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在高科技领域，如果你不站在潮流前列，他们将会摧毁你干的一切，更悲惨的是将毁坏你雇员的生活，我们不愿意再有这样的经历。我的心头有一种使命感，有时它会是动力，有时它会是包袱。
我明白自己要进入与比尔·盖茨和安迪·葛鲁夫比肩的行列并不容易。因此我的变速箱非常简单：永远处于超速驱动。我并不是那种总在寻找聚光灯的总裁。小时候，我就很害怕上台讲话，而且一直不喜欢公开演讲。上了小学，当我被告知患有诵读困难症时，我并没有被吓退，而是努力克服了自己的缺陷，之后我在西弗吉尼亚大学获得了法律专业的学位，以及印地安那大学的MBA。
我只迷信客户
思科取得成功的关键在于客户第一，如果你能听客户说什么的话，你就会做出成绩，即必须要了解客户的愿望并满足客户的愿望，这是最重要的。
我在IBM做了6年的销售工作，后来又在王安公司做了8年。两家公司在前期有一个相同的特点，就是重视客户。在王安公司的前6年半，我做得很成功，因为重视客户，我们每年能以40%的速度发展。然而此后，两家公司的管理方向却不约而同地发生了变化：脱离了客户，各种利益照顾得不好。当时我主管王安公司一半的海外业务，一天我被告知调管美国业务，但先决条件是首先要裁掉4000人，这对我来说实在太痛苦了，我感到公司没希望了，只能选择离开。
公司在上升时期，对顾客都能很尽心，我十分敬仰20年前的IBM：他们确实能接近客户，因而客户也尊敬他们。但一旦取得了很大成绩就会忘了客户，他们忘记了恰恰是用户把他们捧上去的，也正是因为他们脱离了用户，销售额才会降下来，由此也才有裁员问题。我是亲眼看着IBM与王安公司从鼎盛走向下坡路的。两家公司的教训一直让人没齿不忘，我从不迷信任何新技术，我只迷信客户。
时至今日，顾客的满意与否还令我魂牵梦萦，以至于每晚睡觉前我都要听取10份左右的语音邮件，这些都是公司雇员关于最主要产品情况的真实报告。
准备好应对互联网年的长期战略
在IBM和王安公司的经历使我意识到，使企业陷入困境的有两大原因：一是远离客户，一是远离员工。我的工作时间有40%都在旅途中。每天，平均会见2-12个客户。一般晚上7点结束工作，然后邀请当地的员工一起吃比萨饼和喝啤酒。无论是在家里，还是在旅馆，我每晚都亲自核对公司的所有主要账目，我想可能我是这种规模的公司中惟一这样做的CEO。
在1998年，我一共拜访了全球最大的100家电话公司中的90家，如果你问朗讯公司的总裁他们最大的竞争对手是谁时，他的回答肯定是思科。而我们还没有发现最大的竞争对手，今天，Internet经济已经出现，在这种经济环境中，游戏规则不再是以大胜小，以强凌弱，而是速度的较量。
思科的创始人设计了的“多协议路由器”，使在斯坦福不兼容的计算机网络联在一起。它标志着互联网时代的真正到来。正是它将世界上不同的网络拼凑起来，形成了今天庞大的互联网。而在今后，当时间以“互联网年”来衡量时，即时光飞逝，根本无法去消除竞争。我们需要做的就是为自己买些时间。你无须拿公司的“心脏”下赌注，并让全世界看到它“流血”。我认为这不必要，也没有建设性。我知道，如果固步自封，我们就会变成另一家DEC或IBM，客户最终会获得更多知识和专业技能，从而脱离厂商的束缚。因此厂商必须不断升级，在客户面前实现增值。我们必须建立公司的长远战略：收集足够多种类的产品，树立思科是联网技术全方位的供应商的品牌；收购兼并工作系统化，使其成为专门的工作程序；界定企业范围内用于网络工具的软件标准；最后就是选择正确的战略伙伴。
我要使思科成为一代王朝
妄想是思科成功的关键。信息革命会改变我们的一切，将会把我们原来的生活与工作秩序全部打乱。如果大的公司再不调整自己的策略，将会被那些小的公司无情吃掉。无论你在什么国家、什么城市、什么领域，你所面临的都将是全球意义上的新一轮激烈竞争，这不仅局限于一个特定的领域之内，也不仅局限于欧洲、北美或亚洲的一个区域范围之内。
为此，我坚持做世界上几乎是第一个利用信息技术使企业大步快跑的人，从而抛弃了过去传统企业的运作模式，新的模式让其企业在低成本、高效率中飞速运转，比如零库存。
我们把零件都存在我们的供应商那边，订单直接通过网络到了供应商手里，供应商就把相应的配件放在一起，有时配成我们所需要的交换机，送到我们检测处去做测试。在思科40%的产品并不需要员工亲自处理而由网上数据库直接智能化地送到供应商手里。这种虚拟的公司能够以不可思议的速度来前进，并且会更大地影响企业的业务，打破供应商和客户之间障碍，让他们有权获得他们所要的信息。
不仅在企业模式、电子商务上，思科走在了时代的前列，就是在员工和客户的培训上，我们也走在了前列。
IT业已经历了四代，第一代是大型机时代，IBM唱了主角；第二代是小型机时代，DEC曾一度占据主角；第三代是PC和局域网时代，英特尔和微软唱了主角；第四代是网路时代，思科将唱主角。我们在第四个时代有能力起主导作用。
令人自豪的是，已有六个国家的首相和两个国家的总统在建设Internet网时向我们征求意见。与其他公司相比，如果说我们有什么独特之处的话，我们公司是互联网第一大用户，我们占据互联网市场上50%的份额，在大型网络上占据80%至90%的份额，每年增长速度是40%，因此，只有我们公司能够真正理解怎样超越现有的技术。
并购在于争人和兼容文化
许多公司在并购时对这一点认识不清才导致并购的失败，事实上并购时你真正购进的只是人才。大多数公司在并购完成后就开始削减被并购公司的员工，而我们则在挽留被并购公司员工方面不遗余力，有时我们还常常将重要的人才安排在关键职位上。我们衡量一次并购是否成功的标准是：首先是收购公司员工的续留率，其次是新产品的开发，最后才是投资的回报率。
并购成功的关键在于选择，就像结婚一样，如果只约会一次就结婚，婚姻就不太可能美满。如果你知道择偶条件，并花很多时间研究和追求，成功率就会提高。在高科技领域，如果你不站在潮流前列，他们将会摧毁你干的一切，更悲惨的是将毁坏你雇员的生活。我们不愿意再有这样的经历。
通常，我们选择了只吃“窝边草”的策略。公司不收购硅谷以外的公司，这样可省却员工及家属举家迁移的麻烦。而且我们出手大方，也因此赢得了慷慨的美名。通过4年的兼并，公司迅速挺进多个新市场，建立了一个庞大的专业人才库。到1997年底，思科用60亿美元收购了19家公司，全球员工人数突破1万人。1997年的65亿美元收入中大约40%来自于收购的项目。由于尝到了收购的甜头，我们将设法获得我们所需的产品，一旦发现我们喜欢的东西，我们就会不惜一切代价得到它。
现在思科每年都在进行并购，最多时一年能并购8至12家，自1993年以来，总共并购了30多家公司。并购虽然在快速扩展企业上是一剂灵丹妙药，但如果消化不良，反而适得其反，往往还会被噎死。而思科的成功在于它没有患消化不良症。这里的秘诀在于企业的兼容文化。
思科的兼容性常常让人感到惊讶不已，比如，如果被收购的公司业绩很好，我就不会从总部派人，而是让这家公司保持原来的人马和管理风格。
而被收购的企业是否有兼容文化，也是我们收购时要考虑的一个主流因素。通常检查收购方是否有兼容文化的方法是：看收购方股票的分布是在几家投资者手中还是上层经理手中？他们怎样看待员工？怎样看待对员工的管理？思科是一家很有意思的公司，因为总在并购，因此是由各种不同肤色的不同公司的人组成在一起，但这些人却相处得很好。
在并购上遵守的另一个金科玉律是绝不收购与我们规模差不多的公司，也不会收购地理位置很远的公司，不并购价值观和企业文化与思科不同的公司，也不并购一个主要业务基础与你自己相去甚远的公司。