抗衡跨国公司的三种战略，本文主要内容关键词为：三种论文,跨国公司论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在ＷＴＯ的背景下，跨国公司作为强有力的竞争对手进入我国各行各业，将改变相关行业的行业结构。为此，国内企业必须进行战略调整。
跨国公司的战略及其优劣势
跨国公司的战略可归纳为五种：
一、核心竞争力战略
采用这种战略的跨国公司必须拥有核心技术。首先，这种技术能够支持多种产业的发展，并对这些产业的发展具有非常重要的作用，如本田公司拥有的发动机技术。其次，这种技术必须是难以模仿或超越的，企业可围绕核心技术的开发和应用，设计自身的发展战略。这种战略包括以下几个要点：
１．围绕核心技术构建业务体系，形成基于核心技术的相关多元化业务结构，获取更高的利润，同时为核心技术的进一步发展提供资金、人才和实验平台等方面的支持。
２．通过战略联盟，从协作伙伴那里
获取核心技术发展所需要的知识和信
息，低成本、高速度地获得核心技术。
３．寻求使本企业核心产品的市场份额最大化，以核心产品的市场收益和反
馈保证核心技术提高和扩展的速度，同时削弱竞争对手核心技术发展所需要的基础。
４．围绕核心技术的培育和共享，建立各个业务单位之间的协作机制，根据有利于核心技术发展的原则分配资源。
核心竞争力战略的优势在两个方面：一是其技术，产品的先进性可以带来超额利润；二是其技术的先进性建立在
庞大的产业规模、内部协作机制和产业同盟基础上，一般的企业难以模仿和超越。但是，这种战略也不是无懈可击的。首先，这是一种基于技术的战略，而技术上先进的产品，在商业上不一定就可行。其次，企业所掌握的核心技术对内部各项业务的意义并不相同，随着技术的跳跃式发展，个别业务所需的重要技术往往在本企业所擅长的领域之外出现，由于采用核心竞争力战略的企业一般在研发上采用集权式管理，从而使单个业务单位难以对本领域内发生的重要技术变化及时做出反应。
二、全球化价值链分工战略
这种战略是利用不同国家和地区在资源等方面的差异，将价值链的各个环节设立在投入－产出比率最高的国家和地区，实现全球范围的资源和市场整合。
如果不考虑交易费用，这应该是一种非常理想的战略。但事实上，由于世界各地间的差异，以及合作方的意图与本企业并不一致，在实行这种战略的企业内部，交易费用往往非常高。同时，市场的迅速变化要求企业必须不断改进自身的产品和服务以适应顾客需要，这种调整需要价值链各环节的有效协调方能实现。相对于价值链本地化的企业而言，全球化价值链分工企业在进行这种协调时，付出的成本显然要高得多。
三、全球化市场战略
全球化市场战略是以全球市场的同质化为基础的。实行这种战略的企业，为世界范围内具有同质需求的市场提供产品和服务，一般从对外贸易开始，发展到在当地设厂，其经营理念和产品，服务在世界范围内一般是统一的。随着世界市场的同质化程度日益加深，这类跨国公司的发展空间也会越来越大。这种战略的优势主要来自企业内部经验、技术的交流以及与此有关的规模经济。这类跨国公司的劣势是，要适应各地本地化的需求比较困难，因而市场面会受到限制，它占领的是世界各地相同的市场，而不是每个地方不同的市场。
四、产业链同盟战略
产业链同盟战略是指在一条产业链上占据优势地位的企业之间，基于技术标准的统一性结成同盟，从而与竞争对手进行以产业链为单位的竞争。最典型的如英特尔公司和微软公司构成的所谓“ＷＩＮＴＥＬ”标准。实行这种战略的企业，一般同时采用全球化市场战略。
产业链同盟战略在那些存在行业标准的市场中具有非常重要的意义。一种标准一旦通过产业链同盟战略被市场接受，竞争对手再想扭转局面就非常困难，因为客户已采用这一标准投资并积累了应用经验，产生了转换成本。同时，一个企业如果采用与社会普遍标准不一致的标准，会给企业与外部的沟通带来极大麻烦。所以，除非有了大幅度改进的新型产品，客户不会轻易改变选择。
这一战略利用标准的垄断性获得行业的垄断性，同时通过产品的不断更新换代，使竞争对手难以超越自己的标准，因此具有非常强大的竞争力。但是，这种战略能够占领的市场也是有限的，它只能占领那些具有同质性的市场，一旦超出这一范围进入需要个性化服务的市场，其优势就难以发挥了。
五、多国化战略
多国化战略是指跨国公司在不同国家的业务，无论在市场定位还是在价值链上，都是相互分离的。贯彻这种战略的跨国公司，其母公司只是相当于一家投资控股公司，它既不寻求全球范围内的同质性市场，也不寻求在全球范围内整合资源，同时母公司也难以通过核心能力去支持各地业务的发展，其在各个国家的业务能够从总部得到的仅是资金上的支持。这种战略主要在一些高度本地化和零散化的产业中应用，能否具有优势不在于战略本身，而在于分散在各地的业务单位能否制定和实施自己正确的战略。
跨国公司这五种战略之间并没有严格的界限，不同的战略之间可能包含着共同的因素，只是这些因素在整个战略中所占的比重不同。同时，一个跨国公司可能将两种甚至更多种战略有机融合在一起构成总体战略，从而加深了战略本身的复杂性。
抗衡跨国公司的三种战略
一、差异化市场定位战略
娃哈哈集团“非常可乐”的成功主要是市场定位差异化的成功，它的市场定位与可口可乐和百事可乐截然不同，将重心放在了中国正在成长的农村市场。这种战略的关键，就是通过选择不同的细分市
场，规避与竞争对手的正面竞争。跨国公司的优势主要是在全球范围内捕捉那些同质性的市场，而不是在一定范围内捕捉所有的市场，当前产品、服务和顾客需求多样化的市场为我国企业实施差异化市场定位战略提供了极大的可能性。
跨国公司面对采用差异化市场定位战略的企业，往往处于进退两难的境地，因为这些市场与跨国公司定位于其中的市场存在很大差异，其所要求的竞争手段一般是不同的，跨国公司如果进入这些细分市场，很可能使其固有的优势能力得不到发挥，徒劳无功。
差异化市场定位战略往往隐藏着非常强的进攻性，这是因为在一个竞争对手难以顾及的市场形成优势的过程，往往也是形成主流市场竞争力的过程。当然，某些情况下差异化市场定位战略也可能纯粹是一个防守型战略，这种情形是企业选择了一个处于衰退期，形成的力量不足以支撑企业向主流市场渗透的市场，更重要的是企业本身没有向主流市场渗透的战略意图。
二、差异化价值定位战略
价值定位差异化，就是产品、服务中所包含的顾客价值与竞争对手不同。这种差异化既通过产品和服务有形的差异（性能、规格、包装，价格等）来表达，又通过无形的差异（品牌内涵等）来表达。
差异化价值定位战略常常配合差异化市场定位战略来运用。不同市场的顾客群需要的价值不同，当差异化市场定
位战略获得差异化价值定位的支持时，其竞争力就会大大增强。仍以非常可乐为例，非常可乐的价值定位与可口可乐和百事可乐不同，这通过它的价格、包装、广告等体现出来，有力地支持了它的差异化市场定位战略。面对非常可乐的整体差异化，可口可乐和百事可乐处于两难：如果通过产品的价值定位调整与非常可乐争夺农村市场，势必破坏它们在城市市场上战略的内在一致性，得不偿失；如果在农村市场和城市市场执行不同的价值定位，则会造成其市场体系的内在冲突。
差异化价值定位战略也可单独运用，在争夺同一个市场时为顾客提供与竞争对手不同的价值，比较典型的是ＴＣＬ手机业务中采用的高端市场差异化价值战略。不过，与差异化市场定位相比，单纯的差异化价值定位战略所面临的难度要大得多，往往会遭到竞争对手的强烈报复，降价是最常用的手段之一。除非价值定位的差异化是基于某种竞争对手难以模仿的能力，否则，单纯的差异化价值定位战略往往难以作为长期战略而获得成功。
三、差异化经营模式战略
经营模式差异化，就是创造顾客价值的经营活动所采用的方式与竞争对手不同，具体包括生产、销售、促销等方面的不同。差异化经营模式战略常常配合前两种战略来运用，差异化的经营模式能大大增强差异化市场定位和价值定位的竞争力。
差异化经营模式战略也可以单独运用。例如，丽花丝宝的主要产品舒蕾，在市场定位和价值定位上都与宝洁等跨国公司的产品几乎重合，但舒蕾支持自己价值定位的经营模式与跨国公司不同，如果宝洁等跨国公司也采用类似的手段，不仅破坏其原有策略。而且要采用自己所不擅长的竞争手段。
差异化经营模式战略会过早地与跨国公司正面相遇，因此，除非这种差异化的经营模式本身潜藏着至少与跨国公司经营模式同样的效率，同时企业的管理又非常得当，否则其风险将很大。
差异化战略的实施
企业固有的战略尤其是市场定位，对一个企业能否以及怎样实施差异化战略与跨国公司竞争有非常重要的影响。如果一个企业原来的市场定位与跨国公司重合度比较大，要实施差异化战略就必须对固有的战略做很大调整，难度可想而知，对比健力宝与娃哈哈的发展历程可以说明这个问题。在家电产业，格兰仕原本的市场定位、价值定位和经营模式与跨国公司存在很大差异，因而可以对抗跨国公司的竞争；相反，海尔在国内家电市场一直坚持走中高端路线，这一定位显然与跨国公司重合，因此海尔面临的来自跨国公司的竞争压力要大得多，采取差异化战略与跨国公司竞争的难度也要大得多。目前来看，海尔是通过差异化价值定位战略和差异化经营模式战略与跨国公司在中高档市场对抗的，风险可说非常之大。
市场、技术和竞争对手等驱动竞争变化的因素处于无休止的运动之中，因而中国企业与跨国公司的竞争是没有止境的。回顾家电产业的历程可知，中国企业只有随形势变化适时调整自身战略，才能在竞争中获得持续发展。
标签：市场营销论文; 价值定位论文; 企业定位论文; 产品差异化论文; 产品价值论文; 市场战略论文; 战略定位论文; 非常可乐论文; 市场定位论文;