企业家行为与企业社会资本，本文主要内容关键词为：企业家论文,资本论文,社会论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
目前，学术界主要将企业的社会资本定义为一种企业的社会网络或社会联系，即企业与利益相关者之间的关系。而企业拥有的社会资本的数量与质量往往与企业家的社会交往和联系紧密相关，企业家凭借其个人的社会关系以及对外活动等来构建企业与外部利益相关者的关系，从而帮助企业构建和积累社会资本(边燕杰、丘海雄，2000)。西方学者在研究中将企业构建、维护与利益相关者(例如政府、社会公众、媒体等)关系的活动称为非市场活动(Baron,1995)。为了便于与西方研究进行接轨和比较，本文的研究也采用了这种说法。企业非市场活动在我国经济活动中大量存在。卫武等(2004)曾经对我国76家企业网站上的27780篇新闻报道进行了内容分析，结果发现在企业报道的活动中，40％～50％属于非市场活动的范畴。在一项对《财富》500强企业管理层的调查发现，成功的企业管理者花在非市场活动中的时间更多(成功的管理者是根据在组织内部的晋升速度来衡量，有效的管理者是根据他们的绩效和质量以及下属的满意程度和承诺程度来界定)(夏清华，2003)。一些企业家坦承，他们30％～50％时间用于处理与政府及利益相关者有关的事项(中国企业家调查系统，2000)。
然而，此种观点并没有得到学术界和企业界的一致认同，部分学者提出了一些反对意见，例如Fan(2002)从伦理学的角度探讨了过多依赖企业家个人来积累企业社会资本带来的不利影响，即可能造成企业家将社会资本“占为己有”，当他离开企业的时候容易造成企业的动荡，这样的例子在中国并不鲜见。因此，本文试图研究企业家在企业社会资本积累过程中扮演的角色，并比较分析不同性质企业之间的差异，从而为现实中的企业家解决这个两难问题提供一点有益的参考建议。
二、研究方法
本文是一项探索性研究，因此案例研究是一个更合适的研究方法(Yin,1994)。在西方学术界，关于企业社会资本、企业家行为等领域的研究主要有两种方法：一种是问卷调查，例如Ford和Richardson(1994)回顾了46份公开发表的关于伦理决策的研究发现，超过95％的研究依赖于调查问卷、开口式问题或访谈。但是由于这种方法的有效性和可靠性在很大程度上依赖于被访问者的主观意识，因而遭到部分学者的批评(Cowton,1998a)。另一种是内容分析法。该方法是对客观事实陈述进行剖析，Cowton(1998b)认为这种方法的使用可以克服问卷调查方法的局限性。
因此，本文选取海尔集团(以下简称海尔)、宝洁(中国)有限公司(以下简称宝洁)、四川新希望集团(以下简称新希望)作为案例企业，针对这三家企业官方网站的新闻报道① 进行内容分析。之所以选取这三家企业：一是因为这三家企业分别属于国有企业、外资企业和民营企业，便于做不同性质企业之间的比较分析；二是因为这三家企业都曾经被评为“最受尊敬的企业”，在中国受到政府、媒体和公众的广泛关注，其行为的可见度较高；三是因为这三家企业的网站建设比较健全，新闻报道的时间从2000年到2004年底②，长时间新闻报道的跟踪研究有利于避免偶然事件造成的研究误差。
以三家企业官方网站上每条新闻报道作为基本分析单位，然后按照表1所构建的类别将企业网站上的新闻报道进行结构化。
表1内容分析的类别构建
类别
子类别和定义
高管人员
总经理(或董事长)
副总经理
公益活动：主要是指支持体育赛事、文化艺术事业、慈善捐助、教育事业等活动。
非市场 公关活动：主要是指企业邀请政府官员、媒体、行业协会成员等参加重要活动等。
活动③ 参观活动：指企业的外部利益相关者来企业参观等活动。
参与性活动：是指企业参加政府、媒体等组织的活动，包括行业标准的制定、政府工作会议等。
市场活动
战略性活动：例如制定战略规划、结成战略联盟等。
战术性活动：例如新产品推广、市场调研等。
为了保证内容分析的有效性和可靠性，在正式研究之前做了以下几项工作：首先，两位数据结构化人员是本课题组成员，他们对研究问题有正确、一致的理解。其次，在正式按照构建的类别将数据结构化之前，这两位成员分别就同样的10条新闻报道进行了分析，然后将两者的结果进行对比分析，发现二者的分析结果有95％是相同的，针对结果的差异之处进行了讨论，并最终达成一致的认识。最后利用SPSS10.0统计软件对结构化的数据进行描述性统计分析以及交叉表格分析。
三、研究结果
统计结果表明，在海尔268次非市场活动中，总经理或董事长参加的有163次，占60.8％，副总经理参加的有53次，占19.8％。在宝洁37次非市场活动中，总经理或董事长参加的有8次，占21.6％，副总经理参加的有3次，占8.1％。在新希望54次非市场活动中，总经理或董事长参加的有32次，占59.3％，副总经理参加的有1次，占1.9％。这从另一个角度充分证实了“企业家频繁参与企业非市场活动”的观点。
(一)企业总经理和副总经理参与非市场活动的比较
将三个企业总经理和副总经理投入在市场活动与非市场活动的频数进行统计，并进行对比分析，结果如表2所示。
表2企业总经理和副总经理参与市场活动、非市场活动的频数统计结果
总 经 理 副 总 经 理
市场活动市场活动
项目 非市场非市场
战略性战术性
小 计
战略性战术性 小计
市场活动 市场活动
活动市场活动 市场活动活动
海尔 75
-
163 238
456753 165
百分比(％)31.5 -
68.5100.0 27.3 40.6 32.1
100.0
宝洁 6-
8
14- 4 3 7
百分比(％)42.9 -
57.1100.0 - 57.1 42.9
100.0
新希望10
-
32 424 161 21
百分比(％)23.8 -
76.2100.0 19.0 76.2 4.8100.0
说明：表中统计的副总经理的活动次数是指其单独参加的非市场活动。在一些情况中，总经理或董事长参加的非市场行为，副总经理会陪同，这种情况没有统计在副总经理参加的活动次数中。
表2的数据反映了这三个企业的高管精力分布情况存在相似之处和差异。相似之处表现在以下三个方面：(1)总经理将大部分精力投入在非市场活动中；(2)除非市场活动之外，总经理精力大部分投入在战略性市场活动中，几乎不参加战术性的市场活动。(3)副总经理也将一部分精力投入在非市场活动中。不同之处表现在以下两个方面：(1)总经理精力投入在非市场活动与战略性市场活动之间的比例不同，在非市场活动中投入最大的是新希望总经理，其次是海尔总经理，最后是宝洁总经理；(2)副总经理承担的职责略有差异。海尔副总经理在战略性市场活动、战术性市场活动和非市场活动的投入比例大约为3∶4∶3，而宝洁副总经理的投入比例大约为0∶6∶4，新希望副总经理的投入比例大约为2∶7.6∶0.4。从这些比例差异中，可以大致推断出三家企业中总经理与副总经理的职能分工。例如新希望总经理与副总经理的分工比较清晰，即总经理是外向型，主要负责为企业营造一个良好的外部环境，而副总经理是内向型，工作重点是企业内部经营运作。
(二)企业总经理和副总经理参与的非市场活动
将企业总经理和副总经理参与的不同类型的非市场活动分别进行频数统计，结果如表3所示。
表3企业总经理和副总经理参与的非市场活动
项目 公益活动 公关活动 参观活动 参与性活动 小 计
总经理1 249147163
海尔
百分比(％)0.6
14.7 55.8 28.8 100.0
副总经理 8 258 1253
百分比(％)15.1 47.1 15.1 22.6 53
总经理8 - - - 8
宝洁
百分比(％)100.0 - - - 100.0
副总经理 2 1 - - 3
百分比(％)66.7 33.3 - - 100.0
总经理1 - 7 2432
新希望 百分比(％)3.1
- 21.9 75.0 100.0
副总经理 - - - 1 1
百分比(％)- - - 100.0 100.0
表3的结果说明，海尔总经理参与最多的是参观活动，占55.8％，即陪同外部利益相关者(主要包括政府官员等)参观海尔；其次是参与性活动，占28.8％，即参与行业标准的制定，参加全国、地方人大会议等。海尔副总经理参与最多的是公关活动，占47.1％；其次是参与活动，占22.6％。宝洁总经理和副总经理参与最多的均是公益活动，即参与慈善捐助、支持文化艺术等公益活动。新希望总经理参与最多的是参与性活动，占75％，即参与各种企业论坛、政府组织的会议、全国政协会议等；其次是参观活动，占21.9％，主要是陪同外部利益相关者(主要包括政府官员等)参观新希望。
(三)中国宝洁的独特现象
在比较三个企业的总经理参与非市场活动的情况后，值得特别注意的企业是宝洁。在宝洁37次非市场活动中，总经理和副总经理参加的非市场活动共有11次，占29.7％。另外近70％的非市场活动主要是由宝洁的品牌经理和营销部门员工负责。而且宝洁的非市场活动大多数是与其营销活动直接相关的，例如其中5次与新产品上市有关，11次与宝洁产品的促销宣传有关。
四、结论与启示
(一)结论与启示
上述结果表明企业家在企业与利益相关者打交道、构建社会资本的过程中扮演了非常重要的角色(李乾文、张玉利，2004)。企业家对非市场活动的参与度非常高，他们频繁出席各种由政府、媒体举办的活动，接待来企业参观的外部利益相关者，这些非市场活动大约占据了他们总时间的60％。社会资本的重要组成部分是关系资本，在中国“关系”更多的是体现为人与人之间的个人关系。而且在中国的文化中非常看重“对等关系”。例如，当企业要与某位政府官员打交道，则企业也须是一位与其有相同等级(例如处级等)的代表才能与其对话。因此企业家作为企业的代言人责无旁贷地扮演了这个角色，并承担了相应的责任。在企业家参与非市场活动的过程中，他们通过“关系”将一系列独特的资源集中在一起进行机会挖掘(薛红志等，2003)。本文的研究结果验证了前人的研究成果。
然而上述结果也反映了不同性质企业之间的两点差异。首先是中资企业与外资企业的差异。与外资企业相比，中资企业在与外部利益相关者互动时对企业家的依赖程度更大。外资企业的企业家不仅利用个人社会网络资本，更重要的是借助企业这个平台(包括职能部门、员工等)，来为企业积累社会资本。从某种程度上说，刘永好比他的“新希望”有名，然而更多的人们记住了宝洁，可是未必知道宝洁现任总裁是谁。其次是国有企业和民营企业的差异。Tan(2001)通过研究发现，在中国转型经济条件下，私企创业者比国企管理者表现出了更强烈的意愿和倾向来认识和驾驭外部环境。本文的研究结果表明，新希望刘永好先生大约有76.2％的时间投入在非市场活动中，而且主要是通过参加各种政府、媒体等组织的活动(例如全国政协会议、企业家论坛等)呼吁社会各界为民营企业营造公平竞争环境而共同努力。刘永好先生在此方面承担了主要的责任和义务，其副总主要承担了内部管理的重要职责。而在海尔，尽管张瑞敏先生和杨绵绵女士将大约68.5％的时间投入在非市场活动中，但是公司董事局的另外3位高层领导以及1位党委副书记也频繁出现在非市场活动中。民营企业家在非市场活动中的投入与其创业动机有密切的联系。一般来说，企业家的创业动机大致分为两类：(1)机会拉动型(opportunity-pull entre preneurship)，企业家创业行为的动机出于个人抓住现有机会的强烈愿望。(2)贫穷推动型(necessity-push entrepreneurship)，企业家创业行为的动机出于别无其他更好的选择，即不得不参与创业活动来解决其所面临的困难(李乾文、张玉利，2004)。新希望是刘氏四兄弟在上世纪80年代初期全国改革开放全面兴起的时候创立起来的，可以说，他们的创业动机属于机会拉动型。因此，刘永好积极参与非市场活动，并表现出对外部环境的强烈认知欲望。
综合上述结果及其讨论，我们将不同企业积累社会资本的方式描绘成图，如图1所示。
对于民营企业来说，目前这种过分依赖于企业家个人的社会资本积累方式并不利于其长期生存和发展。企业应该在高层领导班子里培养一些有能力与外部利益相关者(例如政府、媒体等)打交道的人，这样可以增强民营企业对外构建关系的能力。另外，从外资企业的做法中，中国企业(包括国有企业和民营企业)还可以得到一个重要的启示：除了发挥企业家个人在积累社会资本方面的优势之外，中国企业还应该在企业内部构建一个更完善的与外部环境打交道的平台(包括企业制度平台和文化平台)。具体措施包括：将与外部利益相关者打交道的部门及其职能正式化和制度化，并加强这些部门与生产、营销、财务等职能部门间的横向联系等；在企业内部形成一种“每位员工的行为都代表企业形象”的文化和价值观等。这样一个平台可以有效地减缓Fan(2002)所提到的“企业家将企业社会资本占为己有、企业家一旦离开将会造成企业巨大动荡”等对企业的负面影响。
(二)研究的局限性以及进一步研究的思路
本文是基于三家不同性质企业官方网站信息的一项探索性研究。内容分析的方法除了具有可以避免被访谈者主观偏见等优点之后，不可否认也存在一定的缺陷，例如本文仅对企业官方网站上报道的非市场活动进行了深入剖析和研究，而这些非市场活动不可能包括企业的全部行为④。另外，准确地说，本文的结论是基于案例研究得到的对现实企业行为的推论，如果要将此推论进行普遍推广的话，还有待于进一步的大样本实证研究。
尽管存在上述局限性，不可否认本文对于现实企业的指导意义。另外，基于上述结论，本文认为可以从以下几个方面进一步开展相关研究：(1)企业家频繁参与非市场活动是否会导致企业绩效的提高；(2)在不同的外部环境中(例如外部环境高度不确定或者外部环境非常稳定)，企业家参与非市场活动的行为是否有差异，这是否会导致企业绩效的差异。这些话题也是笔者将要开展的研究。
注释：
①海尔官方网站地址：www.haier.com；宝洁(中国)官方网站地址：www.pg.com.cn；四川新希望集团官方网站地址：www.newhopegroup.com。
②说明：四川新希望集团的网站新闻是从2002年开始的。我们将其与其他民营企业的网站信息进行了比较，发现四川新希望集团的网站信息是相对较完整的。另外，我们在进行比较分析时，着重考察的是比例(相对值)，而不是频率本身(绝对值)，因此，该企业的数据完全能回答我们的研究问题。
③本课题组在另一项研究中已经探讨了企业的非市场活动，并通过深度访谈、内容分析等方法将其分成公益活动、公关活动、参与性活动、参观活动等类别。
④企业实际的非市场活动范围远远大于本文所涉及到的范围，行为表现形式更丰富。参见田志龙、高勇强、卫武：《中国企业政治策略与行为研究》，《管理世界》，2003年第12期。
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