论企业CIMS环境中的管理信息系统模式，本文主要内容关键词为：管理信息系统论文,模式论文,环境论文,企业论文,CIMS论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、CIMS的建立是提高企业竞争力的途径
时代的变革导致经营环境的变化，经营环境变化必然推动管理科学的发展，那么当今经营环境变化的特征是什么？有学者指出：当今的工业生产和第三产业兴起了“新产业社会潮流”，我们已经进入一个新的时代，这个时代就是以“计算机集成制造系统(CIMS)为主要标志的进代，科称CIM时代。（注：陈胜群：《现代成本管理理论》，中国人民出版社，1998。）CIM（Computer Integrated Manufacturing—计算机集成制造）这一概念最早是由美国约瑟夫·哈林顿博士于1973年提出，其出发点主要有两个方面，一是企业的各种生产经营活动不可分割，要统一考虑；二是整个生产制造过程实质上是信息的采集、传递和加工处理的过程。（注：李伯虎等主编：《计算机集成制造系统约定、标准与实施指南》，兵器工业出版社，1994。）这一概念的提出使人们认识到：要提高企业的水平，必需把企业作为一个整体，从系统的观点出发，通过采用高新技术手段来加速信息的采集、传递和加工处理的过程，以达到提高工作效率和质量的目的。这一概念提出的当时，并没有引起人们的注意，直到80年代由于经济的迅猛发展和全球范围内竞争的激烈，才引起人们的关注，从发达国家到发展中国家，从典型的离散型机械制造业扩展到化工、冶金等连续、半连续流程型制造业，被广泛接受，成为下一代工厂组织生产的哲理，是制造工业新一代的生产模式。70年代末80年代初，世界上一些著名的大公司开始制订实现CIMS的规划，攻克其中的技术难关并不断取得重大进展。美国、日本、欧盟等经济发达国家的政府把CIMS作为科技发展的战略目标，采取积极的手段推进这一新的生产方式的发展。我国于1986年把其列为“高技术研究发展计划”（863计划），作为自动化领域的一个主题，开始了在中国的研究应用，至今已取得很大成果。
作为一种新的生产方式，CIMS是按CIM哲理建成的复杂的人机系统，它从企业的经营战略目标出发，把企业作为一个整体，综合考虑企业中的人、技术和管理等方面的作用，采用各种先进的技术手段，包括计算机软硬件，实现对企业生产过程中的物流、信息流和资金流的集成，来提高企业的生产力和管理水平。所以这种新的生产方式的核心思想是通过运用高技术，实现对企业生产经营过程体现出的“三流”进行集成，目标是达到企业在产品质量、生产成本、生产周期等方面的总体优化运行，为企业带来更大的经济效益。
进入21世纪的全球化的商品经济市场，一个企业要想求得生存和发展，需要从提高产品质量，降低生产成本、缩短新产品开发期和产品交货周期等方面来提高企业的竞争力。20世纪以来，随着科学技术的发展进步，制造业完成了从手工劳动到采用机械、自动化设备，并进而采用计算机的飞跃，CIMS实现了从计算机的单机运行到集成运行的一个更大飞跃，所以代表了当今工厂综合自动化的最高水平。CIMS是由多种不同的自动化系统的集成，如管理信息系统(MIS)、计算机辅助设计系统(CAD)、计算机辅助工艺设计系统(CAPP)、柔性制造系统(FMS)，以及数控机床(NC,CNC)、机器人等，其中计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助制造(CAM)和计算机辅助管理(MIS)是CIMS最重要的三个单元技术。CIMS最终要实现企业的整体功能集成，这种功能集成是借助各种现代管理科学成果，在信息集成的支持下实现的。所以笔者认为企业要达到提高总体水平、提高竞争力的目标，通过实施、建立企业的CIMS是一个很好的出路，它能促进企业的经济增长方式由粗放型向集约型转变，改造传统的制造业，提高企业的经济效益并进而提高整个社会的经济效益。但是这是一个非常复杂的过程，然而并不神秘。随着科学技术的发展和普及，人们会认识到这是一条提高企业竞争力的必由之路，只是在实施的过程中要按着适合我国国情的步伐走。
中国目前大多数企业的自动化水平和人员素质都比较低，财力有限，如何实施，只能根据各个企业的具体情况采用分步走的战略。但是即使分步走，在总体设计中也要事先考虑到应该建立在CIMS总体的框架结构下，以防最后整体不能集成优化。所以863/CIMS主题专家组提出了“效益驱动、整体规划、分步实施，重点突破”的原则。通过在“面”上推行CIMS应用示范工程，借助样板的作用来促进企业的技术进步和管理现代化。（注：曾庆宏、谢国忠等编：《CIMS应用示范工程规范》，兵器工程出版社，1998。）一个企业如何选择建立CIMS的切入点，不一定从计算机辅助生产做起，在生产过程自动化条件不成熟的情况下，应该首先从计算机辅助管理，建立管理信息系统入手，这样做投资少、见效快，具有可操作性，使企业在较短的时间内能够见到效益，达到提高企业的管理水平和人员素质的目的，并为企业进一步实施CIMS奠定基础。
二、不同行业CIMS结构的差异
企业CIMS是一个集成的大系统。一般把面向整个企业的CIMS叫做总系统，或简称系统。针对企业某一局部功能建立的系统称为单元系统，总系统分解成若干个分系统，每个分系统又分解成若干个一级子系统，每个一级子系统再分解为若干个二级子系统。一个企业的CIMS应用系统要求覆盖企业的主要生产经营活动，从横向看，一般由生产经营管理分系统、工程设计分系统、车间自动化分系统、以及计算机支撑环境分系统组成。从控制结构纵向上看，企业的CIMS可分为四个级次，即：企业管理决策级、生产作业高度级、过程控制级和基础自动化级。
生产经营管理分系统也就是我们耳熟能详的管理信息系统即MIS系统，但是作为CIMS的一个组成部分和单元技术，和一般意义上的MIS系统有很大的不同，它是一个高度集成的系统，在功能上，必须要符合整个系统集成和优化的需求。生产经营管理分系统一般涵盖企业的人、财、物、供、产、销的管理功能，包括经营计划子系统、销售管理子系统、财务成本管理子系统、生产管理子系统、物料管理子系统、设备管理子系统、人事管理子系统、质量管理子系统等。这些子系统之间自成体系，相对独立，但是数出一门，数据共享。使企业形成一个有机整体，这样才能产生实时的动态信息，为企业提供有效的决策依据，达到进行预测、控制、决策的目的。当我们面对在CIMS框架结构下的横剖面和纵剖面，我们会清楚地认识到只有把企业看成一个整体，通过高技术实现物流、资金流、信息流的有机集成，快速把信息及时传递给管理决策者，按市场的需求，有效实施对企业人力、物力、财力的运行与控制，才能从根本上提高企业的管理水平。
上述的CIMS框架结构是一种通用模型，主要针对离散型机械制造业。不同行业的企业，由于产品生产、工艺流程、经营体制的特点不同，影响CIMS的构成也不同。所以对企业CIMS的研究不能只是笼统的、泛泛地一般概念表述，必须要结合具体的行来进行。CIM概念的提出，最初是针对机械制造业，无论国内还是国外，最早应用CIMS技术的也是机械制造业。所以CIMS领域目前成熟的理论和技术主要都是面向离散型制造业，以至有一种误解，认为CIMS仅仅适用于机械行业。目前，国内外共同看法是，原料变成产品的过程就是“制造”，所以除了机械工业外，CIMS也适应于电子及冶金、化工等连续、半连续制造业即流程工业。（注：薛劲松等编著：《CIMS的总体设计》，机械工业出版社，1997。）但是，对于流程工业企业应用CISM的技术方法则没有机械工业那么成熟，需要在理论和实践的研究中进行某些填补空白的创新。
流程工业也叫连续制造业，它的特点是长时间的、连续不断地进行生产。生产的产品、工艺流程和所用的设备基本上固定不变。所以对于离散型制造业CIMS不可缺少的、最重要的工程计分系统对于流程工业基本上不需要，它也有新产品的开发和工艺的改进，但是不同于正常的生产过程，不必与正常的生产管理、生产制造过程相集成。另外，在生产制造过程方面存在更大的差别，流程工业底层物流的自动化程度较高，要求实现设备控制、过程控制的集成优化。因此流程工业CIMS系统是由生产经营管理分系统、生产指挥分系统和计算机网络和数据库支撑分系统三部分组成。生产指挥分系统分成生产计划调度子系统、过程优化子系统和基础自动化子系统三个层次。由于生产过程存在如此差异，信息的采集和处理上也存在很大不同，对计算机网络支撑分系统也必然会提出不同要求。除此之外，CIMS的构成还和企业的规模有关，企业规模越大，CIMS的构成越复杂，集成优化越困难。由于行来的不同，企业CIMS的建立实施的具体方案和步骤也没，在机械制造业的示范应用中往往是从计算机辅助设计(CAD)开始，向计算机辅助制造(CAM)、计算机辅助管理(MIS)的层次发展。但是对于流程工业，这种方案不一定适用。由于流程工业的生产过程自动化实施起来非常复杂，而且需要投入的资金很多，所以更适用于从生产指挥分系统入手建立企业CIMS，笔者认为从管理决策层入手，自上而下建立流程工业的CIMS不失为一种最佳方案。
三、不同行业企业管理信息系统的模式区别
企业的经营管理分系统，从控制结构上隶属于企业的管理决策级，它同样受企业的生产工艺过程的影响，不同行业在构成上存在很大差别。离散型制造业的特点是产品结构、制造工艺复杂，工序多，生产周期长，生产过程所需的机器设备和工艺装备种类繁多。在管理上要求很高的成套性和严格的交货期。为满足这种生产过程特点需要研制出的经营管理分系统的模式有物料需求计划(MRP)、制造资源计划（MRPⅡ），它们的研制成功给制造业及其管理信息系统的理论和手段带来了巨大的冲击和变革。物料需求计划(Material Requirement Planning—MRP)只是作为一种库存定货计划，从六十年代开始，计算机首次在库存管理中得到应用。七十年代发展到闭环MRP，人们开始认识和理解MRP中主生产计划的核心作用，计算机性能的发展使得物料需求的及时分解成为可能。制造资源计划(Manufacturing Resource Planning—MRPⅡ)，作为一种企业的经营管理分系统模式于八十年代发展起来，是当今世界采用的一种以工业工程的计划与控制为主线、体与物流与资金流统一的管理系统。也是以生产计划管理为主导的一种现代化企业管理模式。它强调以市场为导向，及时按最佳产品组合制定经营计划，按时间进度需求制定物料需求计划，尽量降低库存，缩短采购和生产提前期，以减少流动资金占用，实施限额发料，降低产品成本。以能力平衡为依据，合理安排各级生产计划，缩短生产周期，充分利用各种资源以提高企业的设备利用率，实现均衡生产。保证按时交货，减少在制品积压。最大限度地利用企业的人力、物力资源。所以MRPⅡ是制造业CIMS集成环境中理想的企业管理模式，但是它们基本上适应离散型的机械制造业。
目前适合于连续型制造业的经营管理分系统的成熟模式在国内外还是比较薄弱的空白。由于流程工业与离散型工业在生产过程方面有很大的不同，对管理上的需求也不同。例如炼铁高炉的生产是连续不断的，而且产量稳定，不能完全依照最终产品的需要来调整生铁生产数量和生产时间，这就有一个如何处理高炉产量和最终产品需求量的关系。另外高炉产量稳定，对原材料的需求也是稳定的，那么对离散型制造业非常重要的按时间进度制定物料需求计划，以及JIT管理模式中的拉动式生产，实现零库存，减少流动资金占用等管理方法对于流程企业就不是最为重要的问题。所以对于MRPⅡ这种以生产计划为主线，实现均衡生产，尽量降低存货，实现企业物流和资金流统的管理模式对于流程工业并不完全适用。其中主要的问题是MRPⅡ强调生产的计划与控制作用，通过生产计划的控制来获得效益，提高管理水平。笔者认为：除了机械工业中均衡生产计划控制的主导作用外，每个企业进行生产经营，最终目标都是要获得最大的利润，节省各种成本费用，以少的投入获得尽可能多的产出，所以在企业管理中，成本的管理和控制是个共性的核心问题，当企业的生产方式中解决均衡生产、降低库存不是最主要的管理矛盾时，应该通过目标成本控制来体现对生产过程的管理。这种管理哲理对于流程工业更为适用。所以笔者提出流程企业CIMS中的管理系统模式应是以成本管理和控制为主线（核心）的集人、财、物，供、产、销为一体的集成系统。我们暂且把它定义为：以成本控制为中心的企业资源管理系统。
四、管理信息系统模式及其管理哲理
一个管理信息系统的建立必须依据相应的理论、哲理来指导。适应于离散型制造业的制造资源计划（MRPⅡ）系统所依据的原理主要是供给链和信息集成。（注：陈启申编著：《制造资源计划基础》，企业管理出版社，1997。）供给链(suppl ychain)概念于80年代就已经提出，是一种现代管理哲理。它含有“供”与“需”两方面的涵义，近年来与后勤保证体系(logistics)一起被制造业管理文献和软件所普遍采用，广泛应用于制造业的计划与控制中。所谓“供给链”是对所有制造业生产经营活动共性的一种抽象描述。在市场经济环境中，任何企业的生产都是根据市场需求，采购原材料，生产出产品，然后销售给客户并提供售后服务，如此反复循环。“物料”从供方开始沿着制造过程的各个环节向需方移动，每个不节都存在“供”与“需”之间的对应关系，形成一条首尾相连的长链即“供给链”。供给链不仅反映了企业内的生产经营过程，向企业外的供方与需方延伸，我们可以看到，一个企业的原料来源于供方的成品，生产出的成品又是需方的原料，这样，整个社会就是一个首尾相连，纵横交错的供需长链。供给链的哲理深刻揭示出整个社会的商品生产是一个反映供需关系的系统工程。同时，供给链哲理也简明地抽象出了生产经营活动过程本身也是一个物流、信息流与资金流的运动过程。首先在供给链上体现了物料从“供”到“需”的流动，这是一个加工生产过程。同时伴随着信息的流动，信息流包括两种：一是“需求信息”，如销售合同、采购定单、主生产计划、物料需求计划等，它的流动同物流方向相反，从需方向供方流动；二是“供给信息”，如入库单、发运单等是从供方向需方流动。资金流是一种对物流的价值方面的体现。在制造过程中产生物流的任何业务流动都要消耗一定的资源，资源消耗导致资金流出，当产品实现销售后，又使资金重新流入。物料在流动的过程中，通过各道工序，注入人工劳动，是一个不断加工、增值的过程，所以供给链也是增值链。加工变成产品后，通过销售，实现其市场价值，获得利润。
供给链所抽象出的生产经营活动的物流、信息流和资金流的运动过程，在具体执行和管理的过程中由企业分管人、财、物、供、产、销的不同职能部门分别运做，共同协调来完成，这种运做协调的行为就是企业的管理活动。
怎样提高企业的管理水平？通过理论的抽象和提升，我们可以看到，供给链哲理反映出企业的生产经营过程是物流、信息流和资金流的运动过程，如何掌握“三流”的运动规律，对它进行有效的管理和控制是提高企业管理水平和效益的根本所在。
首先供给链概念与后勤保证体系一起应用，它的核心思想是如何保证和实现按规定的时间、规定的地点，得到规定数量的“物料”。（注：陈启申编著：《制造资源计划基础》，企业管理出版社，1997。）（物料一词在MRPⅡ系统是所有制造计划对象的统称）解决这一问题的关键是安排均衡的生产计划，制订合理的库存。所以MRPⅡ是从物料需求出发，体现了以主生产计划为主对过程进行控制的一种设计思想。另外，供给链哲理提出了在供给链上存在着资金运动是一个很大的进步。我国的自动化专家1994年对CIM进行定义时，只提出“将企业生产全部过程中的有关人、技术、经营管理三要素及其信息流与物流有机地集成并优化运行”。（注：李伯虎等主编：《计算机集成制造系统约定、标准与实施指南》，兵器工业出版社，1994。）没有指出资金流在管理中的应有位置，这是当时认识的局限。但是供给链哲理揭示出为了合理利用资金，加快资金周转，必须通过企业的财务成本系统来控制供给链上的各项经营生产活动，通过资金流来控制物流的思想。
MRPⅡ的建立体现了供给链的哲理，着眼于供给链上物料的增值过程，保持信息、物料、资金的快速流动，处理好各个环节的供需矛盾，要求以最少的消耗、最低的成本、最短的生产周期产生出最大的生产价值和利润。所以MRPⅡ系统中包括财务与成本子系统。
MRPⅡ的原理除了根据“供给链”外还有“信息集成”。所谓“信息集成”就是要集成供给链上各个环节的信息，包括企业内部的信息和与企业有关的外部信息，如供应商和客户的信息，通过对信息流集成实现对物流、资金流的集成，达到信息资源共享。这样才能为各级管理人员提供及时、可靠的决策依据，并实施对物流、资金流的控制。
信息集成首先要解决信息孤岛问题，由于供给链上各个环节的信息所属于各个职能部门分别管理，在企业内部，受管理方式、权限，组织机构设立的制约，条块分割，致使信息流被人为分割成各个信息孤岛。在传统的手工管理的情况下，不但信息传递速度很慢，而且加工处理过程重复，耗时费工，效率很低，不能满足管理需求。另外，供给链处于一个动态的环境，企业必须对瞬息万变的信息做出反映，提出对策，对及时性的要求很高。还有，为了做出正确的决策，不但需要当前的信息，还需要历史的和满足未来预测的多种信息以供查询等等。总之，只有信息集成，才能做到优化运行，才能保证信息的及时性、准确性和完整性，才能提高管理水平，实现总体经营的目标。需要指出的是，信息集成体现了对信息处理的规范化过程，各种管理信息来源于统一的数据库，但决不是简单的数量叠加，而且是一个优化过程，它反映了某种管理的变革，将生产管理水平和人员素质在质量上的飞跃。
流程工业作为生产经营过程也是一个环环相扣的供需过程，也是一个体现了物流、信息流、资金流的运动过程，但是由于生产工艺过程不同，管理控制的方法应有所不同。目前作为流程工业CIMS环境中的管理信息系统模式国内外尚没有成形的定式，没有象“MRPⅡ”那样的成为离散型制造业一种公认的管理系统模式和业内共同使用的约定成熟的术语。所以建立流程工业的管理信息系统模式是一个攻关的课题。笔者认为对这一课题的研究首先要解决的也是建立相应的管理理论。供给链哲理的核心是“如何保证和实现按规定的时间、规定的地点，得到规定数量的物料”。但这一问题并不是提高流程工业企业效益的关键，所以笔者提出建立流程工业企业管理信息系统的原理除了依据供给链和信息集成外，应该建立“目标成本控制”哲理作为理论依据。所谓“目标成本控制”理论是现代成本管理思想在管理信息系统中的延伸。当今世界上，现代成本管理模式的代表是美国的“作业成本管理”与日本“成本企画”，这是发达国家为了适应CIM时代的需求，在理论和实践上进行革新的结果。（注：陈胜群：《现代成本管理理论》，中国人民大学出版社，1998。）本人经过理论和实践的研究，认为成功实施的“邯钢经验”创建了中国的现代成本管理模式。（注：张明明：载于《论中国的现代成本管理模式》，牛津大学出版社，1990。）应把邯钢经验上升到理论上，提出“目标成本控制”哲理作为建立流程工业企业管理信息系统的指导思想。所谓“目标成本控制”的实施过程包括以下几方面的要素：1)首先以市场为导向，按市场可以接受的卖得出去的产品销售价格为依据，作为内部计价核算的基础；2)根据企业的经营计划和奋斗目标，确定年度内所要达到的目标利润；3)根据市场价格和年度内计划产量计算出的销售出的销售收入减去目标利润倒挤出目标总成本，确定出允许消耗的费用范围；4)把总的目标成本按工艺过程和管理需要确定的成本中心进行层层分解，制定出各成本中心控制消耗的尺度；5)每个成本中心控供需关系模拟市场核算，通过与奖惩挂钩，强化考核，实行全员全过程对消耗的控制，以保证目标成本实现。“目标成本控制”哲理也是通过资金流来控制物流，它的核心是：通过采取奖罚措施，对“物料”的消耗进行限额控制。严格限定产品的生产成本，既圈定最高消耗范围，通过采取挖潜，降耗，防止跑、冒、滴、漏，进行技术革新等多方面的手段来达到目标成本，提高企业的效益。完成了目标成本也就实现了目标利润，完成了企
业的经营目标。由于生产工艺过程的不同，提高效益的关键点不一样，进行系统分析设计的指导原则应不同，而不能不加分析的照搬MRPⅡ的成型模式。
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