胡萝卜与大棒的加减法，本文主要内容关键词为：加减法论文,大棒论文,胡萝卜论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
激励和约束是企业管理中的两个重要手段，激励是以满足员工（或部门等）内在需要为前提，促进员工（或部门等）积极工作；约束则是以规范员工（或部门等）外在工作环境（主要是制度环境）为前提，强制员工（或部门等）认真、努力工作，或保证员工（部门等）积极工作的有效方向。
对于不同性质的工作，激励和约束之间的替代性是不同的，如对于生产性劳动，激励和约束之间的替代性较强，而对于科研、创新性工作，激励和约束之间的替代性较差，但无论什么性质的工作，激励和约束都必须配合使用，否则就会出现很多管理问题。M公司出现的利润严重流失就是激励约束失衡导致的管理问题。
M公司：激励约束的选择困境
M公司有十四个事业部，每个事业部分别从事2-3个产品的生产与经营。公司采取利润分成的方式来激励各个事业部的发展，分成比例在最后阶段达到50%。而同时关于业务管理等的各项制度却非常粗略，合同管理、生产管理、采购管理等方面均缺乏实质性的约束，属于典型的“强激励／弱约束”组合模式。
后来随着各事业部越来越熟悉了各种机会性的做法，导致公司的业务量虽然在整体增加，但公司的利润率却越来越低，以至于公司提存的利润总额不足以支付各项管理费用。于是，2002年2月，该公司取消了利润分成，不再和各事业部分成利润，而实施目标管理。这样，当年公司实现的利润增加了一倍（原分成给事业部的50%利润部分也变为公司利润）。但同时，其它各项约束制度没变。公司本意是想通过经济目标的约束迫使各事业部发展，代替原来激励发展模式，即向“弱激励／强约束”组合发展。但由于各项业务制度并没完善，业务约束弱化留下的黑洞仍然存在。加之，经济指标的制定本身也越来越缺乏基础，基本靠总部和各事业部谈判决定，而所谓谈判，实际上也只是在事业部上报的数字上略作改动而已，约束力并不是很大。这样，公司在这一段时间内实际上处于“弱激励／弱约束”组合状态。
2002年下半年以后，M公司的问题越来越严重，主要表现为：各事业部的业务总量增长缓慢，甚至有的在下降；事业部内的生产人员不愿多干，生产任务拖期现象严重；成本上升很快，利润率进一步下降。鉴于这样的情况，2003年3月，M公司委托咨询公司为其提供管理咨询服务，希望能找到解决方案。通过调研，咨询组人员认为，问题不在于原来的利润分成政策不好，而是缺乏相应的约束，导致公司利益流失严重；而现在的管理变革，是一种饮鸩止渴的做法，是一种更加低级的激励／约束组合。
为了向M公司高层人员清楚地说明这个问题，我们通过“激励／约束”组合矩阵，描述了该公司如上所示的激励／约束组合模式，以及现行改革做法对应的组合模式变迁，对问题进行了更精细的分析，并提出了强激励／强约束的组合目标，如图1所示。
图1 M公司激励约束组合变化及目标组合
强激励与弱约束的影响
M公司以前采用利润分成的方式激励各事业部发展，分成比例很高，达到50%，具有很强的激励性。但相反，公司设定的约束力却很弱，从最简单的岗位规范性约束，到复杂些的业务流程性约束，要么没有，要么只具形式，根本不具有实质性约束。很明显，M公司以前的激励约束组合是“强激励／弱约束”模式。
强激励／弱约束导致的管理问题很多，如：容易使员工出现败德行为，对员工的培养和发展不利；企业管理难以完善，长期陷于粗放状态；企业发展过于依赖个人的主观状态，风险很大；很容易出现市场和技术资源个人垄断等。但更严重的是会导致公司当期利益的严重流失，如图2所示。
图2 强激励／弱约束对M公司的影响
图中，
是公司实际的业务规模，
是加强约束后公司可以实现的业务规模；
是公司实际得到的真实利润率，
是在公司表现出的利润率，
是公司当年实际实现的利润率，
是加强约束后公司可以实现的利润率。由于约束弱化，公司有五部分利润损失：
1.材料浪费导致的利润机会损失。因为约束弱化，技术人员等仅依靠自己的认识进行工作，结果在客观上产生很多不必要的浪费，如每个事业部都有个电子材料的小仓库，每年清库时，都有大量的材料霉变，每个技术人员也是如此，随便领用材料，浪费严重。这是M实际产生的一块机会损失，如图中的D区间所示，其大小为：
。
2.对内虚增利润导致公司的利润损失。因为约束力不强，事业部通过不同项目间的成本转移，实现当年的利润虚假增加，骗取分成，从而使公司蒙受损失。典型的做法是，某个项目组长，准备跳槽，则他就会把当年可以完成项目的成本，大量转移到当年不能结束的项目上，年底结算已结束项目利润时，利润率很高，个人拿到的分成收入很多，很快这个人就跳槽了，留下的没完成的项目自然存在很大的亏损，结果只能由公司拿钱补贴。对内虚增利润导致公司的利润损失，如区间A所示，其大小为：
。
3.对外合谋，虚增成本产生的公司损失。由于采购、外协方面的约束不是很强，对事业部的直接成本控制很弱，事业部中的人员通过与供应商或外协商合谋，通过回扣的方式，将本应属于分成前的利润部分完全转化为个人的灰色收入，如区间B所示，公司从中蒙受的损失是区间B的一半，大小为：
。
4.对外合谋，虚减发展产生的损失。由于竞标、合同谈判等方面的约束力不是很强，事业部人员对外合谋，将业务总量虚假转移，将本应属于公司分成前的利润部分，也完全转化为个人的灰色收入。比如，借口联合竞标，将其中利润丰厚的总量部分转移给外部主体，然后通过回扣的方式转移成个人的灰色收入，这部分利润如区间C所示，公司从中蒙受的损失是其中的一半，其大小为：
。
5.对外合谋，虚减发展及材料浪费共同产生的损失。如图中的区间H所示，公司从中蒙受的损失是其中的一半，大小为：
。
通过上面的分析可以看出，由于通过激励提高积极性，事业部可实现的发展水平是，可实现的效率是，但由于约束力太弱，导致M公司实际得到的发展水平仅为，真实效率仅为。所以在M公司实际表现出的年度真卖利润仅为区间(E+F)，而这一部分还要和事业部进行利润分成，公司实际得到的年度真实利润仅为区间E，其大小为：
；公司得到的另外一部分利润，是区间G，但这一块是事业部人员转移成本产生的，是不真实的。所以，由于强激励／弱约束，使得公司所得到的真实利润仅为区间E部分，而区间(A+B+F)所示的利润全部转化为事业部或个人收入。而同时因为约束力弱，不够完善，区间(C+D+H)所示的利润机会白白损失了，公司没得到，事业部或个人也没得到。
图3 弱激励/弱约束对M的短期影响
弱激励与弱约束的影响
以前的强激励／弱约束，使得M公司的利益流失严重，而同时，公司管理成本等又在不断上升，难堪重负。为了增加公司的利润收入，2002年2月，公司终止了利润分成做法，激励性严重下降；但同时约束并没有加强，只是采取三个经济指标定额（合同收入、利润额、工资总额），对事业部的约束力并没有实质性提高。现阶段M公司表现为“弱激励／弱约束”的组合模式。
“弱激励／弱约束”相对以前的“强激励／弱约束”，短期看，对M公司既有积极作用，又有负面影响；长期看，对M公司的影响则更多是负面的，如图3所示。
可以看出，弱激励／弱约束积极作用是M公司实际得到的利润会增加。因为：原来被事业部分成去的区间F部分的利润，现在归公司拥有；被事业部或个人虚增利润骗取的区间A部分的利润被制止了，M公司蒙受的损失减少。
但同时弱激励／弱约束也存在缺陷：没有阻止实际利益流失和机会利益损失。因为：由于材料控制方面的约束力并没提高，区间D部分的机会利润损失仍然存在；由于采购、外协管理方面的约束力并没提高，区间B部分的实际利润流失仍然存在；由于竞标管理、合同管理等方面的约束力并没提高，区间C部分的实际利润流失仍然存在；加之采购、外协方面的约束力没提高原因，区间H部分的实际利润流失也仍然存在。另外，弱激励／弱约束还存在一些负面影响：各事业部和总部的冲突增加；事业部经营和生产积极性显著下降；拖期和浪费现象更加严重等。
而且从长期看，对M公司的影响更多是负面的，其中最主要的是会导致机会利益的进一步损失。因为人的积极性下降以后，业务发展和生产效率部会下降。之所以当年或近两年还不一定会立即下降，主要是因为前两年表现出的发展和利润水平，是事业部积极性释放的结果，所以今年和明年就可以以此为指标，通过约束迫使事业部实现，在没有明显借口的情况下，事业部只能暂时无话可说。M公司的识别指标是建立在能识别出的条件的基础上的，但是，外部环境在不断变化之中，技术、市场等都在变化，一旦下年情况有所改变，指标完成的条件发生变化，事业部就会压低指标，而那时M公司却很难与之谈判，只能按照事业部的说法加一点而已。而事实上，这些条件的变化，虽然对指标的完成有一定影响，但并非通过发挥主观能动性就一定不能克服，至少对指标的完成不一定会有那么大的影响。但由于积极性降低了，事业部不愿积极克服环境变化带来的冲击，或者会故意夸大影响。这样，慢慢的，年度实际发展和利润率水平就会下降，和原来相比，就会多出现一块机会损失。
激励约束的平衡选择
事实上，尽管强激励／强约束组合是一种理想状态，但只有少数管理十分成熟的企业才能达到或接近这种状态，多数企业则处于其它三种组合中的某种状态，这三种状态都是失衡的组合状态，都会带来相应的管理问题。
在一个企业的成长过程中，一般而言，都会经历这三种失衡组合状态。一个企业在成长初期，如新建企业，包括改制不久的国有企业，为了促进业务发展，所采用的激励、约束手段往往处于“强激励／弱约束”组合状态；少数特别优秀的企业，会在发展的过程中，在不降低激励程度的同时不断提高企业约束程度，使企业逐渐过渡到“强激励／强约束”组合状态。而对于大多数企业而言，往往缺乏管理的前瞻性和主动性，总是在出现了问题、而且问题非常严重时才被迫解决问题，所以对这样的企业而言，在成长阶段的中期，一旦强激励／弱约束产生的问题过于严重，为了制止约束弱化产生的问题，往往会立即降低激励程度，试图进入到“弱激励／强约束”组合状态。而事实上，提高约束程度需要一系列的基础管理和制度建设，需要较长的时间，所以使得企业实际上处于“弱激励／弱约束”组合状态。在“弱激励／弱约束”组合状态下，随着约束程度不断提高，一个企业会在成长期后期逐渐进入到“弱激励／强约束”组合状态。
企业在发展过程中，一定要根据自身的管理需要，平衡选择激励约束组合。