“互联网+”时代的电子化人力资源管理：理论演化与建构方向，本文主要内容关键词为：互联网论文,人力资源管理论文,电子化论文,方向论文,理论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
强调跨界与整合的“互联网+”日益渗透到企业的运营活动中，重构和塑造着新的商业形态。作为互联网思维实践成果的“互联网+”代表着适应时代发展方向的先进生产力，激发了企业的管理变革。①伴随着组织虚拟化以及新生代员工涌入职场，互联网“去中介化”的特征打破了层级式的组织框架，形成了内部的互动协同关系网络。基于岗位的传统人力资源管理方式受到质疑，电子化人力资源管理(Electronic HRM)正是顺应“互联网+”的时代趋势，运用互联网思维实施人力资源管理的创新模式。 “互联网+”时代对人力资源管理模式的新要求 2015年3月，李克强总理在政府工作报告中首次提出“互联网+”行动计划。“互联网+”的跨界融合打乱了现有的结构体系，社会结构、经济结构、文化结构无一不在重构。组织虚拟化、新生代员工的涌入等新的社会现象，也加剧了企业管理对互联网信息技术的内生需要。“互联网+”时代，人的创造性得到了前所未有的提高，发展“互联网+”先进生产力的同时决定了生产关系的变革，为了更好地将个体创造性转变为企业创新行为，人力资源管理被赋予了新的要求。 (一)组织无边界进程中的人员整合 “互联网+”思维的特点是无边界，组织形态越来越虚拟化，员工对组织的粘合度下降，弹性工作、远程工作等成为常态的工作方式。企业需要打破原有的权责关系，与员工建立新型合作关系。电子化人力资源管理不同于以往的人力资源管理模式，其突破了以往信息单向沟通的局限，更加注重企业内信息的多通道联系。电子化人力资源管理的模式转变，体现了计算机数据处理时代向网络信息时代过渡的客观规律。借助互联网技术，电子化人力资源管理为组织网络化及虚拟化提供支持，有助于组织更好地获取、配置和发展智力资本，结合技术因素与社会因素对利益相关者的互动分析，体现了弱联系网络中员工共享参与的本质②，在无边界组织中，保持了工作的完整性。 (二)人力资源管理与业务活动的跨界合作 随着“互联网+”跨界思维的深入，企业业务开拓和人员的需求呈现出多元化的发展趋势，人力资源管理不仅需要从宏观层面评价和预测人员的知识结构和价值取向，更需要从微观层面和专业技术角度来评判人员的技能水平和发展潜力。传统的人力资源管理模式中，人力资源部门集招聘、选拔、培训、薪酬等于一身，集权的管理方式制约了跨界融合的“互联网+”思维，并且人力资源部门有限的单一知识结构也无法与“互联网+”的核心生产力相匹配。企业内多元化的知识结构要求将人力资源管理的活动分散进各个业务部门，电子化人力资源管理的实施为人力资源管理活动的平行转移提供了技术支撑，同时加强了人力资源管理本身的核心战略功能。 (三)基于大数据的人力资源管理 互联网使得人力资源管理基于大数据分析和决策成为可能，开辟了人力资源价值计量的有效途径。在大数据分析中，人力资源管理的工作方式有效避免了主观情感的偏差，可以借助数据分析做出更加科学理性的决策。电子化人力资源管理搭建了企业内部人力资源管理信息化平台，人力资源共享中心的作用不仅仅在于将企业内部的相关事务性工作进行集中，为所有业务单元提供人力资源管理服务，更在于企业间的相关信息和政策可以快速交流共享，促进了人力资源管理向大数据管理方向发展。 电子化人力资源管理的理论演化 电子化人力资源管理指在组织中有意识地并且直接性地应用以网络技术为基础的信息通道，实施人力资源战略、策略以及具体措施。③自20世纪90年代出现电子化人力资源管理概念以来，相关研究借鉴信息技术理论成果大大推动了人力资源管理的发展。虽然在以往的人力资源管理信息系统中，日常的管理活动已经借助信息技术开展，但是单纯的信息系统无法适应“互联网+”背景下无边界组织、跨界整合以及大数据的发展趋势。与此不同，电子化人力资源管理本质上是借助网络信息技术所形成的开放式的互动管理方式④，打破了原有的官僚组织框架，消除了层级制的等级观，更多地体现为员工分享与主动参与的开放式创新模式。 (一)人力资源管理“互联网+”思维的形成 伴随着商业时代的电子化、信息化进程，人力资源管理与信息技术的融合成为不可逆转的时代趋势。20世纪80年代，信息通讯技术已被广泛应用于人力资源信息系统的开发中，信息技术引入人力资源管理之初，就在两方面发挥了卓越的功效：第一，信息技术可以为空间分散的个体间的密切联系提供条件，使得合作的开展突破了地域限制；第二，信息技术可以支持甚至取代人力资源的部分活动。信息技术的引入，改善了人力资源部门的自动化处理能力，早期的人力资源信息系统注重从人力资源部门向员工单向传递信息的效率，其服务对象局限于人力资源部门自身的员工，没有实现信息互动的功能，不足以在组织内部创造虚拟价值链⑤；而“互联网+”思维强调以网络技术、移动通讯技术、社交网络等为基础，打破封闭状态，拓宽主体的资源范畴与活动领域。在“互联网+”思维引导下形成的新的电子化人力资源管理模式，其服务对象不仅仅局限于人力资源部门的员工，还包括直线管理者及其他所有员工。⑥员工不再是管理的被动接受者，而是作为主动参与者共同履行人力资源活动的相关职能。 (二)电子化人力资源管理实践研究 电子化人力资源管理的出现，正是企业为了在“互联网+”时代中获取竞争优势，不断优化人力资源管理实践的结果。学者开始研究如何有效实施与“互联网+”思维匹配的电子化人力资源管理实践活动，现有文献大多将电子化人力资源管理实践分为操作型、关系型和变革型三种类型⑦。操作型注重改善人力资源管理实践中传统的交易性活动的效率；关系型注重优化服务质量，改进组织和员工之间的关系；变革型旨在提高人力资源管理的战略地位。研究者总是默认操作型、关系型和变革型电子化人力资源管理实践能够相应地提高人力资源管理活动的效率、服务质量及战略地位。这一分类的标准起源于Lepak和Snell所指出的信息技术会对人力资源管理的操作层面、关系层面及战略角色产生影响的观点。⑧从Lepak和Snell的分析中可以看出，提高活动效率、改善关系质量、进行战略转型在本质上应该是实施电子化人力资源管理的三大目标。虽然管理者或设计者有着目标导向的设计理念，但电子化人力资源管理本身的复杂性，使得实践者尚未明确实现目标的可行通道。并且多数研究把目标当成了手段，陷入了本末倒置的陷阱，往往由于忽视了目标之外的其他重要因素，使得企业实践可能会出现失败的结果。⑨在实证分析中，本应作为结果变量的目标，却被作为前因变量处理，概念测量时，也只能就其内涵本身进行定义，出现了在人力资源管理实践研究中为了测量简单、操作简捷而导致的自变量设计与整体研究方向不匹配的困境。 (三)信息技术理论的借鉴 电子化人力资源管理是依托“互联网+”技术进行的管理方式变革，其形成与发展必然与信息技术密切相关，但是在信息技术的文献中至今没有发展出针对电子化人力资源管理的特定理论⑩。尽管如此，信息技术理论发展的成熟性仍值得我们借鉴，尤其是技术接受模型和信息系统成功模型已被广泛接受。技术接受模型最初的目的是对计算机广泛接受的决定性因素做解释说明(11)，该模型对技术的接受提出了两个主要决定因素：感知的有用性和感知的易用性。感知的有用性反映个体认为使用某具体技术系统对其工作业绩提高的程度；感知的易用性反映个体认为容易使用某具体技术系统的程度。技术接受模型认为感知的有用性和感知的易用性影响了用户想用某一技术的态度倾向和行为意向，从而影响了用户的实际使用情况。信息系统成功模型是DeLone与Mclean归纳的衡量信息系统是否成功的模型，包含六个构面：系统质量、信息质量、使用情况、用户满意度、个体影响和组织影响。(12)该模型认为信息技术的系统质量及所能提供的信息质量影响了用户的使用情况和满意度，从而改变了个体行为，并进一步对组织产生影响。 (四)创新理论的相关观点 “互联网+”思维所强调的不仅仅是新的网络信息技术，同时也体现了创新2.0的发展形态。现有关于电子化人力资源管理的研究大多借鉴信息技术的开发与应用，探讨电子化人力资源管理在企业中的运行机制，并把电子化人力资源管理的外延扩展为人力资源管理与信息技术间各种可能的整合。这一观点显然忽视了一个事实，虽然从信息技术的视角而言，其能为人力资源管理流程提供各种可能的支持，但对传统的人力资源管理而言，信息技术尤其是网络技术，仍然是一个尚不明朗的话题，电子化人力资源管理的实际应用远远落后于理想的可能。所以，电子化人力资源管理的实施本身也是一个管理创新的过程，其研究需要综合创新管理、信息技术、人力资源管理等多个领域，是一个交叉性的研究领域。管理创新是指相对于当前状况而言，新的管理实践、流程、结构或技术的生成与执行(13)，大多研究认为管理创新是组织内活动诱发的(14)，而将技术创新与管理创新作为两种平行的创新活动(15)。电子化人力资源管理兼具了技术创新和管理创新的内涵，是技术与管理思维、生产力与生产关系的有机结合。 创新管理的相关文献大多围绕个体或团队展开研究，很少涉及组织内部由某一部门所倡导的创新行为。在对电子化人力资源管理的研究中，需要通过对人力资源部门所起功效的分析，整合组织和员工层面的研究。较个体创新而言，由某一部门倡导的创新活动，所涉及的关系网络更为复杂。Bondarouk通过案例研究提出，应从多方利益者共同作用的视角探讨电子化人力资源管理活动的动态性。(16)人力资源部门的上行影响对于获得资源和上级支持有着重要意义(17)，通过上行影响可获得企业高管对实施电子化人力资源管理的必要支持。同时，人力资源管理跨部门的平行影响，也会对其活动的实施提供支持，但是，学者对平行影响的研究大多根据Pfeffer和Salancik的观点将其定义为影响资源分配的横向权力(18)。“互联网+”的新时代需要结合创新管理中的关系网络视角，从人力资源部门与企业高管、人力资源平行部门在互动中所构建的网络关系来分析促进电子化人力资源管理得以有效实施的社会资源。 “互联网+”时代电子化人力资源管理的建构方向 “互联网+”作为信息时代的核心生产力，促使创新和变革成为经济发展的常态方式，并渗入到企业经营活动的各个方面，带动了管理方式的全新变革。“互联网+人力资源管理”将互联网、员工、管理有机整合，构建了电子化人力资源管理的新模式。但是，在具体企业实践活动中，电子化人力资源管理的应用却产生了各种与预期目标相悖的效果。比如，Bondarouk通过调查发现同样的SAP技术应用于荷兰政府组织和比利时电信公司时，出现了截然相反的结果。(19)由此，产生了一个问题：如果不是技术本身，究竟是什么因素影响了实施结果的差异？“互联网+”技术的应用，属于一种创新的过程，按照创新管理的观点，从创造力向具体实施的转变，更多体现为社会互动的过程(20)。并且，“互联网+”提供的不仅仅是先进技术，更多体现为一种变革性的思维方式，这同样也需要在企业内部的社会互动中分析这一思维方式的接受程度。所以，电子化人力资源管理的建构方向必须注重人力资源部门与企业高层、直线管理者以及一般员工的互动以及社会因素与技术因素的互动，并在各因素的匹配中分析电子化人力资源管理在组织层面和员工层面的实施效果。 (一)“互联网+人力资源管理”技术的组织适应性分析 不同于一般性技术，电子化人力资源管理面对的对象是整个企业，也就是说，企业首先是电子化人力资源管理的目标用户。在对电子化人力资源管理进行技术选择和初步设计的过程中，工作相关性、易用性、质量等因素成为企业需要考虑的技术特征。虽然有效的技术整合会为企业创造新的价值，但是，实践中往往出现电子化人力资源管理和组织不匹配的现象，也就是说实施电子化人力资源管理所需的组织资源并不是普遍存在的(21)，那么，就需要企业首先判断自身是否适合采用电子化人力资源管理，或是在具体实施前提升自身的适应能力。 对组织因素的分析可以从结构、文化和技术三个方面展开，重点探讨影响电子化人力资源管理的组织情境因素。在结构上，虚拟组织由于自身的松散性，存在着对信息技术的内生需要。在文化上，新生代员工逐渐成为工作队伍的主力军，对web2.0的社交技术有更强的使用倾向，更有学者将他们称作V(irtual)代员工(22)。随着此类员工在组织中的比例增加，电子化人力资源管理似乎成为更有效的管理方式。在技术上，电子化人力资源管理正是依靠信息技术得以实现，组织现有的信息技术应用水平反映了管理者和员工日常工作中信息技术的融合程度，能为电子化人力资源管理的普及提供技术上的支持。所以，可以在组织特征和技术特征的匹配性中分析电子化人力资源管理在企业中的实际接受程度，建构方向(1)的理论模型见图1。 (二)“互联网+”思维组织层次的匹配性分析 根据资源学派的观点，“互联网+”如果只是作为一项技术，并不能自发地产生作用，必须通过一系列的组织管理方式，并结合思维的转变，才能转化为竞争优势。在组织层面上，电子化人力资源管理的实施作为一种管理创新的过程，可能与现有利益相关者发生冲突。由于人力资源部门是电子化人力资源管理创新的主要推动者，所以其在组织中的影响力就至关重要，即能否通过自身的影响力获得高管和平行部门的支持。高管和平行部门的支持为电子化人力资源管理的实施提供了必要的社会资源，缓解了管理创新活动所带来的不确定性。不同于人力资源部门与企业高管团队之间的单一关系，涉及人力资源的平行部门众多，并且电子化人力资源管理是在企业内部全面实施的管理创新，某一部门的支持可能对结果不会产生显著影响，可采用人力资源部门与众多平行部门构成的关系网络，衡量获得平行部门支持的能力。此外，新技术对组织结构的影响还体现在本应由人力资源管理部门履行的部分职责转向了平行部门的直线管理者。Ruel等指出，电子化人力资源管理实施的关键并不在于需要学习新技术的相关知识，而在于直线管理者是否能够并且愿意承担相应的责任。(23)所以，平行部门直线管理者的尽责程度同样影响了电子化人力资源管理的实施过程。电子化人力资源管理的实施效能，可以从人力资源部门的角色(变革代理者、战略合作者)和功能(活动效率、关系质量、战略功能)两个角度衡量。可见，高管支持、平行部门支持(HR关系网络、参与程度、尽责程度)都影响了“互联网+”思维在组织层次的匹配性，从而影响了电子化人力资源管理的实施效果，建构方向(2)的理论模型见图1。
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