1502.27 占总销售收入
8.01
原油
301.29
占出口
20.06
成品油 297.51
占出口
19.80
化工类产品 606.69
占出口
40.38
非石化类产品
296.78
占出口
19.76
进口额6463.74 占总销售收入
34.45
原油 2640.14
占出口
40.85
成品油 985.14
占出口
15.24
化肥 1285.44
占出口
19.89
橡胶54.25
占出口0.84
化工类产品1058.78
占出口16.38
非石化类产品
439.99
占出口 6.81
转口贸易额8188.83 占总销售收入 43.65
内贸销售额1251.21 占总销售收入 6.67
其他营业额1354.60 占总销售收入 7.22
(三)天客隆：开始进军海外市场
我国内地首家进军海外市场的零售企业是北京超市发天客隆股份有限公司。这家连锁 零售集团在我国加入WTO前后，在俄罗斯、匈牙利、澳门开设了三家“天客隆”分店， 并取得了成效。
以天客隆澳门分店为例。这家分店位于澳门沙梨头新街72号联新广场，经营面积达300 0多平方米，是与当地一家房地产公司共同投资成立的合资公司，目前实际投入为1000 万澳元，超市发天客隆连锁股份有限公司拥有90%的股权。它是目前澳门主岛最大的综 合超市，经营商品品种达1.5万种。该店的经营模式与港资超市略有不同，经营商品全 面照顾到居民衣食住行，加设了服装销售、冲印店等，新增加的北京同仁堂、六必居等 中华老字号商品成了热门货。2002年6月27日，试营业两个星期，销售额近300万澳元， 日均营业额20万澳元以上。逛天客隆成了许多澳门居民的选择。(未完待续)
本文系中国社会科学院财政与贸易经济研究所重点课题“中国内外贸一体化：流通组 织形式与政策研究”成果的部分内容。课题主持人：郭冬乐；课题组成员：申恩威、赵 萍、王成慧；执笔人：郭冬乐。