我国大型书城的经营误区及其对策，本文主要内容关键词为：书城论文,误区论文,对策论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
关于大型书城的界定，一般有两种说法：一种说法是经营面积在10000平方米左右，常年经营图书达20万种以上的书店；另外一种说法是经营面积达5000平方米，常年经营图书达10万种以上的书店[1]。总之，大型书城是满足“一站式”购书，以零售综合性图书为主的一种图书销售业态。近年来，我国大型书城的建设呈方兴未艾之势，业界对其关注和期盼颇多，研究大型书城的发展规律、经营模式和生存之道具有重要的现实意义。
推动我国大型书城发展的因素
大型书城业态的兴起是经济发展、城市化进程以及出版业供应链自身完善等一系列因素综合作用的结果。
1.经济发展水平的推动
经济发展水平对大型书城建设的推动体现在两个方面：一是业态与经济发展水平相适应。有研究称，当人均国内生产总值（GDP）达到1000美元的水平，超级市场业态就会蓬勃发展。二是出版业的发展与国民经济总体水平存在内在关联。研究表明，在人均GDP1000—3000美元阶段，出版业的发展速度较快，美国、英国、法国、德国四个国家的印刷出版业，在20世纪50年代、60年代的增长速度均高于同期GDP的增长。2006年我国人均GDP突破2000美元，按照全面建设小康社会的战略部署，到2020年我国人均GDP要达到3000美元。由此，我国即将迎来一个图书消费迅速扩张的时代，大型书城的应运而生有其内在的必然性。
2.现代城市构建文化符号的需要
改革开放以来，我国经济的高速发展催生了城市化进程的高潮，可是在高楼林立、道路通衢、人流如织的热闹景象背后，千城一面，缺乏特色又成为众多城市共同面临的棘手问题。因此，突出文化象征符号，打造文化底蕴被认为是塑造城市特色和提升城市软实力的一剂良方。大型书城是一个城市文明程度的体现，其建设自然备受城市管理者青睐。以上海为例，其城市文化的象征符号除东方明珠、金茂大厦等现代化建筑以及外滩西洋建筑、城隍庙古建筑、石库门外，营业面积达1.1万平方米、有“上海文化地标”之称的上海书城，营业面积达1万平方米、常年保持20万种以上图书品种的博库书城徐家汇店等大型书城均为城市的文化内涵增色不少。2006年上海人均GDP超过7000美元，有研究称，其大型书城仍有成长空间。
3.出版业供应链不可或缺的环节
诚如英国著名经济学家马丁·克里斯托弗所言：“当今的市场竞争不再是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”随着零售商业的业态创新、国际化进程的加快以及世界范围内收购兼并浪潮的不断涌现，流通渠道控制权逐渐向大型零售商转移，以商业资本为主导的合作竞争型的供应链组织形式初见端倪。国际上最典型的例子是沃尔玛利用信息技术，建立了全球采购的供应链体系，带动了众多中小生产企业的发展，并且与一些大型的生产企业建立了供应链联盟。而我国则有“国美现象”。2000年夏天，国美电器狙击彩电峰会价格垄断，在行业内迅速崛起。同年10月，国美推出千万元彩电采购大招标，厦华、索尼先后接标，国美分别与之签订了1800万和2564万元的采购合同，彩电采购总量达10850台。随后，国美又开出亿元采购订单，分别与荣事达和TCL签订8000万元和1.5亿元的供销合同，被经济学家称为“商业资本”重新抬头，引发了家电行业厂商之间供销模式的革命[2]。近年来，在一般商业领域关于“渠道制胜”、“终端制胜”理论的影响下，出版业供应链上的图书零售企业尤其是书业大卖场，在图书市场中的重要性也日益凸显。
此外，人们生活方式的演变、居住条件的改善、城市的文化传统和产业特色也不同程度地影响着大型书城的发展。
一般零售业发展历程对我国大型书城的借鉴
图书零售业作为市场化起步较晚的特殊零售业，与一般零售业态既有共性，又有区别。西方零售业经历了150年的发展历程，孕育了像沃尔玛、家乐福、麦德隆等一大批巨型零售企业，创造了百货、超市、仓储俱乐部等零售业态，相对于中国零售企业具有规模、资金、技术、管理等多方面的优势，其发展历程也许可为我国图书零售业提供有益的参照。
第一阶段：急剧做大终端。在此阶段，借助资本的力量在终端迅速形成规模以及一定程度的垄断。财务模式是微亏、持平或略有盈余。其核心目的是获得在市场上以及整个供应链中的话语权。
第二阶段：整合供应链，提升供应链价值。通过在上一阶段获得的话语权反向整合整个供应链，通过规模效应降低生产和流通成本，推动整个供应链的价值提升。
第三阶段：合理分割供应链价值。零售端在通过市场和规模效应提升整体供应链价值和效率后，通过获得的话语权要求对价值进行重新分配，并在分配中确立供应链竞争优势。
第四阶段：确立由零售端主导的行业标准及规则。在完成第三阶段后，终端将彻底确立自己在整个供应链中的主导地位，它可以因市场和竞争的需要而建立以我为主的行业生产和流通标准，为行业和竞争建立进入壁垒。这种标准将成为其利润的主要来源。在此阶段，流通商品是否贴牌已经变得无足轻重。
由此，我们可以看到，零售终端的发展基本脉络是：先横向（规模的扩张和市场份额的增加）后纵向（通过产业价值的提升和利润的重新分配来实现自身的发展）的规律。美国目前的零售业控制在约20个大型零售商手中，这些大型零售商占美国国内商品零售的份额在80％以上。目前，沃尔玛和宜家处于第四阶段。美国图书零售业也控制在几个大型零售商手中，其中最大的3个零售商占全国图书零售份额的30％以上[3]。这与美国整个商业形态发展是一致的。国美作为中国家电零售业的著名品牌，处于从第二到第三阶段的过渡期。而我国的整个图书零售业都还只是在第一阶段的前期准备当中，距离合理的发育尚有无限的空间和潜力。
我国大型书城的经营误区
我国整个图书零售业目前还处在努力做大终端的阶段，因此近年来大型书城的建设如火如荼。一方面新华书店拥有得天独厚的血统传承优势——落地生根占尽天时地利的门店资源，在国有资产还没有完全退出市场时，新华书店最有实力做“大型书城”。北京发行集团旗下的北京图书大厦位于北京最繁华的西单商圈，营业面积1.6万平方米，汇集全国500余家出版单位的30多万种图书、音像制品和电子出版物，平均日客流量5万多人次，单日最高销售额413.2万元，最高年销售额超过5亿元，当之无愧地成为目前全国单体经营出版物品种最全、年销售额最高、创利最好的零售书店。[4]重庆书城、深圳书城等大型新华书店亦业绩骄人。另一方面，继民营书业悄然占据中国书业的半壁江山，民营大型书城建设也风生水起，挑战“新华”阵营。2006年7月，由民营控股的大型书城第三极书局正式开业，马上引发北京海淀区图书零售商圈内的价格竞争。[5]当然，大型书城的发展也并非一路凯歌，折戟沉沙的事件也时有发生。2004年2月，经营面积逾1万平方米，经营品种20多万，自诩“第五代书店”、“北京人的第三居所”的北京知道图书广场（原名海淀购书中心）在低折“套现”之后，全面撤架清场，经营时间只有10个月。[6]国内书业连锁先行者席殊书屋拥有500多家连锁店，但规模效益并不显著，终因资金短缺歇业。残酷的现实表明，大型书城的经营中存在着以下五大误区。
1.资源利用误区
海量品种是大型书城之所以称“大”的前提条件。相对于一般零售业，如沃尔玛和家乐福平均单店10万—15万个品种，宜家7万—10万个品种，Sears（一般百货业）5万—10万品种；而大型书城在架品种量25万种以上，其全年在店周转品种至少在30万种以上[7]。但这相对于2006年全国图书动销品种的80万而言，仅仅是1／3强。这就形成了图书零售业当中的核心难题——商品和消费者的一一对应效率极低，大量的卖场资源、生产资源和流通资源处于无目的性和无序性状态。由此造成三大问题：其一，单平米和单品种的绩效极端低下；其二，动销率和库存周转率低下；其三，资金使用效率低下，经营成本和经营风险趋升。
2.图书定价误区
2007年图书平均价格为21.25元，涨幅为2.46％。从码洋份额来看，定价为25—30元的图书最多，15—20元者次之。从品种份额来看，15—20元区间最高。[8]尽管按行业现状有将近30％的图书零售毛利，但由于大型书城经营面积大、地理位置佳、工作人员多、图书品种量大，销售的毛利总额难以应付巨大的房租、物业、人工等支出。
3.图书发行折扣误区
受传统经营模式的惯性影响，我国图书发行业尚没有实行区别化明显的发货折扣，使得大型书城很难在利润结构上有大的突破。例如浙江新华发行集团，一年一般图书有25亿元的采购规模，进货折扣在60％左右。而第三极书局开业也就6000余万元的采购规模，进货折扣可以控制到62.5％。两者规模相差数十倍，但进货折扣却只有区区的2.5个百分点的区别。而在一般零售业，如果采购规模相差10倍，中间的进货差价至少要达到40％。
4.经营利润误区
通观整个行业，零售端的销售毛利润率在30％～35％之间，相对于零售业庞大的运营成本，这是一种临界的非常脆弱的利润结构。发达国家图书零售业的销售毛利润率可以达到45％～55％。如果说55％是一种过高的奢求，那么从35％到45％10个点的跃升就将盘活整个图书零售市场80％的企业。研究显示，大型书城经营最大的瓶颈是商业房租，租金支出是大型书城经营中仅次于进货成本的最大支出，处于黄金地段的书城大都靠租赁物业来补偿收益。
5.抗风险能力误区
大型书城的经营风险来自方方面面。比如，供应链的传导风险。图书发行中盘能力的缺失，寄销制转嫁的风险，最终损害了零售企业的话语权。强大中盘存在的依据是图书的海量品种以及零售终端的弱势地位。中盘作为流通的一个环节，将有可能成为依附于零售终端的一种功能。一个完整发育的图书中盘具有强大的品种、物流和资金链整合能力，它可以解决零售业的一些核心问题，如品种饱和度、到货响应速度、库存周转、滞销处理等，并最终支撑零售终端的“经销不退货”模式，为零售终端解决产业链的合理价值分配提供最终的话语权。再如，由经营模式导致的投资风险。大型书城投资大，对单店管理要求很高，信息系统和采购系统复杂，存在巨大的投资风险。据测算，大型书城单位平米投入为8000—10000元[9]，一旦运营不佳就成鸡肋，陷大卖场于进退维谷之境地。还有，当超级大卖场成为图书零售主力业态的时候，其他业态就会寻找其弱点进行攻击，并围绕主力业态的发展进一步细分市场、分流读者。当前，大型书城最为重要的品种规模优势，也会受到网上书店业态强有力的竞争。
大型书城经营的优化策略
在图书零售业，2001年美国连锁书店的市场份额达到51％，已占据半壁江山，其中巴诺、鲍德斯、百万三大连锁书店集团即占据全美国图书零售市场的30％，市场集中度高，呈现图书市场连锁寡头垄断的局面；英国W.H.史密斯、瓦特·斯东等25家连锁书店占据英国图书市场近70％的销售额；加拿大图书市场70％的份额来自查普斯特连锁书店。[11]如前所述，尽管中国大型书城的建设如火如荼，但其业态发展才刚刚起步，如何构建其在供应链竞争优势是一个值得探究的问题。
1.打造特色是第一要务
在供应链上，核心专长是企业的竞争优势。因此，在明智地选择“做大”之余，大型书城就要准确定位自己的特色——理念、营销和设计。如果定位不准确，管理方式和营销手段落后，计算机技术滞后，服务水平低下，就只能重蹈北京知道图书广场的覆辙。理念是书城的关键，营销是书城的服务，设计是书城的性格，从概念做到细节，才能实现从量变到质变的飞跃，任何一个综合性、大面积的书店并非字面上将“书店”换成“书城”就可以称霸一方。如台湾诚品书店以“人文、艺术、创新、生活”为经营理念，为书店打上感性的标签；巴诺书店则提出“图书也是消费品”，努力给书配上美丽的外表，打上时尚的标签；国内的个性书店莫过于思考乐和季风书园了，思考乐参考北美超级书店概念，吸取台湾诚品的感性行销手段，标榜高雅设计，开设咖啡吧，24时营业；季风书园已是上海的一个文化坐标，“书店本身就是言论”是它的核心灵魂。
大型书城在打造特色服务方面，有很多细节值得注意：首先是读者查询系统。书城，唯其大而品种多，如果没有先进的图书查询系统，则很难找到所需图书。其次是车位。停车场是如今建设大型卖场必须考虑的设施之一，没有车位，将加大有车族的购书成本。第三是文化消费多元。满足读者购书、文化体验、文化休闲等一站式消费的需求是大型书城的经营趋势。大众书局的美罗店，除满足读者购书外，还设有数字阅读体验馆（供年轻人上网阅读）、艺秀风（小孩子做手工）、玩具店（与儿童图书区域相连）、咖啡馆、个人电影梦工厂等，使文化消费更加多元化。
2.合适的业态是利润之源
业内人士认为，目前有五大难题困扰大型书城的经营：第一，单店生存，盈利能力有限；第二，管理粗放，成本率过高，吞噬利润，导致亏损；第三，代销制及经营不力带来的信用缺失，是困扰大卖场的主要问题；第四，大卖场只关注企业自身的构建，对消费者的关注不够；第五，书店零售的盈利模式单一，除店面零售就是团体购买，复合式的盈利模式没有建立，书店的潜力没有得到深入挖掘。因此，从某种意义上说，业态形式就是盈利模式。以北京第三极书局为例，它积极倡导“传承阅读，创新零售”，将复合业态发展得淋漓尽致[4]。面积逾10万平方米的第三极文化广场是一个不折不扣的大型文化休闲及购物中心，包括餐厅和各类以运动、旅游、教育、时尚、休闲为主题的商店，而第三极书局独揽了4个楼层的营业厅。尤其值得一提的是，第三极书局完全摒弃了传统书店统一零售的方式，采取专卖店式的管理模式，同时，上架书刊完全根据读者的消费习惯和消费行为进行全新分类。此举不光使书店的经营步入正轨，而且使得其他楼层物业销售和招商价格飙升20％以上，混业销售利润增加近50％，从而实现现金流的迅速累积和利润的迅速提升。第三极书局以图书经营为主、多业态组合的文化MALL经营模式，有效地降低书店的主要运营成本，增强了盈利能力。
3.正确评估自身的抗风险能力
罗兰·贝格咨询公司（Roland Berger）的零售业专家王敬先生精辟地指出：“零售行业是没有办法投机的行业。”图书零售在国外是微利行业，像美国巴诺和百万这等超大规模的书店，其平均利润也不过5％左右。中国的图书零售也并非暴利行业，指望靠它一夜暴富无异于天方夜谭。从长远来看，大型书城应具有从成长性的角度来看待图书零售市场，甚至能够承受由进入壁垒带来的一定程度的负增长的实力。北京市新华书店总经理鲁杰民认为，在保持正常折扣的销售常态下，以建筑面积为单位，销售额达到每年1万元／m2为盈亏临界点。以中关村图书大厦为例，其建筑面积为8800平方米，如年销售6000万元，则亏损；年销售9000万元，产生利润；年销售1.5亿元，利润才有保证。换言之，如果大书城能在3—5年内，销售额达到每年1万元／m[2]的水平，就基本能够“立足”。中关村图书大厦的初创如履薄冰，大厦在开业后第20个月才产生利润，3年时间，年销售额连续突破6000万元、9000万元、1.5亿元三关。[11]在风险承受能力方面，新华书店大卖场即使陷入经营困境，凭借国有资本的种种庇护和教材采购的有力支撑，仍可惨淡经营， “驴倒不散架”，而民营大型书城就没有这么乐观了。中国民营书业资本的最大特点就是小而散，资本联合无疑就成为民营图书大卖场的一个必然选择。但是小资本的一个特性就是往往追求投资效应“短、平、快”，喜好投资少回报快，一见形势不妙立马撤资，他们对市场反应敏感，但是缺少理性和长期规划。许多民营大型书城倒闭的根本原因在于，一开始就错误地将国营书城的制度性利润看成民营书城的商业性利润，从而忽视了最大的一项成本支出——场地租金。
4.人才是书业经营的重要资本
首先是具备综合素质的职业经理人。大书城对经理人的综合素质要求更高，除了懂经营、会管理之外，大书城的经理人还应当是文化经营活动的策划者和组织者，懂得图书市场的规律和特性。图书毕竟不是生活必需品，要把消费者吸引到书店里来，再把消费者变成读者，买了书，读了，还要再来买、继续读，如此几番，才把消费者培养成热心读者、忠实读者。因此，经理人的文化组织能力就显得非常重要。图书大卖场，就是文化大“秀”场，全凭经理人借读者俱乐部、读书沙龙、书吧，倡行书香茶艺（台湾出版人宋定西语），将其“秀”得生动活泼、引人入胜。其次是业务人员。业内人士认为，优秀人才的流失已成为大卖场所面临的最严峻的问题。
5.从源头上打造供应链信用
“店大欺社”已经成了业内的口头禅。大型书店不收上架费，能将出版单位的出版物如数上架就已属难能可贵；回款的时候自然少不了好言相劝、好礼相送。越来越多的出版社纷纷主动、全面启动《采购合同》体系，说明出版单位已经在为信用问题担忧并思考解决办法了。大型书城如果主动树立信用，就能在供应链上脱颖而出。如广州购书中心的回款虽无制度保障，但已经在业界形成口碑，其进货待遇自然优惠有加。
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