杜家滨：高级经理人如何炼成？——没有救世主，实力成就自我，本文主要内容关键词为：救世主论文,经理人论文,炼成论文,成就论文,实力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近来外界一直传言，杜家滨将到谷歌与李开复一起担任联合总裁。但他在 6月1日接受《经理人》专访时回应说：“应该看事实。”
杜家滨是顶尖级职业经理人，他从 1984年到2005年的21年间先后担任过惠普、微软和思科中国区总裁。所以针对高级职业经理人如何在企业生存与发展的有关问题，我们对他进行了专访。
快速适应企业
记者：你所工作过的惠普、微软和思科几家跨国公司，发展历史不一样，企业文化也有差异。你是怎么快速适应它们，并迅速开展工作的？作为高级经理人，要快速适应所服务的企业，怎么做会更好？
杜家滨：重要的是，不要让山跑过来，而是你要跑到山那边去。首先，要去了解企业，了解它希望达到的目标，了解它的业务成功方法和行事规则，再去融入它，适应它，而不是要它来融入你；其次，要让直接上司或与你打交道最多的人知道你的工作进展情况，而且你要随时跟他们沟通，尤其碰到困难时；再次，在外派机构工作，要跟总部保持良好的沟通，因为很多支持都离不开他们；最后，还可要求总部派一个人来帮你的忙，但他一定要经过你面试。尽管有人觉得他可能是一个“间谍”，但换一个态度去想，他是你请总部派来的，目的是来帮你的忙。当你有问题需要跟总部联络时，他能帮你把这个路连接起来。
记者：作为跨国公司的区域总裁级职业经理人，在管理和决策方面与公司总部可能会出现许多矛盾和难题。
经理人国际化的原则：适应不同文化环境；自如运用所在地商业规则；语言交流无障碍；适应所在地生活方式
杜家滨：很多时候，你跟总部的沟通是要经常进行的，因为你只是一个单位，而总部有很多事情都要到你这里来执行。有时本来总部需要几个部门做的事，到你这里则一个部门就要完成。而且，总部的某些运作规则可能当时是为某个国家的市场订制的，但总部却要求你也必须按那些规则去做。同时，有很多矛盾和问题其实是先入为主的观念造成的，因为人们通常喜欢用自己的观点去评判他人的想法。如果站在总部的角度去理解他们制定的政策和制度，那你可能更愿意接受，工作起来可能也会感觉更顺利些。
做好人选潜能考量
记者：企业高级经理人的来源主要有两个：空降和自己培养。欧美国家的跨国公司和中国企业在培养或外聘高级经理人时有哪些异同？
杜家滨：在培养经理人方面，其实国内企业与国外公司都一样，培训内容包括专业技能和通用技能。当然，有些培训还要到国外进行。
如果说两者存在差别，主要是发展阶段不同。很多跨国公司发展历史悠久，已有足够的文化基础和完善的规章制度，知道要培养什么样的人，甚至从学校招人进来时就根据他的特性和能力开始培养。如思科到中国时，因为业务马上要拓展，所以人都是挖来的。当然，这通常要付出比较大的代价。但等业务拓展起来后，外面可挖的人越来越少，这时就开始选择一些人自己培养，尤其企业站稳脚跟后就要做长期性的培养计划。其中对人的初选很重要，因为他要适应企业未来业务规模发展的考量。可是，即使这样，也会有一些职位空缺，需要从外面找人，甚至有时会从别的行业去找人，以帮助企业采用不同的工作方法来提高经营效率。而国内很多企业还处于快速成长阶段，通常没有时间在内部培养人，而且培养人的经验也不足，因此这个阶段最好的方法就是从外面直接找有经验的人。
记者：中国企业在国际化过程中聘用外籍高级经理人时应该注意规避哪些问题？又该如何对他们进行有效管理？
杜家滨：有两点很重要：道德水准和有没有能力胜任工作。在管理方面，公司规章制度要清楚，这样大家遵循起来就没问题；否则，就会出问题。
“空降”成功靠制度
记者：空降的高级经理人常与企业很难真正融合，由此带给企业很多不确定性影响。企业聘用高级经理人时到底存在哪些问题？
杜家滨：我不能说企业和经理人有什么错。比如，某人妻子去世后要给小孩找个继母，而继母进入家庭后出现问题，这到底是继母的问题还是家庭原有的问题？大家事先可能没有想过。其实问题出现之前，就应该采取措施，让家庭成员先了解继母，和继母做好沟通，然后针对不同意见大家一起商量，等大家相互比较熟了，再决定是否结婚。企业和外聘的经理人也一样，否则双方都浪费时间和精力。
记者：跨国公司是如何有效地让他们更快地融入企业的呢？
杜家滨：跨国公司其实也没有什么特别措施，只是它们有比较完善的企业文化和共同的做事准则。若典章制度明确，新人就知道怎么去做事；若不明确，新人和企业就会存在许多隔阂。如果双方合作融洽，一般是彼此都花了较多时间去选择与磨合，双方对游戏规则也讲得很清楚。
记者：那有哪些原因导致经理人融入企业不容易？
杜家滨：公司有很多现成规则，而他进来时要适应它。更糟糕的是，如果他是我们的上司，那整个组织都要去适应他，要不就是他改变原来的做事方法来适应我们。因此，企业平时就要注意培养副手，一旦需要就把副手提正，这样整个组织的做事方法就不会有太大改变。
突破“玻璃天花板”
记者：作为总裁级的职业经理人在职业发展上可能会面临业界所说的“玻璃天花板现象”，即自身可能会出现某种思想障碍和职位发展极限问题。你怎么看待这个问题？要减轻它的影响，怎么做比较好？
杜家滨：你应该尽力去做，不要因为有玻璃天花板就不去做。事实上，有时玻璃天花板有多高都不知道，只有等你到了某个职位时，才会知道玻璃天花板在哪儿，而且每个人的玻璃天花板的障碍都不一样。但你可以早点准备怎么去超越它。
记者：遇到玻璃天花板时怎么去突破？
杜家滨：没有统一的结论性答案。我认为大部分问题还是出在自己身上，因为没有人歧视你，除非你自己真的不行。在很多公司里，你能做到多好就尽量去做，通常没人为你设什么玻璃天花板。所以，你要知道自己缺乏什么能力，并寻找机会去弥补自己的不足。
记者：还有一种现象，在很多知名跨国公司，几乎没有华人做到其全球总裁职位。为什么呢？
杜家滨：通常，跨国公司会把总部设在最大市场所在地，而现在美国还是最大市场。而作为全球总裁，他要知道不同国家的做事方法和当地文化，能与当地政府和合作伙伴做好沟通。但中国人毕竟不是在英文环境里长大，语言上存在不方便性，而且我们本来起步就晚。其实，中国人不是没有能力把生意做到全世界，现在很多中国人不就把产品卖到了欧洲、美国吗？但不管哪个国家的人，主要要看他对当地市场熟不熟悉，更重要的是看他能不能吸引到当地客户，能把工作任务按期完成。就像邓小平说的：不管白猫黑猫，能抓到老鼠的就是好猫。在这方面是不是当地人的机会更大？
走出去方能国际化
记者：中国企业现在也在进行全球化，但面临的主要问题之一是缺乏具有跨国从业经验的人才。你认为中国企业应该如何去培养国际化的高级经理人？
杜家滨：把选好的人派到国外去熟悉当地情况，扩大其视野，了解外国人和竞争对手是怎么做的，甚至让他在不同的国家工作，以帮助他多交国外的朋友。
记者：好多国内企业没有这个条件，但又希望往国外发展，所以只好在国内培养。那在国内能不能培养出具有国际化经验的高级经理人？
杜家滨：关键是成功不成功的问题。其实，为什么一定要在中国培养呢？你的目标是把人培养出来，至于培训地点是在国内还是国外，以及这个人是中国人还是外国人都没有关系呀，只要他能帮你把事情做好。如果你确实想培养他，最好是早点派他出去学习。当然，最好的方法是，企业老板先到要开拓的国外市场去一趟，看看人家是怎么做的。
记者：对国际化的高级经理人有哪些衡量指标？
杜家滨：不能把所有的东西都量化，因为他不是机器。但有几点不容忽视：一是了解不同文化，跟不同国家背景的人工作过。比如欧洲人吃晚饭可能要到晚上九、十点钟，可是他们一大早就起来工作。日本人喜欢说：是、是。可是他其实完全不同意你的意见，只是出于礼貌的考量。假如不了解他们的工作方式和文化差异，那就很难做好工作。二要熟悉当地的商业规则，这样更容易成功。三是语言是必要的，因为要与当地人沟通。当然，还要适应当地的生活。比如，到国外去是否能忍受长时间不吃中餐？
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